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翻译
战略采购、供应管理和企业绩效
摘要
采购在供应链管理中扮演着越来越重要的战略角色。然而，关于采购的战略作用的说法并没有得到严格的理论和实证审查。现有研究中还包含着有许多未经证实的结论，并且理论上也还不够完善。本文考察了战略采购、供应管理和企业绩效之间的关系。
我们认为，战略采购可以使企业获得持续的竞争优势：（a）与有限数量的供应商建立密切的工作关系；（b）促进供应链上合作伙伴之间的开放沟通；（c）发展长期战略关系导向，以实现互利共赢。利用结构方程模型，我们通过以221家美国制造公司的数据为样本，实证检验了以上假设关系。我们的研究结果为采购公司的战略采购、供应管理、客户反应能力和财务业绩之间的联系提供了有力的支持。还提供了对未来研究和供应链管理实践的启示。（ 2004 Elsevier公司保留所有权利。）
关键词：战略采购；供应管理；采购绩效
1．绪论
随着供应链管理的重要性越来越高，购买在一个复杂的采购中起着越来越重要对战略合作伙伴的战略作用（艾勒瑞和卡尔，1994；Cooper和艾勒瑞，1993）。研究人员已经证明，战略采购积极参与企业规划过程（卡维那托，1999），可促进有利的组织环境对齐（卡特和Narasimhan，1996），与培养供应链活动之间的交叉功能集成。此外，购买具有外部供应商和内部组织客户之间的一个关键的联络作用，在创造和外部客户提供价值（Novack，SIMCO，1991）。
战略采购虽然在促进跨职能、组织内部关系方面的作用已被较详细地证实(Ellram和Carr，1994年；Porter，1985年)，但其在促进重点公司与供应商之间有效战略合作方面的作用尚未得到充分地研究(Landeros和Monczka，1989年；Young和Varble，1997年)。鉴于越来越强调建立和管理作为可持续竞争优势基础的买方-供应商关系(或供应管理)(Dyer和Singh，1998年；Kale等人，2000年；Leenders等人，2002年)，有必要对战略采购在多大程度上可以促进供应管理能力的发展进行系统的实证调查。这些能力包括：（a）与有限数量的供应商建立更为密切的工作关系；(b)提升与供应链上的合作伙伴的议价能力；（c）以及建立起长远的战略伙伴关系，实现互利共赢. 总的来说，这些能力可以通过使企业建立和利用有益的组织间关系而产生可持续的竞争优势。此外，现有的研究，虽然是未经证实、断续的，但却强调客户反应能力是竞争优势的一个重要组成部分(Steam and Hout，1990年；Jayaram等人，1999年；stank等人，1999年)，采购和供应管理可能对公司的财务业绩产生较大的影响(Ellram和Liu，2002年；Singhal和Hendricks，2002年)。
因此，在本篇论文中，我们研究战略采购在多大程度上促进了供应管理能力。运用结构方程模型，实证研究了战略采购、供应管理、客户反应与财务绩效之间的关系。对这些关系进行系统的实证研究将大大有助于确定战略采购对公司“底线”的贡献程度。此外，这样的调查将证实战略采购实际上在多大程度上促进有效供应链管理所必需的组织能力。结构方程建模为实证证实或证实这些说法提供了坚实的基础。
其他部分的结构如下：在第2章中，我们对已有文献进行了动态综合研究，这为我们的模型提供了概念基础。然后，我们延伸了研究变量与规定假设之间的实质性关系的逻辑。在第3章中，我们解释了我们的研究、分析方法，包括数据收集过程、构建操作和测量、假设检验和检验结果。第4章介绍了研究所得结论和结论的影响。在第5章中，我们阐述了研究的局限性以及对今后研究的建议。
2.概念框架和假设
2.1动态能力和竞争优势
动态能力指的是“公司整合、建立和重新配置内部和外部能力以应对迅速变化的环境的能力”(Teance等人，1997年，p516)。基于无形的、知识的现象，组织能力使企业能够获取、开发和分配资源，将这些资源转化为增值产品，并将资源转化为“独特的能力”(Itami和Roehl，1987年)。
组织能力能够产生可持续的竞争优势，只要：(1) 在战略要素市场中是不可交易的；(2)需要很长时间才能发展，而且是历史基础和路径依赖的；(3)与其他组织资源有较为复杂的社会关系(Barney，1991；Reed和DeFillipi，1990年)。此外，当很难解释组织能力和结果之间的因果关系时，竞争优势的可持续性就会增强(Lippman和Rumelt，1982年)。相反，“补充性”或“扶持性”的组织能力只能“建立最低限度的竞争基础”，但其本身并不足以产生可持续的竞争优势(伦纳德-巴顿，1995年，p18)。当组织能力随着时间的推移而丧失价值时，或者由于环境条件的变化或组织自我感觉良好，或者两者兼而有之，它们就可能形成“核心僵化”，并导致竞争劣势(伦纳德-巴顿，1995年)。
