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提高汽车服务质量工业:精益思想的方法
摘要：本研究的目的是识别汽车服务中心的挑战，并确定最佳解决方案，以提高整体性能。更具体地说，研究有以下目标:利用精益战略提高生产率;减少浪费、非增值活动;创造一个简单易行的工作环境;开发5S审核控制系统以维持改进过程;教导清洁级的人使用精益战略的好处。本研究报告的研究基于一个组织使用精益PDCA (Plan-Do-Check-Act)方法、5S工具及其应用来提高生产率的单个案例研究。通过不同阶段的数据分析，找出了汽车维修问题的根本原因。为保证工艺的可持续性，对工艺参数进行了优化和测量。精益战略导致了与生产过程相关的能源和非增值活动的减少。此外，研究还创造了视觉化的工作环境，增强了生产氛围，创造了简单易行的工艺设计，为未来的持续改进打下基础。由于这项研究的结果，生产率将每天增加15辆车，这将是本组织的一项显著成就。该研究为组织提供了关于质量概念的适用性和重要性的指导。为了生存，组织需要持续地从事面向发展的活动;不管这些活动是如何标记的。本研究也将作为该领域进一步研究的基础，重点关注这些概念的实践经验。
关键字：精益思想，PDCA, 5S，汽车服务业
1 介绍
文章从精益思想的角度对提升汽车服务质量进行研究，探究了如何进行汽车服务质量提升的方法。为保证工艺的可持续性，对工艺参数进行了优化和测量。精益战略导致了与生产过程相关的能源和非增值活动的减少。此外，研究还创造了视觉化的工作环境，增强了生产氛围，创造了简单易行的工艺设计，为未来的持续改进打下基础。由于这项研究的结果，生产率将每天增加15辆车，这将是本组织的一项显著成就。该研究为组织提供了关于质量概念的适用性和重要性的指导。为了生存，组织需要持续地从事面向发展的活动;不管这些活动是如何标记的。本研究也将作为该领域进一步研究的基础，重点关注这些概念的实践经验。希望本文的研究能够为汽车服务的发展起到进一步推动作用，使其更好的适应现代这样一个竞争激烈的时代。
1.1 精益服务
服务业关注经济的疲软部分;人们在哪里奉献他们的时间、技能和提高生产力的技术诀窍的性能。生产服务需要的自然资本相对较少，但比农业或工业产品更多的人力资本。与全球趋势一致，印度的服务业在过去十年也增长迅速。事实上，中国的经济增长高于农业和制造业的增长。它现在占GDP的51%。在贸易模式下，服务贸易的增长速度与商品贸易在1990年代的增长速度相同。它在全球贸易中所占的份额已达到24%左右。
精益管理的指导原则包括:从最终客户的角度定义价值。识别业务流程中的每一个步骤。消除那些没有创造价值的步骤。严格执行创造价值的步骤序列。连续重复前三个步骤直到所有的浪费都被消除。
从消费客户的角度工作 “价值”是指顾客愿意支付的任何行为或过程。精益还考虑了由于超负荷(“Muri”)而产生的浪费和由于工作负载不均匀而产生的浪费(“Mura”)。从消费产品或服务的客户的角度来看，“价值”是客户愿意为之付出的任何行为或过程。精益的概念可以追溯到日本工业。丰田是第一家成功实施精益生产系统的公司。
从本质上说，精益的核心是要突出什么通过减少其他东西来增加价值。精益生产是一种管理理念，主要源自丰田生产系统(TPS)(因此“丰田主义”这个词也很流行)，直到上世纪90年代才被认定为“精益”。TPS以专注于减少丰田原七块浪费以提高整体客户价值而闻名，但它确实存在对于如何最好地实现这一点，有不同的看法。从一家小公司到世界上最大的汽车制造商，丰田公司的稳步增长将注意力集中在如何取得[3]这样的成功上。服务过程往往有很长的周期，很多。
复杂的变量、多个决策点和与各种计算机系统的交互以及许多增值工作经常发生在人们的视野之外，在人们的头脑中，精益思想和工具非常适合，并且可以为服务行业带来巨大的好处。由于服务过程不是物理上可观察到的，特别有用的是像可视化管理这样的工具，它们使无形的工作过程变得可见，而技术则专门开发团队成员的创造性解决问题和关键的思考能力[4]。
1.2 背景和动机
服务业关注经济的疲软部分;人们在哪里奉献他们的时间、技能和提高生产力的技术诀窍的性能。生产服务需要的自然资本相对较少，但比农业或工业产品更多的人力资本。与全球趋势一致，印度的服务业在过去十年也增长迅速。事实上，中国的经济增长高于农业和制造业的增长。它现在占GDP的51%。在贸易模式下，服务贸易的增长速度与商品贸易在1990年代的增长速度相同。它在全球贸易中所占的份额已达到24%左右。
