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兼并和收购：克服陷阱,建立协同作用和创造价值
- 兼并和收购
并购（M＆A）是企业多年来普遍采用的策略,但该策略的成功范围有限。事实上,一些评论表明,平均而言,企业通过收购创造很少或没有价值（Hitt,Harrison.＆Ireland,2001）。尽管对兼并和收购进行了大量的研究,但对于他们取得的成果的原因似乎没有一致意见（King,Dalton,Daily,＆Covin,2004）。在此,我们首先回顾一些关于兼并和收购的现有研究,确定研究所关注的关键变量。此后,我们总结了一些关于失败的主要原因的主要工作-支付过高的溢价-并讨论为什么高管往往拖延时间过长,剥离业绩不佳的业务。此外,我们研究研究表明基于组织学习的收购能力和补充性科技促进战略更新的重要性。最后,我们结束对近几年来越来越突出的跨国并购的研究。
并购研究
过去25年对现有合并和收购研究的代表性回顾（89篇文章）编制了一份可从作者处获得的最常见变量研究清单。前三个研究变量包括：
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- 收购在多大程度上增加了收购公司的多元化/收购公司的相关性（58％的研究）；
- 企业规模或收购企业的相对规模（52％的研究）；
- 收购公司的收购经验（28％的研究）。
目标公司的支付方式出现在18％的研究中,2004年以后更加重视研究。虽然有逻辑的观点认为与收购公司关系更密切的目标公司应该产生更高的业绩,但现有的研究提供了混合的证据。Palich,Cardinal和Miller（2000）最近的研究表明,相关性和表现之间存在曲线关系。很少有研究检验了非线性关系,可以解释以前研究的混杂结果。
企业规模对并购绩效的影响可能源自整合过程的有效性,对于大型并购而言整合难度更大。然而,被收购公司必须足够大以对收购公司的业绩产生影响（King,Slotegraaf,＆Kesner,2008）。虽然复杂的关系,企业规模的研究结果比许多其他变量更一致。
多年来,采集经验一直是研究的主题,因为它具有重要性。然而,更关键的问题可能是进行收购所得的数额。显然,有经验的公司应该能够从额外的收购中学习,但拥有更多的经验并不能确保更好的学习发生。早期的经验可以产生更多的学习,而不是后来的经验,但没有足够的吸收能力,早期的经验可能会推广到后续的不适用的收购。因此,经验和学习之间的关系可能是曲线型的,但也更复杂（Haleblian＆Finkelstein,1999）。虽然先前的研究及其结论是有用的,但是在并购研究中更多地使用一组通用的变量可以将模型规格降至最低,并有助于在获得绩效的驱动因素方面达成更大的共识。在这种情况下,我们仍需要更多地了解成功收购的要求;为此,我们研究下一些导致收购失败和成功的因素。
收购溢价
尽管收购溢价已被确定为一个重要变量（Krishnan,Hitt,＆Park,2007;Sirower,1997）,但仅在少数并购研究中对其进行了检验。收购溢价是目标公司支付的价格超过其收购前市场价格的价格。在过去的20年中,支付的平均保费为40％-50％（Laamanen,2007）。溢价的理由是两家公司合并可能产生的潜在协同效应。为吸引目标公司股东出售给收购公司而支付溢价。
但是,如果收购产生积极回报,则支付的保费不应也不可能大于潜在的协同效应。当然,很难预测协同作用可以创造的价值,而且由于实现一体化的挑战往往很难实现潜在的协同效应（Sirower,1997）。
收购公司支付高额保费还有其他原因。一个这样的理由源于高管人员参与机会主义行为,为他们提供个人利益的代理因素（Trautwein,1990）。由于收购增加了公司的规模,他们往往对高管的薪酬产生积极的影响,并增强他/她的权力。此外,如果收购使公司多元化,它也可能会降低高管的就业风险。由于这些收益很少为收购公司带来正面收益,因此为这些目的进行的收购不太可能取得成功。
高溢价的另一个原因是执行态度过于傲慢（Roll,1986）。在这种情况下,傲慢是高管们过度自信,他们可以在公司被收购和整合时实现协同效应。然而,在狂妄是主要因素的地方收购的公司不太可能实现所需的协同效应。因此,企业可能支付过高的溢价,无法获得足够的回报来补偿溢价并产生正面回报（Hayward＆Hambrick,1997）。如果狂潮对收购有帮助,首席执行官并不少见的工作就是尽职调查或忽略尽职调查过程中提供的负面信息（Hitt等,2001）。
