军民一体化：外包国家安全的政治
现象
9/11后环境的特点是国内政策主体通过军民融合的概念被纳入全球化的国防工业部门。从行政到行政，推动军民融合的努力已经超越了原来的界限，并且已经达到美国军方的界线。这引出了一个问题：商业部门的市场驱动逻辑能否融入非军事部门的目标和价值观？更确切地说，军民融合是9/11战略转型后的适当解决方案吗？本研究的目的不是要解决对私人承包商日益依赖的具体优点或限制。相反，这项研究的主要焦点是审查启动的政策，并继续推动军民融合的基石：战略外包。这项研究认为，在当今的威胁环境下，军民融合的程度对美国的战略政策构成了独特的挑战。在战场上有接触者的时候，会出现基本的教义问题。其中最基本的是这样一种观念，即在战争地区，要求军人为自己的国家冒着生命危险。但是，尽管人们愿意为自己的国家冒着生命危险，但他们可能不愿意为自己的公司冒生命危险。
关键词 军民融合，战略外包，防务改革举措
美军和盟军并不是在阿富汗和伊拉克打击全球反恐战争的唯一力量。政府雇用了数量空前的美国民用承包商和私营安保公司，并日益成为当今军事行动的重要组成部分。从海湾战争到恐怖战争，军事人员对承包商的比例已经从1991年的50比1急剧变为现在的10比1（歌手，2008）。国会研究机构（CRS）最近的一份报告估计，约有15,279名武装和徒手武装的安全承包商在伊拉克运营，在阿富汗有超过70,000名这样的承包商，这加起来就是联邦政府在单独的承包商服务方面花费约2540亿美元。截至2009年6月30日，伊拉克和阿富汗以及周边国家的国防部承包人员达243735人（Belasco，2009）.国家安全已成为美国政府外包最多的服务之一。美国国家安全如此严重依赖私营军事公司和商业实体？答案在于后冷战行政当局（不论党派隶属关系）一直致力于通过军民融合政策的制度化来改革美国的国防工业部门。
为了适应全球市场的现实情况，国防部（国防部）发起了军民一体化（CMI）政策。 CMI是一种各种各样的政策举措。 民用军事一体化运动最初被定义为“利用国防技术和产业基地和更大的商业技术基地建成一个统一的国家技术和工业基地”的过程，已经从行政管理演变为管理（技术评估办公室，1995年）。 CMI运动的中心是1997年的国防改革倡议（DRI）和商业革命。 这两个计划都试图将私营部门的最佳商业实践纳入国防部的国防管理和出口政策（国防部，2001b）。
推动私有化和外包的努力一直是推动改革五角大楼“做生意”的努力的一个不断增长的组成部分。奥巴马总统最近的评论“我们不能建立我们需要的21世纪的军队。 。 。除非我们从根本上改革国防部开展业务的方式“似乎与克林顿和布什政府呼吁改革旨在CMI（迈尔斯，2009）一样。即使在美国继续对伊拉克和阿富汗进行军事干涉的情况下，CMI政策的持续性仍然非常明显。传统上，在冲突发生时，绩效在收购和采购领域胜过成本。正如国防大学采购和采购项目负责人向我表示：“如果你打仗，不要告诉我你不会给我足够的子弹来杀死敌人。我想要19倍的数字，因为我不知道会发生什么。作为一名士兵，我不希望及时发现炸弹，恰好及时穿上鞋子或者及时给医疗用品。“然而，作为一个战争的国家，美国政府仍然在追求”商业商业行为“。外包给私营承包商的活动。
为了充分研究冷战后CMI政策议程与国防部对私营军事承包商日益依赖的关系，本研究将分部分进行。第一部分将检查DRI的演变和弹性，作为临时政府执行的最初一套政策。 DRI将重点关注竞争性和战略性外包，继续将“非传统因素如经济因素考虑在国防采购决策过程中更普遍的地位”。接下来，本文将考察全球趋势是全球化，私有化的安全，这对国家垄断武力的假设提出了挑战。最后，本研究将探讨商业部门的市场驱动逻辑是否可以融入非民事，军事部门的目标和价值以及CMI在“推动全球化”中未来可能面临的问题。并不是详细讨论手头的问题，本研究打算开始提出并回答有关围绕国家安全外包的政治问题的重要问题。
国防管理改革：追求更经济，更快，更好？
正如国防管理改革的典型表现，主管部门的变革给国防改革带来了新的观点或重点（弗朗西斯，瓦尔特，布鲁克和哈金斯，2006年）。 1993年，佩里国务卿召集了国防工业机构的军事和平民成员，他们被称为“最后的晚餐”。在这个新的后冷战世界中，佩里解释说，该国面临世界范围的平衡变化的权力和舒适的减少普遍存在的危险威胁。佩里向国防工业传达的信息表明，在军事准备和建设需要较少的气候下，军方不再可能成为商业防务承包商的“面包和黄油”。由于政府无法成为他们的防务产品的主要消费者，佩里鼓励国防工业加强向盟国或友好国家出口的努力。转向国防部的领导层，佩里宣称，他们在冷战后防务领域的任务就是把该部门更像是一个企业，以提高效率和生产力，从而植入商业革命的种子。
