MANAGEMENT
ACCOUNTING
Information for Decision-Making and Strategy Execution
S I X T H
E D I T I O N
Anthony A. Atkinson
University of Waterloo
Robert S. Kaplan
Harvard University
Ella Mae Matsumura
University of Wisconsin–Madison
S. Mark Young
University of Southern California
Boston Columbus Indianapolis New York San Francisco Upper Saddle River
Amsterdam Cape Town Dubai London Madrid Milan Munich Paris Montreal Toronto
Delhi Mexico City S~ Paulo Sydney Hong Kong Seoul Singapore Taipei Tokyo
ao
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Typeface: 10/12 Palatino
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Department.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Management accounting / Anthony A. Atkinson . . . [et al.].—6th ed.
p. cm.
Includes index.
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
ISBN-10: 0-13-702497-5
1. Managerial accounting. I. Atkinson, Anthony A. II. Title.
HF5657.4.M328 2012
658.15 11—dc22
2011003287
10 9 8 7 6 5 4 3 2
ISBN-10: 0-13-702497-5
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
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BRIEF CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
CHAPTER 2
The Balanced Scorecard and Strategy Map
15
CHAPTER 3
Using Costs in Decision Making
62
CHAPTER 4
Accumulating and Assigning Costs to Products
121
CHAPTER 5
Activity-Based Cost Systems
165
CHAPTER 6
CHAPTER 7
Measuring and Managing Customer Relationships
Measuring and Managing Process Performance
252
218
CHAPTER 8
Measuring and Managing Life-Cycle Costs
301
CHAPTER 9
Behavioral and Organizational Issues in Management Accounting
and Control Systems 340
CHAPTER 10 Using Budgets for Planning and Coordination
393
CHAPTER 11 Financial Control
462
Glossary
510
Subject Index
518
Name and Company Index
524
v
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CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
What Is Management Accounting? 2
Management Accounting and Financial Accounting
A Brief History of Management Accounting 3