采取动态能力观点的研究人员侧重于调查获取、转化和分配资源的过程，以创造和向客户提供更高的价值(Lado等人，1992年)。由于组织能力使公司能够创造并抓住机会或消除来自动荡环境的威胁，它们可以极大地增强公司的竞争(和生存)前景(Eisenhardt和Martin，2000)。此外，由于它们在共享时价值扩大，而且具有“非排他性”，因此一方的使用并不妨碍另一方使用它们(Romer，1990)，动态能力可以通过协作产生协同、正向收益(Lado等人，1997年；Madhok和tallman，1998年)。
2.2动态能力与供应管理
鉴于越来越多的重视战略合作企业之间（康查特和罗伦吉，1988；坎特，1994；代尔，2000），对企业如何构建动态能力，有效地管理供应链合作伙伴以实现可持续竞争优势的问题已经吸引了大量学者的关注（Dyer和辛格等人，1998；羽衣甘蓝。2000；Lorenzoni和lipparini，1999）。这些能力被称为“关系资本”(Kale等人，2000年)、“关系资源”(Sanchez，1995年)或“关系能力”(Lorenzoni和Lipparini，1999年)，这些能力使企业能够通过战略协作获得租金收益资源(Das和Teng，2000年；Eisenhardt和Schoonhoven，1996年)。
通过战略协作积累不可交易的资源和能力，需要企业采取不同于单独竞争的战略优势的管理思维(Ohmae，1989)。这些公司的战略领导人明确提出了“战略意图”，反映出一种通过在公司的战略目标与其现有资源和能力存量之间造成不平衡而痴迷于在世界市场上取胜的想法(Hamel和Prahalad，1994年)。这样的战略意图会促使公司通过合作获得、获取或开发额外的资源。此外，这种战略思想要求企业采取长期的方向，并强调通过开发和部署供应管理能力来建立“合作优势”(Kanter，1994年)(Dyer，2000年)。Eisenhardt和Schoonhoven(1996)认为，企业缔结战略伙伴关系，要么是为了获得或获得它们所缺乏的独特和有价值的资源，要么是为了利用“社会”资源，如声誉、地位和合法性。因此，与采用传统的零和竞争理念的公司相比，具有战略导向、强调供应链伙伴之间合作的企业更有可能获得更大的经济效益。例如，丰田与其供应商的合作大大提高了其在全球汽车工业中的竞争地位及其供应商的竞争地位(Dyer和Nobeoka，2000年)。
2.3概念模型与假设
图1描述了将战略采购与供应管理能力（与有限数量的供应商、长期定向和沟通）、客户响应能力和财务绩效挂钩的概念模型。以战略管理的“关系观”为基础(Dyer和Singh，1998年)和供应链管理(Chen和Paulraj，2004 a)，这种模式的前提是：为了有效地促进建立和维持战略优势，采购必须促进动态供应管理能力的发展和部署，以便有效管理供应链伙伴关系(Lorenzoni和Lipparini，1999年；Takeishi，2001年)。战略采购完成了这一壮举，当它是与供应链活动，功能和系统，以实现业务效率和灵活性(诺曼和拉米雷斯，1993年)。当采购和供应管理主管参与阐明和传播独特的战略愿景，以便通过战略协作实现协同效益时(Kanter，1994年；Lado等人，1997年)，他们可能产生“管理租金”和卓越的公司业绩(Mahonon，1995年)。此外，战略采购可以通过提高客户反应能力来促进公司业绩(Jayaram等人，1999年)和“底线”(Ellram和Liu，2002年)。为了使我们的讨论能够管理，我们假设买方公司在调查战略采购、供应管理、客户响应和财务绩效之间的联系方面的观点。
2.3.1战略采购和供应管理
Carr和Smeltzer(1999年)证明了具有战略采购的公司如何能够促进长期的合作关系和沟通，并对其供应商的需求做出合理的反应。虽然其他因素，如结构调整和治理以及交易成本节约(Williamson，1991)对于理解战略采购及其与供应管理的联系也很重要，但它们超出了本调查的范围。
