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比较两种团队构建方法：绩效衡量评估
Maria Vincenza Ciasullo and Silvia Cosimato
Department of Management and Innovation Systems,
Universita degli Studi di Salerno,Fisciano,Italy
MatteoGaeta
Department of Information and Electrical Engineering and Applied Mathematics, Universita degli Studi di Salerno, Fisciano,Italy,and
RoccoPalumbo
Department of Management and Innovation Systems,
Universita degli Studi di Salerno,Fisciano,Italy
摘要
目的——本文报告了一项比较两种不同的团队建设方法的研究。第一种是传统自上而下的管理方法。第二种是基于共识模型的混合底层方法。本文的目的是确定这两种方法中哪一种是最有效的绩效衡量手段。
设计/方法/方法——使用案例研究方法，收集并分析一个小型的家庭汽车维修公司的数据。数据收集方法采用混合收集法，收集内容包括参与者观察、焦点小组、调查问卷和组织绩效报告。为了团队性能比较，选择了8个常规维护工作的便利样本。比较两种团队构建的数据是领先时间、客户满意度评分和员工满意度评分。
研究结果——在所有三种性能指标中，采用传统的自上而下的方法，即工作完成得更快，同时也让客户和员工都得到了满意的结果。
研究限制/含义——这是一个探索性的案例研究，仅限于一个小型的家族企业，因此，研究成果不具有普遍适用性。
现实意义——作为管理者挑选工作团队的选择，管理者应该参与并授权员工选择他们自己的团队的权利。这有可能为客户和员工提供更快的交付时间并提高满意度，同时也能提高公司生产力。
本质/价值——这是第一个将混合自下向上的方法与团队建设的性能进行比较的实地研究，它表现为更传统的管理、自上而下的团队建设方法。它为将来进行更广泛的研究铺平了道路，以测试这些发现的普遍性。
关键词 团队建设，员工授权，员工参与，混合团队建设，团队分配
论文类型 案例研究
1.介绍
在管理研究中，团队建设是一个流行的概念（Salas等人，1999），是组织发展的一个重要组成部分（Smither等人.，2016）。Thamhain和Wilemon（1987，第130页）将团队建设定义为“将不同的需求、背景、专业知识转化为一个完整有效的工作单元的过程”。从这个角度来看，团队建设的目的是在个人、团体和组织需求之间建立一个平衡（Salas，1993），并为实现此共同目标而努力（Iqbal等人.，2015）。
此外，团队建设可以被描述为一个有计划的、经过深思熟虑的过程，旨在促进在一个群体种能采用有效的工作实践（Aga等人，2016）。它包括对组织任务和责任分配方式的深入分析，包括对团队过程的彻底检查（Klein等，2009）。最终，除了创建一个效率高且富有凝聚力的团队之外，团队建设还是检测和解决以下问题的关键干预措施（哈代和Crace，1997;
Salasetal,2008):
·团队内部的人际冲突;
·资源的不当使用;
·角色的模糊性;
·团队成员无法满足涉众的期望。
根据这些考虑,认为团队形成的一个至关重要的步骤在于团队建设活动——也就是说，成员选择提高团队能力从而完成组织分配的目标, (Wi等人,2009)。大部分的科学文献都把注意力集中在领导者在建立和有效团队中所扮演的角色上。Lyubovnikova等人（2015）指出，领导者能够通过自反性——即适当地选择团队成员并塑造他们的行为——来影响团队表现。此外，领导者的行为与团队的主动性和响应性有关，无论团队成员的属性是什么（Wu and Wang，2015）。此外，领导者的情感属性被认为会对团队成员在组织变革过程中的凝聚力和表现产生积极的影响（Neil等人，2016)。尽管如此，人们普遍认为团队成员本身可能会对团队运作过程和性能产生深远的影响（Marks等人,2001;Salas等人,2001)。事实上，他们在分析和批评当前做法以及参与对业务流程的持续诊断和重新设计时所作的贡献，被描述为是一种提高团队绩效的十字形（Barrick等人,2015；Fonti and Maoret,2016)。
