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2015年创意建筑大会(CCC2015)
在项目管理、精益建设和PMBOK中集成ISO 21500指南
Xavier Briosoa*
a 建筑管理与技术研究小组(GETEC)的研究员、研究员和主席，教皇天主教。
秘鲁大学，1801，秘鲁利马
摘要
本文针对项目管理和项目建设管理系统的标准ISO 21500标准的结合提出了一个建议，重点是与PMBOK相关的集成和精益建设的理念。从全球角度研究项目和施工管理连接、匹配、补充和/或结合上述管理系统的工具、技术和实践，应用于建设项目。在此框架内，在集成项目交付(IPD)和目标价值设计(TVD)的应用过程中分析涉众的参与；以及过程、输入和输出与时间相关的序列，这些序列是为了实现最佳兼容性而产生的变体。
copy;2015作者。由爱思唯尔出版有限公司
copy;2015作者。由爱思唯尔有限公司出版。这是一个开放存取的文章，根据CC - nc - nd许可证。
(Peerhttp://creativecommons-reviewunderresponsibility.org/licenses/byofthe-nc-organizingnd/4.0/)。2015年创意建设大会委员会。
2015年创意建设大会组委会职责的同行评审。
关键词:ISO 21500;精益建设；集成项目交付；目标价值设计；项目管理知识体系
1. 介绍
自从精益建设理念出现以来，关于它与传统管理系统的兼容性问题已经有很多相关研究。一些作者指出，他们之间存在着哲学上的差异，而另一些作者则认为他们是相容的。所有系统的共同之处在于，它们应用持续改进或质量循环，因此，它们都符合ISO标准，特别是ISO 9000质量标准;这表明没有ISO标准将它们组合在一起。“ISO 21500项目管理指南为项目管理提供指导，可由任何类型的组织使用，包括公共、私人或社区组织，以及任何类型的项目，不论其复杂性、规模或持续时间。”[1]。可以这样说，ISO 21500是作为对项目日益全球化的一种回答，需要建立共的原则，使它们与世界上最适用的标准和管理制度相一致。同样，他们对任何组织或项目的应用也被要求。
* Xavier Brioso. Tel.: 0-051-626-2000, xbrioso@pucp.edu.pe
1877-7058 copy; 2015 The Authors. Published by Elsevier Ltd. This is an open access article under the CC BY-NC-ND license (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
Peer-review under responsibility of the organizing committee of the Creative Construction Conference 2015
doi:10.1016/j.proeng.2015.10.060
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- ISO 21500项目管理指导，PMBOK和PRINCE2
- ISO 21500
这个国际标准提供了概念和过程的高级描述，这些概念和过程被认为是项目管理的良好实践。但是，这些项目是在方案和项目组合的范围内进行的，但是，这个国际标准并没有提供关于方案和项目组合管理的详细指导。与一般管理有关的主题只在项目管理的范围内处理。图1显示了项目管理概念是如何相互关联的。组织战略确定机会。这些机会被评估并且应该被记录下来。选择的机会在业务案例或其他类似的文档中进一步发展，并可能导致一个或多个提供可交付成果的项目。这些可交付成果可以用来实现收益。好处可以是实现和进一步发展组织战略的一个输入。”[1].
图1:项目管理概念及其关系的概述。[1]
此外，战略目标可以指导机会的识别和发展。选择包括考虑各种因素，例如如何实现利益，以及如何管理风险等。项目的利益相关者应该对项目的成功进行详细的描述;并且应该根据组织和项目目标来定义和传达涉众的角色和职责。
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2.2.ISO 21500, PMBOK和PRINCE2的兼容性
ISO 21500指出，项目管理过程并没有规定执行活动的时间顺序[1]。流程可以根据管理系统预期的顺序组合和排列。当一些过程涉及到交互和改变它们的传统顺序，以及它们的成本和设计时，这是非常重要的。
另一方面，ISO 215000明智地消除了流程的工具和技术，为专家们提供了一种方法，使他们能够结合并应用最适合项目的工具和技术，在各种管理系统中选择它们。这在建筑工程中尤其有用。当一个专家使用一个系统，该系统有一个指南或手册，推荐或建议特定的工具和技术的过程，一个障碍可能被创建，以使用一个比其他更好的方法;因此，各种各样的创新工具和技术的前景可能会消失，这些工具和技术正日益在世界范围内产生。此外，ISO 21500不描述流程的输入和输出，也没有提到项目的各个阶段;这增加了自我适应任何管理系统的能力，包括那些用于建设项目的管理系统。这种在输入、输出、阶段、工具和技术方面的灵活性将允许将其他额外的元素加入到通常用于转换常规过程的其他元素中。
可以这样说，普林和PMBOK之间没有竞争;如果使用得当，这两种方法都是兼容的。PMBOK是一种方法，它显示了它的作者所需要的所有信息，例如工具和技术，以及用于流程执行的序列[2]。另一方面，《元首2》则提供了如何使用这些信息的指导方针[3]。ISO 21500完美地协调了这种兼容性。
所有项目都需要一个商业理由，基于ISO 21500, PRINCE2或PMBOK，将在商业案例中记录，解释为什么项目应该启动，现有的业务选项，预期的成本，风险(威胁和机会)，收益，可能的浪费，条款，和计划投资等。商业案例的目的是通过识别收益来证明项目的费用。为了做到这一点，我们必须查明业务问题及其替代解决方案，推荐最佳解决方案，并描述实现方法。
PRINCE2建议创建一个初步的业务案例，它收集可用的所有数据作为开始分析项目的参考。它将会被最后一个取代，它将在整个项目的生命周期中更新。
根据PMBOK，业务案例是事先准备好的外部文档;它构成了建立项目章程所需的输入数据的一部分。项目的发起人和未来的管理者没有必要参与到项目的准备工作中。
虽然ISO 21500与PMBOK相似，但由于本文讨论的原因，它也有本质上的不同。这些工具、技术和管理系统在构建中的应用，如PMBOK和PRINCE2等，可以通过ISO 21500开始。
3. 精益建设、目标价值设计(TVD)、综合项目交付(IPD)
3.1. 精益建设理念的演变
自从Laurie Koskela在1992年发表了他的技术报告TR72，并提出了精益的建筑理念，这一趋势已经发展。根据Koskela[4]的说法，由于这些传统的管理原则，流动过程没有被有序地控制或改进;这导致了复杂的、不确定的、混乱的流程、非增值活动的扩展和输出值的减少。
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2000年，Ballard[5]指出，精益项目交付系统(LPDS)从理论和实践的研究中涌现出来，并在世界上许多地方的试验过程中不断发展。
近年来，实验的重点是项目的定义和设计阶段，应用从丰田产品开发系统中提取的概念和方法，尤其是目标成本和基于集合的设计。在精益的项目交付系统中，假定项目交付团队的工作不仅是提供客户想要的，而且首先帮助客户决定他们想要什么。因此，有必要了解客户的目的和约束，将客户暴露于其他手段之外，以达到他们之前考虑过的目的之外的目的，并帮助客户理解他们的欲望的后果。这个过程不可避免地改变了所有的变量:结束、手段和约束。 [6].