战略采购促进沟通，这对于实现整个供应链的有效整合至关重要(Cox，1996年；Kraljic，1983年)。有效的沟通有助于发展和维持组织间联系，这些联系已经被证明有提高公司有效管理战略联盟的能力(Zollo等人，2002年)。此外，利用公开、非正式的沟通渠道是发展和利用隐性知识的关键，而这是战略优势的一个关键来源(Noaka和Tekeuchi，1995年)。当公司及其供应商公开和频繁地交流时，他们可以通过更多地发现和披露信息来扩大他们对复杂竞争问题的认识和理解。实证研究表明，合作伙伴及时、准确、相关地交换信息，共享关键、“敏感”信息的战略联盟比没有表现出这些沟通行为的联盟更成功(Mohr和Spekman，1994)。
普遍认为，战略采购对于促进和促进与有限数量供应商的密切互动至关重要，从而有效利用了公司的供应基础(Cousins，1999年)。与供应商建立密切合作关系的公司获得持续的收益以及成本节约的益处(Landeros和Monczka，1989年；Cooper和Ellram，1993年)。引用交易成本理论研究人员的理论，减少企业的供应商基础可能会使企业面临因供应商机会主义和高关系特定投资而丧失灵活性而产生的交易相关风险(Williamson，1991)。然而，从关系能力的角度来看，与数量有限的供应商建立密切联系，增加对特定关系资产的投资，最终会促进供应链伙伴之间更大的信任、可靠性和合作(Sako and Helper，1998年；Dyer和Singh，1998年)。信任和可信赖性恰恰是在有条件下使合作伙伴机会主义行为时才获得战略价值的，但合作伙伴选择不这样做是为了实现相互利益(ring and Van de Ven，1994)。因此，建立基于信任的密切工作关系的能力可能构成合作优势的基础(Kanter，1994年；Dyer，2000年)。
研究人员认为，与“基于交易”的导向相比，“基于关系”的定向更有可能与长期战略联盟的发展和维持相关联(Baker，1990)。当联盟伙伴采用关系导向时，他们更有可能注重知识开发和交流，并增加对特定关系资产的投资(Madhok和Tallman，1998年)。由于这些资产是在长期发展的协作关系中产生的，因为它们需要合作伙伴的持续投资和互动，而且由于它们不能在战略要素市场上交易(Dierickx和Cool，1989年)，它们可以给联盟伙伴带来持久的经济(和社会)利益(Dyer和Singh，1998年)。
因此，通过促进重点公司与其供应商之间的长期关系，战略性采购可以培养更大的关系承诺和信任，这是关系营销和管理的核心。研究人员经验性地证实了关系承诺和信任如何促进更大程度的合作，减少功能性冲突，在不确定性和模糊性条件下加强决策互信，并减少合作伙伴退出交换关系的倾向(Morgan和Hunt，1994)。作为采取长期战略方向的交换方，往往依赖于“涉及公平竞争和诚信的谅解和惯例”(Okun，1980，p。8)它们之间的任何协议都只能通过内部程序执行，而不是通过外部仲裁或法院执行(Dyer和Singh，1998年)。因此，我们认为，当战略采购促进企业与供应商之间的长期战略导向(或长期方向)时，它有助于有效的供应管理。
相反，以交易成本节约为重点的短期、敌对的买方-供应商关系会抑制供应管理能力的发展，为不信任创造条件，并使交易所各方更需要建立更昂贵和更复杂的治理机制，以遏制机会主义行为，而这种机制最终会消除供应链伙伴之间的关系交流所产生的各种利益(ghoshal和moran，1996)。这一讨论构成了以下假设的基础：
H1战略采购对促进买方与供应商的沟通具有积极作用。
H2战略采购将对促进与有限数量供应商的密切关系产生积极影响。
H3战略采购将对促进长期的买方和供应商关系产生积极的影响。
2.3.2.供应管理和客户响应
越来越多的公司强调与数量有限、值得信赖的供应商进行密切合作，而不是传统的、与大量供应商进行交易的臂长、对抗性模式(Grover和Valsamakis，1998年；Helper，1991年)。密切的关系意味着供应链成员共享信息、风险和回报，完全可以相互依赖，并愿意长期保持这种关系(Guimaraes等人，2002年；Cooper和Ellram，1993年；Landeros和Monczka，1989年)。研究人员证实了这种关系承包方法的好处(Macneil，1986)包括：(1)在接到通知后发出订单的情况下，与供应商联系的供应商减少；(2)减少库存管理成本(Trevelen，1987年)；(3)根据订单数量和学习曲线效应提高规模经济(Hahn等人，1986年)；(4)由于供应商的专用能力和在制品库存，缩短了周转时间；(5)减少了后勤成本。由于买方和供应商之间
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