为了本次研究目的，我们考虑了两种不同的团队形成方法：一种基于领导选择的传统方法（Tjosvold和Tjosvold，2015），以及一种依赖于员工参与的混合方法（Appelbaum等人人，1999）。本次研究目的特别在于：
·将传统的自上向下的管理方法与基于herrera-viedma等人（2007）建议的一致模型的混合自底向上方法进行比较和对照。
·确定这两种方法中哪一种方法能最有效地在多个组织性能度量中衡量团队绩效。
2.理论背景：两个竞争团队的形成方法
坚持传统的团队建设方法，领导者根据组织的突发事件和特定客户需求建立一个团队（Ammerter和Dukerich，2002）。团队分配通常会受到客户的感知重要性、将要执行的操作的特征以及组织成功任务的微妙性的影响（Gustafson和Kleiner，1994）。此外，在大多数情况下，领导的选择都受到几个因素的影响，其中包括：
·员工的普遍能力;
·员工心理和职业态度评估;
·员工对组织任务的跟进(Gillard and Price，2005）。
换句话说，领导者角色应做的是建立一个有凝聚力的、忠诚的团队，所有安排做到正式规范，以最大限度地减少人际冲突和加强合作（Taggar andEllis，2007）。然而，一些问题挑战了这种传统团队建设方法的实际实现。首先，特别是在小公司里，团队的形成过程受到一系列主观和不可预知的问题的影响，其中包括领导者的情商（JordanandTroth，2004）。此外，领导的选择也受到并发和竞争因素的影响，例如与团队建设活动相关的成本（Riener和Wiederhold，2016年），信任（Dirks，2000），移情（Horn，1997）和过去的经验（Rentsch等人，1994），这些都不允许关注员工的技能和能力。最后，很可能是一种路径依赖关系影响团队分配过程，这通常依仗于过往的成功决策（Palumbo，2016）。以上这些都可能会导致团队表现不佳。
为解决上述问题，本文提出了一种由员工能力和共识驱动的团队建设的混合方法。更详细地说，我们确定了混合团队形成的五个阶段，即：
（1）工作订单（WO）属性和员工能力的建模：在这一阶段，研究人员将调查他们的特征和完成任务所需的专业知识。此外，还对员工的能力进行了概述和解释。为此，使用了知识、技能和态度（KSA）模型（Loia，2010;Sampson和Fytros,2008)。根据这个模型，雇员的能力是由三个组成部分建立起来的：知识（K），即一般的认知能力在组织内正常运作;技能（S），它特定于情境的心理-运动能力来完成特定的组织任务;态度（A），即一种内在的和情感上的能力来涵盖组织的角色。
（2）“理想”团队的建立：在这个阶段，本文设计并实现了一个算法以匹配执行特定组织任务所需的能力和可用员工的实际能力。对于每个工作订单，在本人自己KSA之间显示最佳匹配的员工和完成特定工作订单所需的能力的员工被识别并被选进“理想”团队。
（3）“自下而上”团队的建立：对于每一个工作订单，包括“理想”团队的员工都参与了建立一个替代团队，这被认为是有效的满足客户的期望。因此，如果“n”成员的“理想”团队，“n”自底向上的团队建立起来。一个或多个自下而上的团队有可能由“理想”团队中的相同员工组成。
（4）专家鉴定：在这一阶段，确定了“k”名专业人员，其中kgt;n。在那些表现出满足特定工作秩序所需能力的人员中，随机选取m名专业人员。剩下的（k-m）专家是在那些没有表现出满足特定工作要求的能力的人当中随机发现的，这些工作要求涉及到更多的员工。那些参与“理想”团队的人不能被选为专家。
（5）建立“混合”团队：利用Herrera-Viedma等人（2007）提出的共识模型，专家工作人员参与到迭代组决策（GDM）问题中，该问题的目标是在流程的第三阶段中所建立的自下而上的团队中选择合适团队。这种方法并不是在专家工作者之间达成协议，而是在最合适的团队中建立一个共识，以完成特定的工作顺序。一种特殊的算法（如附录中所描述的）用于促进专家工作者之间的共识。同样，在这个过程中也可以让一个主持人参与进来。主持人不需要直接参与讨论，但需要知道每个专业人员的偏好以及在过程的不同阶段所达成的共识。通过这些信息，主持人观察专业人员之间的互动，并为他们提供了额外的数据以减少分歧并促进达成共识。