为了配合全球战略和经济格局的根本变化，国防部优先事项的基本思路发生了转变。 在冷战期间，国防部的主要重点是性能质量，无论成本超支或工业裁员。 在没有直接的军事威胁的情况下，佩里断言，虽然表演很重要，但国防部的优先事项现在必须围绕成本。 佩里认为，在不影响军事表现能力的情况下，可以在收购和采购过程中降低成本并实现更高的效率。 对于佩里而言，解决方案更加强调军事功能的私有化和外包，后者在CMI运动中起着决定性作用（Francis等，2006）。
DRI诞生于国防部长佩里寻求的商业革命。 负责收购，技术和物流的国防部副部长雅克·甘斯勒（1997年至2001年）总结了这项对获得国防采购改革的追求，其中陈述了以下内容：
国防部寻求最终导致系统集成的国家承包商的整合，然后获得来自任何国家或任何全球供应商的同类最佳产品。 如果最好的精密玻璃来自德国，为什么不在那里购买。 当你真正开放我们的任何武器系统时，你会发现很多来自日本的半导体，因为它们是最好的，并且越来越多地采购商业最先进的技术的成本更低，性能更高， 更可靠。
DRI通过四大支柱解决成本与绩效之间的矛盾：再造者，整合，消除和竞争。 首先，它试图重新设计国防部的商业惯例，以反映在商业领域采取的成功管理战略。 其次，它整合了国防部长办公室（OSD），旨在简化其总体工作，消除重复劳动，并将计划管理从公司总部转移到实地。 第三，DRI试图消除系统内多余或过时的基础设施，并关闭多余的军事基地。 最后，它刺激了与私营部门加大对国防部职能的竞争，从而提高质量，降低成本并更快地对客户作出反应（国防部，1997a）。
在国防部长科恩的帮助下，DRI成为现实。科恩对该计划的抱负是，除了两个支持机构和大量备忘录外，DRI的四个基础支柱将全面得到每年净节约60亿美元用于保持适当的部队结构以及减少基础设施。科恩设计DRI是一个持续的改变，而不是一次性的改革。 在DRI下，科恩试图将新技术纳入国防部，并模仿革新商业领域的成功业务流程。 换句话说，DRI将改变军事采购和采购流程的战略文化和价值体系。
DRI四大支柱下的政策发现了两个相关机构，即国防管理委员会和防务改革倡议办公室的指导和支持。国防管理委员会在实施部门改革和推动未来改革计划和努力方面担任领导角色。 1998年冬天成立，理事会的董事会负责监督国防部继续再造的任务。由国防部长主持，理事会成员包括国防部秘书处高级决策者和军警部门以及其他文职领导人，他们联合为一系列重要的改革政策和相关方面提供指导问题（国防部，1997a）。该委员会确保执行国防部指示的改革举措，必要时向国防部长提出改革建议，并审查防务机构的执行合同（国防部，2001年a）。
1998年5月成立的防务改革倡议办公室负责向国防部各级管理层提供行政领导，以促进，协调和引进与该部其他改革相辅相成的改革举措。 DRI办公室由八名人员组成的小型员工直接向副国防部长报告，负责监督该计划的整体演变，并监督其逐步向其完整实施方向发展（国防部，2001年b）。
国防管理委员会与DRI办公室共同发布了17份管理改革备忘录（MRM）和54份国防改革倡议指令（DRIDs），内容涉及广泛的问题，并包括关于塑造“具有企业精神的国防部。“在2001年解散之前，国防管理委员会办公室声称已发布的MRM和DRID中95％的行动已经完成。这些文件中的大多数详细介绍了旨在促进缩小OSD在以下领域的流程：采购管理，财务管理，人力资源管理，信息管理，安装管理和物流管理。他们通过引入，改变或消除步骤来规定改变国防部程序的手段;利用新的信息技术;重组特定的组织结构;或通过培训，工作定义或减少劳动力影响流程中涉及的雇员。
直到1999年，四大支柱扩大后，防务改革的四大支柱才成为组织DRI的基础。 该方案的新的扩大结构以以下领域的改革为中心：通过消除不必要的基础设施和改变收购和物流来采用最佳商业惯例，生活质量，财务管理，竞争和储蓄（国防部，2001年b）。 DRI办公室描述了这些变化：
随着一些举措达到最终状态，其他举措开始实施，DRI的结构随着时间的推移而发展。 然而，目标和基本原则保持不变，为国防部领导层走向改革道路提供了一个一致的观点。 （OSD，1999）