1.3 问题的讨论
农村和城市地区的基础设施需求不足，无法满足不同行业的需求。电力和水资源短缺等问题仍然很普遍，对该行业的发展是不利的。服务业被认为是增长最快的行业在过去的十年里，这个行业贡献了超过57%的GDP。尽管如此，它只创造了总就业的25%。顾客满意度直接取决于对顾客的礼仪和行为。这是一个好的服务业的标志。不公平竞争，缺乏激励，高利率，不适当的预测妨碍了商业的发展。
1.4 问题公式化
值流映射已经被用来定义问题。它被用来分析当前的状态，也被用来提出未来的状态。价值流图不仅考虑了产品的活动，还考虑了支持基本流程的管理和信息系统。这在减少周期时间时特别有用，因为除了流程流之外，还可以深入了解决策流程[3,5]。
1.5 目的和目标
目的:
将精益理念应用于服务业，减少浪费，提高生产时间。
目标:
bull;提高生产效率和绩效系统通过精益原则。
bull;改善任何一种产品的底线状态这对系统性能有不利影响。
2 案例研究
为了达到预期的研究效果，对该行业的发展情况有更加全面、深入的了解与认识，文章通过案例研究的方式进行。
2.1 对这个行业
该组织是印度第一家也是最大的汽车经销商。其母公司拥有近75年的汽车行业经验。这家公司所做的每一件事都有很强的优秀文化。这帮助它从客户那里获得了极大的忠诚度，使得它的大部分业务都来自于现有客户的推荐。如今，它拥有卡纳塔克邦最大的经销商网络，拥有5个展厅、16个销售信息中心、25个车间和5个二手车销售展厅。公司拥有超过2550名专业人士，致力于为客户提供最优质的服务。
2.2 工艺流程
车辆到达:汽车到达工厂入口处。在这里，一个服务顾问被分配给那辆车，他将客户的投诉(如果有的话)登记到日志中，称为工作卡。进行测试驱动，并与客户一起识别与汽车的运行时问题。技术问题显式地记录在作业卡中，并将预计的交付时间通知客户。一名监督员负责监督汽车在工厂的运行。
清洗:待维修的汽车被送到第一阶段洗。这有两个用途:汽车维修前的划痕和凹痕可以知道;由于汽车的整个车身都是没有灰尘的，所以维修可以相当简单。可以说这个步骤是为后期的服务提供帮助的，只有这些方面的服务更加的完善，才可以促使后期工作更好的展开。
干燥:清洗过的汽车用高速喷射干燥空气加速蒸发过程。然后用一块干净的布擦拭身体和内部，彻底清除残余的水和灰尘。这一步骤是为了将汽车清洗的更加干净，将各种残余的水分以及灰尘都全部清除，达到更好的清洁效果。
在海湾的进程:下一步是把汽车到可用湾进行处理。对于那些需要更换机油的人，用液压千斤顶把汽车吊起来，露出车身下面。一旦这样做了，其他的功能，如车轮去除，修复轴和泄漏检查可以相对容易地执行。
检验:加工过的汽车现在需要详细检查错误。因此,检查人员被指派检查在海湾过程中可能被忽略的错误。如果进行了重大维修，可以进行第二次试车;这也需要第二阶段清洗。
调度:最后，经检查员同意，车辆是所有设备都将按照约定的时间交付给客户。客户的账单和交易发生在办公室。
通过将这些方面的工作做好，才可以确保汽车的清洗以及维修等工作做好。进而促使客户对汽车服务的满意度得到提升，以达到推进服务质量提升的目的。
3结果和讨论
结合前文的研究以及分析，将有关内容进行如下讨论与分析：
3.1 计划
研究的第一个阶段涉及发现必须做出改变和改进的关键领域。分析的过程包括对问题的讨论、观察和广泛的头脑风暴以及可能的原因。由此，各种精益分析技术发现了存在的问题和根本原因。需要关注的关键领域和发现的问题是:汽车的冗余运动;过多的库存;因备件短缺造成的停机时间。
首先进行了分析，找出其根本原因冗余的运动车。对于这个分析，在与参与过程的人协商后，产生了一个根本原因分析。该表分为人员、过程、工具、管理、设备和库存[6]。根本原因分析如表1所示。在对汽车冗余运动的根源分析的基础上，进行了汽车头脑风暴这导致了两个原因的发现——工人们缺乏精益意识;杂乱的汽车。
图1 鱼骨图缺乏精益意识
下一个步骤涉及详细阐述更多的问题员工缺乏精益意识。有必要找出导致这种情况的原因，并寻找可能的原因。这一步需要使用鱼骨图(图1、图2)，分为人、工具、设备、过程和管理。可能的原因是[6]。
图2 缺少杂乱的汽车鱼骨图