该模型已经在不同的环境中进行了测试（Bassano等人，2016年），并确认：员工参与团队形成过程可以建立有效的工作组，匹配员工能力和所分配的组织任务等特殊特征。然而，它还没有被拿来与更传统的团队形成方法进行比较，本文希望纠正这一疏忽。值得注意的是，这两种不同的团队形成方法是为何不同，以及它们如何影响团队的能力以满足内部和外部利益相关者的期望，从而激发更多的概念和经验的发展。
3.发现
3.1面对面比较两种团队建设方法
表三描述了根据领导选择建立的团队的组成，以及每一个被调查的混合模型。有趣的是，这两种方法为8个WOs中的7个不同的团队组合铺平了道路。该团队的结构在WO8中并没有变化。在大多数情况下，这两种团队建设方法在11月的时候就出现了分歧。这是1、2、WO5、WO6和WO 7的结果。在两种情况下（3和4），混合模式不同于两个成员的领导选择，对应的是团队的一半。
在工作角色方面的所有专业都至少显示出两种方法的差异，唯一的例外是焊工。研究人员发现，在团队建设中引入混合模型更敏感。由领导者建立的团队在时间效率方面表现出了不同的表现。在两种情况下（分别为1和7），它们显示了较差的时间有效性。有趣的是，与领导者选择的团队相比，混合团队被发现的时间更有效，因为员工需要在不同的工作角色和专业之间进行紧密的协作。另一方面，由领导者建立的团队在以独立和非沟通的任务为特征时似乎是有效的，也就是说，具有不同专长的员工可以自主地处理不同的步骤。
3.2 团队建设对团队绩效的影响
3.2.1探索时间构建与团队效率之间的关系。
数据4报告由领导和混合团队建立的两个团队的实际完成时间和目标完成时间。尽管这一措施并不能提供可靠的团队有效性证据，但它可以收集有关不同团队有效满足客户需求的能力的有趣见解。令人惊讶的是，与大多数WOs的目标完成时间相比，混合团队的实际完成时间更低。更详细地说，这在8个WOs中有5个是正确的：1、WO4、6、7和8。另一种情况是，在两种情况下，基于共识模型的团队的实际完成时间比目标完成时间要稍微高一些。
这是2和3的情况。只有在一种情况下（WO5），实际的完成时间和目标完成时间匹配。
由领导者建立的团队在时间效率方面表现出了不同的表现。事实上，在8个WOs中，有3个显示了它们的实际完成时间，包括：WO 3、5和6。此外，他们的实际完成时间在wo2、WO4和wo8上完成了目标的完成时间。在两种情况下（分别为1和7），它们显示了较差的时间有效性。有趣的是，与领导选择的团队相比，混合团队被发现更有时间效率，因为WOs需要在不同的工作角色和专业之间进行分离。另一方面，由领导者建立的团队在以独立和非沟通的任务为特征的WOs时似乎是有效的，也就是说，具有不同专长的员工可以自主地处理不同的步骤。
3.2.2团队建设方法对团队环境的影响。
在焦点小组中，员工被要求对组织环境进行自我评估，根据领导选择和混合自底向上的方法，检查他们已有经验。在参与调查的大多数情况下，都发现了在参与安全或任务导向方面的重大差异。至于我们的任务的特点是相互依存和员工必须严格满足客户的要求,参与者报告的焦点小组是一致的,他们更多的参与和面向的建立和气候当他们包含在混合团队协作。在对团体活动的承诺方面，情况似乎也是如此。
总而言之，在混合团队中，参与者一致地报告了一个更好的环境，有趣的是，这在任务承诺和集体实践的参与方面都是正确的。
5. 影响,局限性和进一步的研究
这篇论文的影响是双重的，它延展了概念和实践的含义。一方面，它强调员工可以在团队分配过程中发挥关键作用。本研究中提出的混合团队形成模式，使员工能够参与安排最有效的团队来处理复杂的组织问题，培养团队效率，提高团队环境。需要进一步的开发来完善这种混合团队的形成模型，并在不同的组织环境中测试它的有效性；另一方面，这篇文章强调，员工参与团队的形成可能会打破传统的领导方式，但不会挑战领导的权威。事实上发现，员工能够自主建立有效的协作团队，在一些情况下
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