2
IN PRACTICE:
Definition of Management Accounting (2008), Issued by the Institute
of Management Accountants 4
Strategy 5
The Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle
6
IN PRACTICE:
Company Mission Statements 7
Behavioral Implications of Management Accounting Information
Summary 10
Key Terms 10
Assignment Materials 10
9
全文共1611549字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
- 管理会计信息如何支持决策
运动研究
在2010年9月的运动研究（RIM），生产商黑莓智能手机，宣布PooBook进入热门平板电脑市场，将在2011第一季度推出。这个公告导致RIM公司股价下跌3%，分析人士认为，剧本不会令人失望。适用于十二月假期，正如之前预期的那样。
RIM曾经是智能手机市场的领导者，正在经历激烈的合作。请愿书。尽管它的黑莓产品取得了非凡的成功商业细分市场，新的竞争对手，如苹果的iPhone原本是为消费市场开发的，已经被侵蚀了。RIM的市场领导地位。苹果最新热门产品iPad平板电脑自2010年3月和RIM推出以来，取得了巨大的成功。在巨大的市场压力下，用自己的平板电脑做出回应。
RIM在2010所面临的形势生动地说明了两种企业战略（选择竞争的市场）和商业单位战略（选择如何在特定市场竞争）。RIM所面临的战略决策需要相关的及时的信息，其中大部分是由管理层提供的。
会计信息。
什么是管理会计？
管理会计是为管理者和员工提供的过程。组织有财务和非财务方面的相关信息决策、分配资源、监控、评估和奖励。一个操作部门的费用，如装配离开。汽车厂或电子公司是管理的一个例子会计信息。其他例子是生产产品的成本。提供服务，以及执行活动或业务流程的成本，例如创建客户发票或服务客户。非财务管理帐户ING信息包括与顾客满意度和忠诚度有关的措施、过程质量和时效性，创新，员工激励。
管理会计与财务会计
大多数学生在学习财务课程后学习管理会计。这两个主题有着重要的相似之处，因为两者都是基于财务信息和其他有关业务的定量信息。
但是它们在重要的方面不同。
财务会计具有以下属性：
1.它是回顾性的（财务报表），用财务术语报告和汇总结果。过去的决定和交易。
2.它主要面向外部利益相关者，如投资者、债权人，
监管者和税务机关。
- 它必须符合标准制定者制定的规则，如美国财务会计准则委员会（FASB）国际会计准则委员会（IASB）的大部分其余部分世界和地方国家监管机构，如美国证券和外汇交易委员会（SEC）。这些标准制定者和监管机构指定报告的内容，内容如何开发的规则，以及内容将如何呈现。
相比之下，管理会计信息具有以下属性：
1.它是回顾性的，提供关于过去操作的反馈，并且预期（包括），结合未来事件的预测和估计。对于两者回顾性报告和前瞻性计划，管理会计用途金融和非金融措施。
2.它以满足员工和管理者的决策需求为导向。组织内部。理想情况下，一个好的管理会计系统可以成为公司竞争优势的源泉。
3.它没有关于内容的规定形式或规则，内容如何开发的，以及内容是如何呈现的。所有这些都被确定了。由管理者判断和决定什么最能满足他们的需要可操作的信息，完全由管理者使用的需求来定义。信息，没有标准设定器或调节器专门影响管理会计信息系统设计。
管理会计信息必须对管理者有帮助和帮助，定制为多种用途。
管理会计简史
在十九世纪初，管理会计由测量系统组成。生产单个产品的成本，如一件衣服或一件武器。随着企业在规模和范围上不断增长，对准确的（成本）信息的需求也越来越大。增加。到十九世纪中旬，铁路经理已经实施了复杂的成本计算系统，允许他们计算不同的成本。多种运输方式（如煤和钢）的类型。这些信息支持效率改进和定价决策。铁路是第一条铁路。现代工业发展和利用大量金融统计评估监控组织绩效。本世纪晚些时候，他的钢铁公司（安德鲁·卡内基）开发了详细的系统来记录材料和劳动力的使用成本。米尔斯。卡耐基深入地研究了他的信息系统，以不断降低成本在他的米尔斯，并关闭米尔斯（，他觉得无法挽回的（低效的）效率低下。卡耐基利用他的价格优势，将价格降到竞争对手无法企及的水平，如果他们想继续做生意的话。因此，卡耐基卓越的成本核算体系使他具备了持续的竞争优势。市场，促进了公司的成长和成功。