Figure 2: Lean Project Delivery System ([6] and [7])
Orihuela、Orihuela和Ulloa[8]利用Koskela[9]提出的TFV(转换、流、值)理论，将设计任务分类为三种类型：
- “内部操作任务:这些是负责设计团队的，他们的资源和时间很容易估计。例如，关于站点条件的数据收集。这些任务可以看作是流程活动。
- 内部创意任务:任务是设计团队的职责，但由于他们自身的创造性，他们的时间更难估计。例如，设计概念的生成。这些任务可以看作是创造价值的活动。
- 外部任务:不属于设计团队职责的任务，其时间是可变的，因为它们是由外部个体或实体做出的。例如，市政实体批准的结构项目。这些任务可以看作是转换活动。
这样的分类将有助于我们更好地估计时间，更有效和更公平的控制和跟进。它还将减少由于缺乏精确度而导致的冲突，在设计团队集群内部和设计团队和所有者之间都无法完成。 [8].
为客户减少浪费和创造价值是这一理念的主要目标。
3.2. 目标价值设计(TVD)和综合项目交付。 (IPD)
“目标价值设计(TVD)是一种严格的管理实践，在整个项目中使用，以确保该设施满足用户的操作需求和价值，并在允许的预算范围内交付，目标价值设计(TVD)是一种严格的管理实践，在整个项目中使用，以确保该设施满
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足用户的操作需求和价值，在允许的预算范围内交付，并在整个过程中促进创新，以增加价值和消除浪费。目标成本是由交付团队作为其设计和交付努力的“目标”建立的成本目标。目标成本应设定在低于最佳水平的过去表现。我们的目标是创造一种必要的意识，推动创新和减少废物进入设计和建设过程“[10]。图3显示了跨子系统的资金流动性。根据AIA California Council[12]，综合项目交付(IPD)是一种项目交付方式，将人、系统、业务结构和实践集成到一个过程中，该过程通过设计、制造和构建的各个阶段，共同利用所有参与者的才能和洞察力来减少浪费和优化效率。集成的项目交付原则可以应用于各种合同安排，并且集成的项目交付团队通常包括成员远远超出所有者、设计人员和承包商的基本三元组。至少，一个集成的项目包括业主、架构师/工程师之间的紧密协作，以及最终负责项目建设的建设者，从早期设计到项目交接。图4和图5显示了集成和传统项目交付之间的差异。.
该团队被邀请参加一个灵活的合同管理框架，旨在建立信任的双赢关系。一旦团队接受了，它就开始通过使用BIM工具的合作例程进行交互，这将允许分析涉众提出的每个替代方案，在需要的情况下，寻求不超过每个利益相关者的目标成本。IPD、TVD和BIM同时使用。
图 3: 跨子系统的资金流动性 [11]
图 4:集成和传统项目交付的区别 [12]
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图 5: 当项目的不同方面被解决时(“谁，什么，如何，如何实现”)，以及当不同的项目参与者参与时的变化。[13]
4. 整合IPD, TVD, ISO 21500, PMBOK 和 PRINCE2
根据PMBOK，业务案例是事先准备好的外部文档;它构成了建立项目章程所需的输入数据的一部分。项目的发起人和未来的管理者没有必要参与到项目的准备工作中。这与IPD-TVD不同，后者的角色是至关重要的。
PRINCE2建议创建一个初步的业务案例，它收集可用的所有数据作为开始分析项目的参考[3]。它将会被最后一个取代，它将在整个项目的生命周期中更新。
通过与IPD-TVD建设项目进行类比，除了有项目的市场成本外，估计者还预先确定了承包商和分包商可能产生的成本。这相当于初步的商业案例。事实上，在项目定义阶段，Ballard[14]提出了一个商业计划：
- “评估业务案例(需求、收入)，考虑到成本，并使用设备(业务操作、设施操作、设备维护、适应性、持久性)以及获取它的成本。
- 确定最低可接受的投资回报(ROI)或最大可用资金——设置该设施的允许成本 hellip;”
每一种选择都可
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