Strategies That Fit Emerging Markets
By Tarun Khanna，Krishna G. Palepu and Jayant Sinha
FROM THE JUNE 2005 ISSUE
CEOs and top management teams of large corporations, particularly in North America, Europe, and Japan, acknowledge that globalization is the most critical challenge they face today. They are also keenly aware that it has become tougher during the past decade to identify internationalization strategies and to choose which countries to do business with. Still, most companies have stuck to the strategies theyrsquo;ve traditionally deployed, which emphasize standardized approaches to new markets while sometimes experimenting with a few local twists. As a result, many multinational corporations are struggling to develop successful strategies in emerging markets.
Part of the problem, we believe, is that the absence of specialized intermediaries, regulatory systems, and contract-enforcing mechanisms in emerging markets—“institutional voids,” we christened them in a 1997 HBR article—hampers the implementation of globalization strategies. Companies in developed countries usually take for granted the critical role that “soft” infrastructure plays in the execution of their business models in their home markets. But that infrastructure is often underdeveloped or absent in emerging markets. Therersquo;s no dearth of examples. Companies canrsquo;t find skilled market research firms to inform them reliably about customer preferences so they can tailor products to specific needs and increase peoplersquo;s willingness to pay. Few end-to-end logistics providers, which allow manufacturers to reduce costs, are available to transport raw materials and finished products. Before recruiting employees, corporations have to screen large numbers of candidates themselves because there arenrsquo;t many search firms that can do the job for them.
Because of all those institutional voids, many multinational companies have fared poorly in developing countries. All the anecdotal evidence we have gathered suggests that since the 1990s, American corporations have performed better in their home environments than they have in foreign countries, especially in emerging markets. Not surprisingly, many CEOs are wary of emerging markets and prefer to invest in developed nations instead. By the end of 2002—according to the Bureau of Economic Analysis, an agency of the U.S. Department of Commerce—American corporations and their affiliate companies had $1.6 trillion worth of assets in the United Kingdom and $514 billion in Canada but only $173 billion in Brazil, Russia, India, and China combined. Thatrsquo;s just 2.5% of the $6.9 trillion in investments American companies held by the end of that year. In fact, although U.S. corporationsrsquo; investments in China doubled between 1992 and 2002, that amount was still less than 1% of all their overseas assets.
Many companies shied away from emerging markets when they should have engaged with them more closely. Since the early 1990s, developing countries have been the fastest-growing market in the world for most products and services. Companies can lower costs by setting up manufacturing facilities and service centers in those areas, where skilled labor and trained managers are relatively inexpensive. Moreover, several developing-country transnational corporations have entered North America and Europe with low-cost strategies (Chinarsquo;s Haier Group in household electrical appliances) and novel business models (Indiarsquo;s Infosys in information technology services). Western companies that want to develop counterstrategies must push deeper into emerging markets, which foster a different genre of innovations than mature markets do.
If Western companies donrsquo;t develop strategies for engaging across their value chains with developing countries, they are unlikely to remain competitive for long. However, despite crumbling tariff barriers, the spread of the Internet and cable television, and the rapidly improving physical infrastructure in these countries, CEOs canrsquo;t assume they can do business in emerging markets the same way they do in developed nations. Thatrsquo;s because the quality of the market infrastructure varies widely from country to country. In general, advanced economies have large pools of seasoned market intermediaries and effective contract-enforcing mechanisms, whereas less-developed economies have unskilled intermediaries and less-effective legal systems. Because the services provided by intermediaries either arenrsquo;t available in emerging markets or arenrsquo;t very sophisticated, corporations canrsquo;t smoothly transfer the strategies they employ in their home countries to those emerging markets.
Successful companies develop strategies for doing business in emerging markets that are different from those they use at home and often find novel ways of implementing them, too.