二十世纪初，杜邦和通用汽车等公司扩大管理会计重心超越成本会计管理规划与控制。这些大公司取代了市场机制，内部资源分配到多个业务线。管理人员需要信息如业务单位的投资回报，用于协调（控制）和控制在这些多个企业之间。他们使用管理会计信息授权并告知管理者的可见之手，以取代亚当·斯密称之为市场力量的无形之手。
这些组织寻求提高效率，从而提高盈利能力。内化（以前的公开市场交易和消除）与外部代理交易的成本。这些综合性公司的崛起创造了衡量个体组织单位绩效的需求通过与独立组织的比较（PoT，TIAL）来评估他们的表现完成同样的任务。例如，汽车公司可能想要
比较一个部门与一个部门的传输的成本性能独立供应商，我们在第3章中讨论的应用程序。管理者测量单位盈利能力和绩效的方法,今天继续使用它们，如本书第11章所讨论的。
在这些创新之后，管理会计实践的演进。由于高级管理人员的兴趣集中在外部开发和准备上，进展缓慢符合新的报告和审计要求的财务报表.上世纪30年代由监管当局强加的。直到20世纪70年代，美国,欧洲公司也受到来自日本制造商的巨大压力，对开发新的管理会计工具的兴趣再次恢复。这些工具包括质量、服务和客户和员工报告的系统组织单位的业绩而不是简单的财务摘要。曼斯，此外，在衡量产品和产品的成本方面也取得了重大进展，反映间接费用和支助费用日益重要的恶习，设计和生产产品，提供服务，满足客户的需求。这篇文章的特点，实际上是围绕着成本方面的许多最近的创新，利润和业绩衡量系统。
总之，管理会计的历史表明管理会计业务一直并将继续由信息驱动。随着公司变得更加复杂，技术发生变化，对新战略的需求新的竞争者出现了。当控制和降低成本是重要的，成本计算系统出现了偏差。当组织从规模中获得优势时和多样化(多样化)，创新的行政人员开发了新的管理控制系统。监督和管理复杂的企业。竞争优势转移时一家公司如何部署和管理其无形资产(无形)-客户关系，过程质量，创新，特别是员工，新系统成本和绩效管理应运而生。
管理会计定义（2008），由管理会计师协会发布
管理会计是一个涉及职业的行业。管理决策中的伙伴关系制定计划和绩效管理体系，并提供财务报告方面的专业知识。控制在制定和协助管理组织战略的实施。
资料来源：《管理会计定义》，是《管理会计》系列丛书之一。管理会计研究所，2008，访问从HTTP//www. imaNET.Org/PDFS/ScReule/Meims/SMA/SMADealMangaCt0408Y2.PDF，其可限于IMA成员组织战略的实施。
这本书把管理会计作为一门帮助企业发展的学科，制定和实施其战略。当然，这也需要战略。目标与报告和改进操作有关。战略是一个组织对它将做什么的选择，同样重要的是，它不会做什么。在最高层次的战略规划包括选择一个策略，以在组织之间提供最佳匹配。
环境及其内部资源，以实现组织的目标。选择一个策略迫使管理者选择什么？组织应该目标和组织如何在这些领域竞争市场。关于战略规划和信息类型的细节战略家使用选择特定策略的分析和说明
策略课程。但是一旦选择了战略，组织就需要管理会计信息帮助实施战略，分配（经费）战略资源，沟通战略，联系员工实现业务流程的策略。当策略被执行时，管理会计信息提供关于它在哪里工作的反馈。
而不是在哪里，并指导行动来改善性能从斯特拉特-埃吉。我们可以通过镜头的视角来查看迭代（RealStudio）战略执行过程。计划-做-检查-动作周期，最初是为了提高PROD的质量而开发的，过程（见表1-1）。
计划-检查-行动（PDCA）循环
质量专家W. Edwards Deming帮助开发和传播计划-做-检查-行动（PDCA）循环，它通常被称为戴明循环。戴明提出了一种系统、递归的开发、实施、监控的方法评估，并在必要时改变行动方针。虽然戴明重点是提高产品和工艺质量，他的想法可以应用到任何决策活动。我们将说明PDCA循环是如何构成框架的管理会计信息的战略和业务角色。
计划
第一个PDCA步骤定义组织的目的，并选择焦点和其战略范围。许多组织从重申(再重申)或更新他们的使命声明，这应该是一个强有力的信息给人们组织内外关于组织的宗旨和价值打算在社会上创造。然后企业的规划者就会积累信息关于该组织的外部环境(政治、经济、社会、技术)、其产业状况、内部实力和相对于竞争对手来说是弱点。管理人员使用此信息来决定实现组织目标的战略(行动方针)。规划
步骤以多种方式使用管理会计信息。
第2章介绍战略地图和平衡计分卡两个重要内容。计划、部署和沟通的管理会计工具策略。战略地图与平衡计分卡俘获管理的信念
关于实现组织目标的成功动因或原因。他们也提供了一种系统的识别管理会计信息的方法。需要沟通，监测和评估所选择的策略。
