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供应链融资：使用现金流变量增强供应链
Wesley S. Randall；M. Theodore Farris II
摘要：
目的：本文的目的是为了说明如何运用企业财务管理技术来改善供应链的盈利能力和绩效。
设计或方法：本文运用案例研究的方法来演示供应链财务管理技术，例如现金流量和共享加权平均资本成本可以降低供应链的财务成本。
发现：本文提供了一种方法来识别和量化潜在的机会，从而在整个供应过程中提高盈利能力。通过现金流量周期协作管理，并与贸易伙伴共享加权平均资本成本，可以提供潜在的供应链改进方案。
研究局限或影响：这些财务技术可以用于协作供应链结构。
实践意义：协调整个供应链的财务管理是一个潜在的工具，可以协调和提高合作企业的财务绩效。这个方法延伸到供应链中那些历史上以企业为中心的财务管理理念，例如资本和现金流的回报。该影响是通过利用整个供应链的财务实力，从而降低总成本。在经济低迷和信贷紧缩时期，在供应链上积极地管理财务可能是一些供应商维持运营的唯一途径。
创新或价值：扩展了两种企业层面的财务管理方法，并在整个供应链中采用：现金流量管理；以及利用一个共享供应链融资利率。本文建立在越来越多的研究和实践的基础上，建议对企业供应链进行绩效优化，降低整体成本，提高客户价值。
关键词：金融、供应链管理、现金流、供应商关系
论文类型：案例研究
引言
研究和实践是决定性的。强大的供应链协作带来了利润的增加和竞争优势的提高。本文建立在此基础上，证明了建立了强有力的协作结构的企业可以通过采用供应链的方法，来实现其财务管理技术。供应链财务管理方法是巧妙地扩展传统的以企业为导向的做法，处理现金流量周期、现金流和加权平均资本成本，用以管理他们的供应链伙伴关系。企业可以通过识别和培养经常被竞争对手忽视的基于财务的优势来获得更大的利润 (Griffis et al., 2007; Ambler, 2006; Gunasekaran and Kobu, 2007; Aberdeen-Group, 2006)。当合作伙伴的贸易实行以企业为中心的次优金融实践为供应链优化的财务管理策略时，这种盈利能力得到了提高(Aberdeen-Group, 2006)。以供应链的方式来进行财务管理，例如现金流量和供应链融资，是另一个因素，在高度合作的供应链伙伴关系中带来了更大的盈利能力 (Kahn et al., 2006; Ogden et al., 2005; Bititci et al., 2004)。在经济紧缩时期，这样做更重要 (NABE, 2009)。
本文提供了一些方法、工具和场景，使供应链合作伙伴能够适应他们的情况并且提高他们的盈利能力。这是通过利用现金流量的指标，以及财务管理技术来识别和量化潜在的机会，从而在整个供应链中提高盈利能力。我们提供的方案是通过改变库存或通过与关键贸易伙伴实施供应链融资技术来提供潜在的改善范例。这些情况表明，经理们可以通过谨慎的方式，建立一个协同框架来管理供应链金融变量，从而达到更高的财务绩效。本文概述的这些协作技术显示了次优化的机会主义行为，例如延迟付款，会对渠道合作伙伴和终端客户产生负面影响 (Gaski and Ray, 2004)。在本文中，我们将展示如何采用协作式供应链财务管理策略，从而提高所有供应链合作伙伴的盈利能力。
本文从文献综述开始。文献综述的目的是为了证明，采用供应链优化的财务管理方法，培育了供应链管理核心的积极的企业间合作关系。文献综述描述了供应链管理的协作性，以及如何将管理技术成功地应用到企业内部流程中。根据文献综述，提出了现金流量和供应链财务分析的关键要素。这部分形成了一种引言，将企业财务技术扩展到了供应链。利用该基础场景，展示了如何从企业优化财务管理转向供应链优化财务管理，从而提高供应商网络的净盈利能力。最近，我们给出了讨论和结论。在本文中，我们展示了供应链财务管理战略，例如现金流量和供应链融资，为供应链专家提供了一种战略，将个体参与者集中在网络优化的价值主张上。
文献综述：协作供应链和财务管理
在过去的十年间，企业已经把大量的东西外包给了值得信赖的合作伙伴，这些东西曾经是垂直整合进企业的 (Varadarajan et al., 2001)。这种战略上的整合趋势和对合作伙伴关系的依赖，使得供应链管理成为协调企业成功的核心要素(Bititci et al., 2004; Lambert and Garcia-Dastugue, 2006)。20年前，供应链管理的重点仅限于企业内部关于传统物流职能的合作(warehousing, trucking, and inventory)。这种成功是通过将这种协作方式扩展到各个贸易伙伴之间的物流功能，并在增加流程的同时，促使供应链管理水平的提高(Lambert and Garcia-Dastugue, 2006; Drucker, 1962; Langley, 1980)。