然而,Sirower（1997）低估了自大作为支付目标溢价过高的主要因素。相反,他提出了超额支付的三个备选原因：（1）不熟悉采购战略的关键要素,（2）缺乏对目标的充分了解,以及（3）整合过程中出现的意外问题。多付还可能由决策偏差造成;例如Baker,Pan和Wurgler（2009）发现大多数收购公告使用目标公司52周的交易高点来确定收购溢价。尽管不成功的收购可能是由于行政人员缺乏能力或经验,管理层认为他们可以做出交易（狂妄自大）的假设很可能在溢价溢价中起作用。
其他因素也可能影响所支付的保费。例如,两家公司的个人之间的关系可能导致更高的溢价,特别是如果这些关系是董事会联锁（Haunschild,1994）。当然,针对特定目标的多个投标人也会增加为收购支付的保费。这些案例被称为赢者的诅咒,获胜者的获胜者常常高估目标公司的价值（Coff,2002）。
大多数研究表明,支付高额保费可能会导致公司业绩不佳,因为无法获得超过所支付保费的足够回报（Datta,Narayanan,＆Pinches,1992）。大额的溢价给收购公司的经理们带来了沉重的负担,以收回这些成本并从合并后的公司中获得足够的协同效应。研究表明,约70％的收购公司未能提供必要的结果来收回保费（Sirower,1997）。由于收购公司的经理们面临着巨大的压力,他们可能会采取额外的行动来获得积极的回报。例如,他们经常参与重组流程,以巩固资产并出售被认为是多余的其他人（Cascio,Young,＆Morris,1997）。这一重组行动基本上导致运营协同效应,但由于收益较高,通常不足以收回高昂成本。在这种情况下,管理人员往往会采取更加冒险的行动来降低成本并增加收购的现金流量。例如,一个共同的行动是大规模裁员（Krishnan等,2007）。不幸的是,员工流失侵蚀了公司的人力资本,降低了收购公司的绩效（Cording,Christman和King,2008）,并且损害了被收购公司资产的长期价值。
收购企业的剥离
当收购不成功时,剥离业务可能是明智的,而不是继续遭受被收购业务的损失。例如,戴姆勒-克莱斯勒在经历了多年的亏损之后,剥离了克莱斯勒的资产,尽管它必须这样做,因为它最初为获得克莱斯勒而付出的重大损失。有人认为,戴姆勒克莱斯勒应该尽早出售克莱斯勒以避免遭受这些损失,因为它可能为克莱斯勒资产获得更高的价格。事实上,时代华纳也遭受了几年来的批评,暗示需要放弃美国在线,即使它必须亏本。最近,该公司宣布美国在线资产将从母公司剥离,虽然很重要,但对收购企业剥离的研究却很少（Brauer,2006）。剥离被收购企业的决定基本上扭转了早先做出的一项重大战略决策,通常由同一位高管进行。因此,剥离决策受各种心理和组织因素的影响（Shimizu＆Hitt,2004）。然而,由于与收购相关的失败率很高,最终剥离收购的企业并不罕见。例如,Kaplan和Weisbach（1992）发现他们研究的收购案例44％最终被剥离了。被收购公司在被收购公司表现不佳时可能会被剥离,但是当组织惯性维持低收购率时,业务部门规模较小,被收购公司年轻时也很少。此外,当母公司有剥离经验时,他们更有可能剥离收购的企业（Shimizu＆Hitt,2005）。
高级管理人员通常会升级对先前决策的承诺,并尽量避免剥离业务（Shimizu,2007）。然而,当收购公司的整体表现强劲而且松弛程度更高时,高管往往更愿意剥离业绩不佳的收购企业（Hayward＆Shimizu,2006）。当然,收购的表现不佳的企业在首席执行官出现变更时以及董事会增加更多独立董事时更有可能被剥离。因此,有一些非商业因素有助于做出决定,剥离尚未产生协同效应的企业,并获得预期的正面回报。
采集能力开发
收购中至少有两种重要的学习类型。借鉴成功或失败的经验,企业可以学习（1）选择更好的未来目标,以及（2）改进未来收购的整合流程。我们早些时候提到了这种类型的学习。在本节中,我们还会研究目标公司的学习情况,尤其是在它被收购后。
虽然目标公司和并购公司之间的相关性很重要,但研究表明,协同效应主要是通过互补能力而形成的。互补能力是适合或协同工作的不同能力。虽然互补能力的整合是收购成功的重要标准,但这些能力背后的大部分知识都是默认的。此外,收购公司的真正价值只有在被收购公司的有价值能力完全融入并被收购公司吸收时才能体现出来。这就要求收购公司学习被收购公司持有的新的有价值的知识股票。如果收购公司能够学习并吸收知识,从而将其与自己的知识库整合在一起,它可以创造新的甚至更有价值的能力。因此,收购过程中发生的学习和其后的整合对其成功至关重要（Hittetal,2001）。事实上,一些公司在收购方面取得了巨大的成功,这种成功至少可以部分归因于他们有能力从被收购公司中学习并吸收和整合新知识以建立新的能力。这些公司的两个例子是思科系统和通用电气。