战略规划阶段的另一个重要组成部分是估计。成本和利润是从行动过程中产生的。管理者使用成本容量-利润（CVP）（一种广泛使用的财务管理工具）第3章介绍利润计划和财务建模，从根本成本概念和成本行为开始用于CVP分析。第3章还讨论了相关的成本分析。帮助管理者做出持续的商业决策，例如是制造还是购买产品组件，删除或添加产品或部门，并添加或减去资源容量。第3章对关键角色管理的洞察会计信息在许多重要计划的支持中起着重要作用。组织中经常出现的决定。
一个战略的财务后果往往被转化为预算，是使用最广泛的短期财务规划和控制工具。为了制定预算，组织的财务规划者制定了一个总结的预测。收入、成本和利润来自组织的计划活动。第10章讨论预算活动的范围和组成部分。无论你的职业生涯如何，你都不可避免地要面对。
组织还需要计划开发全新的产品和服务。第8章论述管理会计在设计新会计中的作用。产品，监控产品开发过程的效率，并评估总的生命周期成本是由产品的使用和处理造成的。循环结束打捞和填海的成本是巨大的，关于这些未来成本的信息任何项目都被认为是任何新产品开发过程的一部分。
执行
PDCA循环的“执行”步骤包括实施一个选择的过程行动。在这个设置中，管理会计信息被传达给前线和支持员工通知他们的日常决策和工作积极性领带。员工使用成本、利润和非财务信息进行操作。
改善流程，市场，销售，并为客户提供产品和服务；并响应客户的要求。管理会计信息经常用于内部审计以确保计划的战略和决策忠实地执行。这一执法角色，是一个更广泛的因素。公司治理的作用，已成为出资人的重要组成部分。管理会计信息在组织中的作用。
检查
PDCA循环中的检查步骤包括测量和监测两个部分。持续的表现和采取短期行动的基础上衡量的绩效。管理会计的传统重点一直是衡量、评估和报告正在进行的行动的费用。第4章和第5章发展了大自然和埃莱用于计算产品成本和盈利能力的系统。第六章通过测量服务客户的成本和客户的盈利能力。了解公司的多种产品和客户对如何完善公司的产品线和市场策略正在运行。第7章有助于PDCA周期中的检查步骤及其分析和改进操作的覆盖范围过程。第十章介绍了传统的财务控制工具-方差分析。第11章说明了管理会计信息是如何被用来评估的部门和业务部门的整体业绩。
这本书的一个创新是补充人类正常的金融焦点。管理会计信息与非财务处理的广泛作用性能指标。第2章介绍平衡计分卡框架非财务信息在管理者计划中的重要性和作用控制决策。关于长期关键驱动因素的非财务信息报告财务绩效：客户、流程、创新、员工、系统和文化。对组织最有用的特殊非财务措施将有所不同。基于其行业和战略，但一般将包括客户的措施，忠诚度、过程质量和员工能力和动机。
行动
在最后的PDCA步骤中，管理者采取行动降低成本，改变资源分配。提高产品的质量、周期和灵活性，修改产品混合，改变客户关系，重新设计和引进新产品。他们基于绩效奖励（偶尔惩罚）员工。而不是在PDCA循环的动作步骤上单独或第二章，我们已经嵌入了这样的步骤。整本书的决策。这强调管理的事实。会计应始终具有信息性和可操作性来帮助组织。实施计划。随着这些新动作的实施，管理团队最终将返回到规划步骤，以评估其先前的计划是否仍在进行中。
有效和值得继续，或者它是否已经成为适应计划的时间。也许会介绍一个新的战略计划。这又是企业的又一次旅行，围绕它的PDCA循环。
管理会计信息的行为含义
至此，我们强调了管理会计的分析作用。规划、资源分配、决策、行动、监测信息并改进。虽然管理会计信息的作用是埃森支持决策和解决问题的信息从来都不是中立的。这个仅仅测量和告知的行为会影响相关的个人。著名的20世纪20年代在西电霍桑工厂进行的研究公司得出结论，个人和团体改变他们的行为时，他们知道他们正在学习，他们的表现正在被测量。人们反应当它们被测量时。他们关注的是变量和行为。对那些没有被测量的人，不要太在意。有些人已经过了通过宣布“测量得到的结果”来说明这种效果，更准确地说，表达式应该是“如果你不测量它，你就不能管理和改进它”。可以作为研究和实践的基本理论之一，管理会计系统。
然而，管理者引入或重新设计成本和性能是很正常的。测量系统，让人熟悉和舒适抵制变化的系统。这些人在使用中获得了专门知识（专利）。对旧制度的偶然误用，并关注其是否存在——RIENCE和专业知识将被转移到新的系统。人们也可以感觉到致力于以信息为基础采取的决定和行动旧制度产生了。这些行为可能不再基于由新安装的管理会计系统产生的信息。因此，一个新的管理系统会导致尴尬和威胁，触发对变化的反应。新测量的设计和介绍系统必须伴随着行为和组织的分析。对测量的反应，我们在第9章中广泛讨论的话题。偶数更重要的是，当测量不仅用于信息，计划、决策和控制、评估和奖励，员工和管理者都非常重视测量本身。经理和员工可能会采取意想不到的和不希望的行动。他们的得分对性能指标的影响。例如，经理们在寻求以报告利润为基础来提高当前奖金可能跳过自由裁量权。预防性维护、研究和开发等
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