有越来越多的文献表明，当企业通过各种活动来利用其供应链时，可能会产生巨大的价值，例如共享(Kahn et al., 2006)、改善供应商开发(Seetharaman et al., 2004)、联合创新 (Autry and Griffis, 2008; Santos, 2004; Roy et al., 2004)和共享报酬(Wathne and Heide, 2004; Lee, 2004)。本文将财务管理添加到协作领域的日益增长的列表中。这是一个企业特定的职能向供应链自然发展的过程。
从某种意义上来说，供应链的兴起似乎表明了“新事物确实是老了”。企业的前景已经转移到了供应链上。例如，创新已经从企业内部的跨职能转变为跨供应链的跨职能(Lambert and Garcia-Dastugue, 2006; Cash et al., 2008; Slone et al., 2007)，同时客户导向从企业的焦点转移到了供应链上 (Jaworski and Kohli, 1993; Mello and Stank, 2005; Soonhong et al., 2007)。从资源的角度看，规模经济曾经是纵向一体化的核心，已经让位于以供应链为基础的资源增值、共享能力、专注核心能力和以供应链为基础的规模经济 (Varadarajan et al., 2001; Gunasekaran et al., 2008; Walters, 2004)。
这种协作带来的成功表明，在商业上“单干”的日子已经一去不复返了。公司现在依靠全球合作伙伴来增强核心能力和保持竞争优势。即使他们愿意，也不太可能回到“老路” (Gunasekaran et al., 2008; Bernabucci, 2008)。现代市场日益复杂的情况鼓励了企业合作竞争的协作结构 (Christopher and Ryals, 1999; Prahalad and Hamel, 1990)。在从企业到供应链的演变过程中，财务管理提供了一个为企业间协作做好准备的领域。采用供应链财务管理视角，具有增加利润、降低风险、提高竞争力的潜力 (Aberdeen-Group, 2006; Tibben-Lembke and Rogers, 2006)。
系统理论
供应链管理是以企业的系统理论为基础的(Drucker, 1962, 1954)。系统理论认为，为了在单一的功能中将某一特定交易（例如分配或购买）最大化，而做出决策，可能会导致次优化的结果，从而对整体企业绩效产生负面的影响(Drucker, 1962)。经典系统理论是一种企业层面的管理技术。它采用一种系统方法，意味着通过将以前分开的功能（例如向内运输和外运）联系起来，以降低总成本(Poist, 1974; Ellram, 1993)。现代供应链管理将系统方法扩展到企业网络中。因此，供应链管理的目标是优化材料、信息和知识在企业之间的流动(Lambert et al., 2005; Forrester, 1958)。
系统方法考虑到“所有与货物相关的活动，从原材料阶段，到最终用户，以及相关的信息流”(Ballou, 1999, p. 5)。供应链管理者和研究者一直在寻找方法，以企业的跨职能活动为基础，将这些活动扩展到供应链 (Langley, 1980; LeKashman and Stolle, 1965)。将流程和流程优化从企业转移到供应，提供了一个“全面的渠道视角，让供应商和客户创造双赢的物流决策，这对双方都有利” (Langley, 1980, p. 8)。从这个角度看，可以明智地认识到，财务管理，例如现金流管理，代表了另一种在供应链层面进行优化的技术(Bernabucci, 2008; Tsai, 2008)。
现金流和资本成本
向供应链协作的转变意味着，物流的管理，如材料、信息和现金流，在复杂性和临界性方面都有所提高(Shunk et al., 2007)。虽然研究已经明确了整合供应链的重要性 (Bowersox et al., 2000)，但在供应链优化的过程中整合财务变量的重要性一直以来被忽略了(Gunasekaran et al., 2008; Shunk et al., 2007; Ketchen and Hult, 2007)。根据最近的研究，很少有企业能从操纵供应链融资成本节约中获得收益 (Aberdeen-Group, 2006)。那些考虑到主要贸易伙伴的财务实力和弱点的企业会带来更多的利润。