DRI的构思设计类似于生活方式的改变 - 永远改变了国防部开展业务的方式。 特别是DRI的外包组成部分蔓延到布什政府的国防部长拉姆斯菲尔德手中，作为用冷战后国防预算打击反恐战争的手段。 在2001年，拉姆斯菲尔德发起了国防部收购和物流卓越周的启动仪式，重点是打击国防部采购和采购实践中的官僚主义低效（Garamone，2001）。 拉姆斯菲尔德转型议程的核心组成部分是向防务机构注入商业管理活动。 拉姆斯菲尔德的议程包括取消72个与收购有关的咨询委员会中的31个，投入4亿美元用于军队住房的公私合作，并利用设施进行私有化，并建立国防业务委员会以利用外部专业知识来改进该部门的业务实践。
本着同样的精神，国防部长盖茨最近表示需要继续进行收购改革，因为“9/11之后开放的国防开支正在关闭”（贝内特，2009年）。在奥巴马政府的领导下，卡特收购国防部副部长，物流和技术部门立即要求进行全面的国防采购改革。卡特和盖茨不得不将私营军事公司的短期业务目标与长期的国家安全目标相协调。盖茨已经承认，战争票价，国际系统变化和美国政策的转变为私营军事公司（如BlackwaterUSA和Gryphon集团安全解决方案）创造了越来越大的市场。为了解决将军事职能外包给私营部门的政治和经济后果，盖茨最近选择雇用更多的政府雇员来管理采购。他谈到了在一些收购项目中“合同管理承包商”和政府监督的必要性（Garamone，2009）。此外，2008年国防科学委员会（DSB）关于新政府推荐的报告进一步警告奥巴马政府，“国防部的商业行为正在对军队造成长期的破坏性影响”（DSB，2008年）。
防务改革倡议：推动“走向商业”
美国国防部于1993年发布的“自下而上”评论是克林顿政府对国防工业部门重组政策的第一个表述。国防部面临着改革国防部的收购和采购过程的不切实际的任务 - 把国防工业从其主要收入来源，政府的防务合同中撤出，同时创建下一代战斗部队。克林顿政府对这个要求建立更加全球化，面向商业的国防工业企业的呼吁的答案是制定DRI。当和平爆发时，国防部开始将收购和采购过程视为涉及三个要素：成本，时间表和绩效。根据国防大学工业研究项目主任和收购教授的说法，“在商业革命中，国防部一直在崇拜一件事：成本。所以，驱动力就是金钱。“鉴于冷战结束，国防部长威廉J.佩里通知他的部门，它现在面临的任务是让自己更像一个公司，以简化收购和采购流程和削减成本，在面临没有直接威胁的世界范围内（国防部，1997a）。商业革命直接面临着衡量国家安全和经济重点的分裂性问题。 DRI最初是为了将新的商业实践和思想整合到国防部，同时还承认该部门的目标。用科恩国防部长的话来说，“美国企业开辟了一条道路，我们打算效仿他们的成功。如果我们在进入21世纪时拥有我们需要的力量，我们别无选择。“（国防部，1997b）
虽然技术上在2001年被淘汰，但DRI的计划已被纳入国防部的结构转型工作。因此，要最准确地评估DRI的成功和成就，就必须评估每个分类下的个人计划和政策.7对第一支柱进行批判性评估表明，在国防部实施现代商业实践的成功与否已经多种多样这点。为了重新设计商业运营，国防部在2000年1月1日的目标日期为实施主要武器系统的无纸化合同程序做出了重大努力。使用CD-ROM或因特网用于合同目的已被证明是简化流程的有前途的途径。其他举措包括使用政府购买卡或信用卡用于国防部采购少于2,500美元（国防部，1997a）。这些购买卡现在用于合格购买的90％，从而增加了在线和传统采购的范围和效率。虽然采购卡的实施取得了稳步进展，无纸化签约的转变看到了早期的成功，但执行过程中出现延迟。
旨在重新设计国防部实践的其他计划包括提供“全面访问可见性”，并努力增加主要供应商的使用。由于防务界的接受不佳，这些举措遇到了重大障碍。国防部旅行系统的改革更成功。结合现代化的商业程序和技术，导致成本大幅下降，因为使用计算机技术降低了现在用于资助过多文书工作的大量旅行成本。国防部还创建了用于武器支援和物流的无纸化系统，并停止了全部国防部范围内有关互联网和CD-ROM出版物的条例和说明（国防部，1997a）的大量印刷。
第一支柱下的最终政策变革重新设计了传统的军事采购流程。随着更先进和安全技术的结合，国防部日益转向使用更多的在线预防措施来取代传统的老式手段。此外，商业革命促使国防部以更现代化的商业“即时”思维（国防部，1998）取代了传统的军事“即时”的物流管理思路。在“合适的情况下”的情况下，国防部始终如一地生产出超过必要的产品，并在仓库中储存武器和备件，随时随地提供。“商业革命”发现，浪费资源，时间和金钱，导致租赁仓库中的剩余物品占用空间。纳入“准时制”的心态改变了制定程序的重点，使防务公司能够按照政府的要求生产和交付补给品或更换零件
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