在获取经验和表现之间存在着正相关的的线性关系（Barkema,Bell,＆Pennings,1996;Barkema＆Schijven,2008a,2008b）。同时,其他人也指出,这种关系可能是曲线型的（Haleblian＆Finkelstein,1999;Zollo＆Reuer,正在出版）。检查关系的研究结果的差异表明可能涉及其他因素。虽然经验表明学习,但它是一个粗粒度的代理。而且,有很多因素可能影响公司获得经验的学习能力。
收购中的组织学习非常复杂。首先,有机会将经验转化为不适用的情况。例如,将采购程序从一个行业转移到另一个行业可能无效。从本质上讲,公司必须学习如何将所获得的知识适用于所应用的背景（Finkelstein＆Haleblian,2002）。当然,当这些组织过于同质时,很少有学习可能发生。因此,企业之间的异质性或差异性对企业获取新知识是必要的（Hayward,2002）。或者,公司必须具有足够的吸收能力才能学习知识,所以必须有一些同质元素使其能够学习和整合新知识。
公司可以建立他们学习的过程。例如,Haleblian,Kim和Rajagopalan（2006）认为,通过评估最近收购的绩效反馈的积极过程,可以提高学习效率。当然,管理人员必须对收购进行分析,以了解导致绩效的因素,而不管其是正面还是负面。如果表现强劲,那么所使用的例程看起来很有效;如果表现不佳,那么他们必须重新评估并可能改变。
学习的第三种机制是观察和学习他人。这通常被称为替代性学习（Miner＆Haunschild.1995）。这种学习往往比单纯利用以前经验中获得的现有知识型股票更具探索性。它也经常通过董事会联锁以及董事会成员所服务的公司的收购经历来实现（Haunschild＆Beckman,1998）。底线是公司可以从收购中学习,并且可能必须这样做才能从中获得最大价值。
收购中的技术学习
创新行业已经成为许多人创造价值的重要来源。技术的迅速变化和行业知识的不断增加加大了创新的重要性。由于这些因素,创新必须加快速度,对新颖解决方案的需求也会更高,特别是在高科技行业。因此,企业已经转向兼并和收购作为一种替代战略,以获得必要的知识创造创新所需的速度和必要的新颖性,以维持竞争优势或建立一个新的（Kingetal,2008;Makri,Hitt＆Lane,出版中;Uhlenbruck,Hitt和Semadeni,2006）。尽管一些研究表明,收购可能会导致创新产出随着时间的推移而减少（Hitt,Hoskisson,Johnson和Moesel,1996）,如果选择具有互补能力的目标,收购有机会发展新的知识并加强创新收购公司的产出。
收购对创新产生积极影响的一个关键因素是收购公司和被收购公司之间的知识相关性,当然还有将知识整合到收购公司的能力（Cloodt,Hagedoorn和Van Kranenburg,2006）。Makri等人（在新闻中）审查了收购和收购企业之间的知识相关性高科技行业。他们的研究强调了目标与收购者之间知识互补的重要性,并且表明,如果高科技行业的企业能够识别并获得具有与其自身相辅相成的科技知识的企业,那么高科技行业的企业更有可能实现新发明。该研究发现,当科学和技术相辅相成时,知识互补效应最强;两者的融合增强了创新的质量和新颖性。
科学与技术之间的协同关系部分基于科学知识在创新过程中的作用。科学知识为技术知识提供了基础,通常更专注于为问题提供解决方案（应用）。因此,科学能够更好地理解手头的问题,而技术有助于解决这些问题。通常,将两家公司的科学知识相结合有助于产生更多新颖的创新成果,而将技术知识结合起来通常会带来更多的渐进式创新。然而,收购中的科技互补性相当复杂且具有挑战性。一般而言,如果收购公司和被收购公司拥有相似的知识存量,那么最终的创新可能会是渐进式的。当然,为了让收购公司吸收其他补充知识型股票,有一些类似的知识型股票是有帮助的。因此,企业的管理者必须有效地管理自己的科学技术知识的广度和深度,而且要想方设法结合新的知识,以便长期生存。对增量创新存在偏见,部分原因是它们提供短期回报,风险较小（Hoskisson,Hitt,Johnson,＆Grossman,2002）。然而,
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