供应链融资成本对终端客户所销售产品的成本具有重大影响。Aberdeen-Group在2006年发现融资成本占成品的4%。他们还发现，很少有企业从战略角度考虑财务成本，而那些确实能获得更高的利润。正如阿伯丁集团指出的那样，供应商往往有更严格的融资渠道，并支付更高的利率。当然，这些结果会导致供应商付出更高的成本，也会给客户带来更高的成本。
财务变量代表了一个搜索网络最优且最低成本，它们是普遍被忽视的因素。合理的逻辑是，管理者应该以牺牲合作伙伴的利益为代价，优化自己的现金流。企业这样做是通过强迫供应链合作伙伴提供资本利息成本，或者通过在向供应商支付之前通过销售产品来获得账面利润(Aberdeen-Group, 2006; Henry, 2003; Zimmerman, 2006)。成功的供应链伙伴关系的真正教训表明，当采用供应链视角时，信任、合作现金流管理和共享资本成本很可能提高总的投资回报率(Walters, 2004)。
定义现金流量和供应链财务变量
你总是有兴趣在付款条件和存货流动之间取得平衡。当然，我们都喜欢在付钱之前卖掉一些东西。你知道，这是我对任何零售商的终极目标。但是天下没有免费的午餐。我们更注重降低库存水平，而不需要供应商提供额外的条件(Chief of Supply Chain Management Major Retailer)。
从总成本的角看，管理者要考虑到端到端供应链成本，以便做出决策，最大化客户价值。这需要一个开诚布公的信息共享环境，合作伙伴必须对财务实力进行比较，以确定收益或收益协同的机会。现金流量周期管理和供应链优化的资本融资提供了以前被搁置的价值。经过十年的预算削减，以及对提高效率的需求，这是一个重要的观点。
本文采用三种主要技术来改进现金流量相关的财务指标：
- 减少企业拥有的存货；
- 通过让客户更快的支付来减少应收账款;
- 通过延长支付供应商的时间来延长应付账款
根据Moss和Stine(1993)，某些企业在他们的资本成本和库存成本中拥有比较优势。一个企业的债务状况、现金流、资产，都是一个企业以低于下一个企业的利率获得资本的机会。另外，企业过去的保险支出，他们的库存速度、对间接成本的控制，以及他们的税务负担意味着一家企业可能会比另一家企业拥有更低的库存成本。供应链合作伙伴可以利用这些不同的财务实力来提高盈利能力(Aberdeen-Group, 2006)。
适当的操作关键现金流量变量，例如存货、应收账款和应付的条款来减少存货运输和资本成本，从而降低了供应链的整体成本。其结果是增加了客户价值，并且增加了合作网络的竞争优势。然而，必须采取措施来补偿那些为了最大化网络利润而牺牲利润的供应链合作伙伴。这样做可能会加强并增加供应链的生存机会。
供应链财务管理优化
本部分提供了供应链财务管理技术的入门知识。这些本质上是面向企业的财务技术，已经被应用到供应链管理技术中。在基础部分之后，将介绍一些关键策略，并提供了一些场景来演示如何应用这些技术。这些场景使用公开上市公司的信息，并依赖于一般公认会计原则数据，用于公开上市公司。信息如下所示：
·资产负债表：存货、应收账款、应付账款；
·利润表：收入和成本。
为了生成现金流量的计算，财务变量可以从美元转换为天数，以创建一种标准化的分析方法。与这些计算相关的公式如下：
库存天数=
应收账款天数=
应付账款天数=
然后用这三个变量来计算现金流量：
现金流量周期=存货 应收账款-应付账款
天数可以是正数，也可以是负数。天数表示某家企业在特定交易上花费了多少时间。例如，以1000万美元的价格进行的29.4天的交易将意味着一笔交易将花费1000万美元，作为29.4天的价格。如表1所示，对企业来说，一个正数意味着资金被套牢，等待客户付款。
图1：目标公司的现金流量
一个负数显示了在供应商付款之前，企业从销售中获得现金的天数。在这种情况下，49天为负，即为1000万美元，意味着该企业49天内持有1000万美元。
对大多数企业来说，现金流量的目标是接近0天（或负值）现金流量的指标。过去，现金流量指标被用以作为衡量关于企业财务资源效率和盈利能力的方
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