第二个重点是过剩问题库存。为了得到一个清晰的画面，使用的问题解决技术是为什么分析。为什么分析是一种根本原因评估技术，它包括问一系列为什么要找到问题的根源。问题“为什么”被问的次数取决于答案的到达，并且没有最小或最大限度[5]。进行了分析，找出了存在问题的三个主要原因。他们是：
bull;停车场的空间限制。
bull;改变车辆的工艺交货期。
为什么会这样分析如图3所示。第三个重点是缺备件。A为什么-为什么要进行分析来得出解决方案(图4)。从图表中可以看出，备件的数量并不多。此外，如果要采取任何适当的措施来解决这一问题，还需要检查损坏的部件是否有保证。此流程会消耗时间，从而增加流程的交付时间。
图3 为什么要对过剩库存进行分析
图4为什么要分析备件的缺陷
3.2 做
这个问题解决周期的第二个阶段是做。以下步骤作为解决前一步中发现的原因的方法。要执行的第一步是准备值流映射(图5)，当前布局(图6)，分析当前状态开始于5S和可视化看板的应用。它被应用于所有相关的设备和汽车，不仅在一个特定的部分，而且被纳入所有的解决步骤。
图5 值流映射——当前场景
图6 当前的布局
图7 新的布局
第一个S是5S排序，将在整个过程中应用整个工厂的空间。此步骤用于将工厂地板上需要的物品和要放在不同位置或要丢弃的物品分开。为了帮助完成这项任务，研究人员使用了高度可靠的红色标记技术。这包括创建一个标签，该标签包含要标记的设备的信息。标签被绑在被认为在设定的时间内不合适的物品上。过程的概念向有关人员解释。在时间持续之后，标签将被删除[7]。
下一步是开发一个改进的布局促进工厂内汽车的快速和快速移动。所作的更改将与组织董事总经理、总经理、服务顾问、监事、检验员和参与工厂的技术人员。新的布局具有所有必需的重要更改。Visual看板帮助将免费的服务车与付费的服务车隔离开来，或者将那些因轻微并发症而出现严重并发症的汽车隔离开来。备件可以通过通知主管及时提取备件而不是由技术人员提取备件，从而将停机时间降至最低。
合并后预期的变化修改后的布局是:
bull;工厂内汽车的运动可以被控制检查；
bull;增加生产力；
bull;交货期较短的汽车可以清楚地显示出来区别于那些较长的交货时间；
bull;持续消除夜班的可能性；
实施建议的措施新的布局(图7)也是以这样一种方式开发的:可以使用更多的建筑面积来做有价值的附加工作。新的布局也大大减少了建筑面积上的存货。下一阶段将估计提高生产力。
3.3 检查
在检查阶段，研究人员使用软件模拟来验证上述变化。利用“Gemba”或实时观察的概念，确定每一个隔间的汽车的加工时间。使用Gemba和头脑风暴确定流程提前时间的减少。这些值构成为提出未来状态而创建的模型的输入(图8)。
图8 价值流映射——未来场景
由于资源和技术的限制，竞技场。利用仿真软件计算每个过程的平均增加值时间[6-8]。根据流程图建立了仿真模型。所收集的数据(到达间隔时间及其分布、每次到达的实体、服务费率及其分布、工作人员数量及其工作时间表)被输入模型。这样准备的模型，运行5次，每次8小时一天(因为工厂每天只运行两个小时)。该模型在没有任何预热期的情况下运行，因为它是一个终止模型，并且标识了kpi(关键性能指标)。为了验证模型，研究者在开始的时候仔细检查动画屏幕和动态统计，确定动画是否模仿实际系统。然后由为研究而组成的专家小组对人脸有效性进行了验证，他们的宝贵意见有助于对模型进行扩充。最后，仿真模型的输出为与实际系统输出相比。因此,一天的学习进行KPI的识别，并与仿真模型的输出进行比较。由于结果之间的差异小于10%，在允许的标准总差异范围内，仿真模型被认为是可接受的和有效的。也就是说通过这样一种方式，对汽车服务领域的发展以及改进会有更大的推进作用，使其能够适应这样一个快速发展的时代，避免其在未来发展的过程中可以满足更多客户的需求，也为自身赢得更加广阔的发展空间。
3.4 行为
所有的改变都建议在长期基础上执行，只有坚持才可以达到最终的改变，若是只关注眼前，忽视了长远发展，将会使自身的发展受到不良影响。从长远发展的角度看，正在按照有关组织的规则和政策制定使这些变化标准化的程序。这一阶段还包括在工厂人员和所有有关人员之间建立意识，包括5S、适当的工具保存方法、海湾的清洁和简单的精益技术[9,10]。各种检查表是为了标准化而开发的。在研究的基础上，改进了工厂的布局如图8所示。阴影部分显示了可以为汽车运动清除的区域。在
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