During the past ten years, wersquo;ve researched and consulted with multinational corporations all over the world. One of us led a comparative research project on China and India at Harvard Business School, and we have all been involved in McKinsey amp; Companyrsquo;s Global Champions research project. We have learned that successful companies work around institutional voids. They develop strategies for doing business in emerging markets that are different from those they use at home and often find novel ways of implementing them, too. They also customize their approaches to fit each nationrsquo;s institutional context. As we will show, firms that take the trouble to understand the institutional differences between countries are likely to choose the best markets to enter, select optimal strategies, and make the most out of operating in emerging markets.
Why Composite Indices Are Inadequate
Before we delve deeper into institutional voids, itrsquo;s important to understand why companies often target the wrong countries or deploy inappropriate globalization strategies.
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适应新兴市场的战略
作者：Tarun Khanna，Krishna G. Palepu，Jayant Sinha。（2005.06）
在北美，欧洲和日本，大公司的首席执行官和高层管理团队，承认全球化是他们今天所面临的最严峻的挑战。在过去十年中，他们已敏锐地意识到，确定国际化战略并选择哪些国家开展业务已变得更加艰巨。然而，大多数公司仍然坚持传统部署的策略，强调对新市场的标准化方法，有时同时也尝试一些本地的改变。因此，许多跨国公司正在努力在新兴市场上制定成功的战略。
“机构空白”是指新兴市场缺乏专门的中介机构，监管制度和合同执行机制 。发达国家的公司通常认为“软”基础设施在本国市场执行业务模式方面发挥的关键作用。但是，新兴市场的基础设施往往不发达或很缺乏。因公司找不到熟练的市场研究公司，无法可靠地向客户通报客户偏好，更不便根据具体需求量身定制产品，增加人们的支付意愿。少数允许制造商降低成本，可用于运输原材料和成品的端到端物流供应商，因为没有很多搜索公司可以为他们做这个工作，所以在招聘员工之前，公司必须自己筛选大量候选人。在1997年的HBR文章中我们提到了这些机制，并认为这部分问题阻碍了全球化战略的实施。
由于这些机构的空白，许多跨国公司在发展中国家表现得不佳。我们收集的所有材料证据表明，自20世纪90年代以来，在新兴市场中美国企业在家庭环境中表现优于国外。截至2002年底，根据经济分析局的统计，美国商务部美国公司及其附属公司的机构在英国拥有价值1.6万亿美元的资产，加拿大的资产为1.46亿美元，但巴西只有1730亿美元，俄罗斯，印度和中国相结合。但这只是美国公司在该年底持有的6.9万亿美元投资中的2.5％。事实上，尽管美国在1992年至2002年间在中国的投资翻了一番，但仍然低于其海外资产的1％。由于许多CEO对新兴市场抱有警惕，故他们更愿意投资于发达国家
自20世纪90年代初以来，发展中国家是世界上增长最快的大多数产品和服务市场。公司可以通过在这些领域建立制造设施和服务中心来降低成本，熟练劳动力和受过培训的经理相对便宜。此外，几个发展中国家跨国公司已经以低成本战略进入北美和欧洲（中国海尔家用电器集团）和新型商业模式（印度信息技术服务信息系统）。希望开发反战略的西方公司必须更深入地推动新兴市场，促成与成熟市场不同的创新类型。我们认为，许多公司应该更加紧密地与新兴市场接轨。
如果西方公司不改变制定与发展中国家跨越其价值链的战略，那么它们不可能长久保持竞争力。然而，尽管关税壁垒有所松动，互联网和有线电视的传播以及这些国家的物质基础设施也在迅速改善，但CEO们不能以与发达国家相同的方式在新兴市场上开展业务。这是因为市场基础设施的质量因国而异。一般来说，发达经济体有大量经验丰富的市场中介机构和有效的合同执行机制，而较不发达的经济体则具有非熟练的中介机构和效率较低的法律制度。由于中介机构提供的服务既不在新兴市场，也不是非常复杂，企业不能顺利地将其在本国雇用的战略转移到新兴市场。
成功的公司制定在新兴市场上做生意的策略，这些策略与在国内使用的新兴市场不同，并且经常会发现新颖的实施方式。
十年来，我们与世界各地的跨国公司进行了研究和咨询。我们中的一位在哈佛商学院领导了中国和印度的比较研究项目，我们都参与了麦肯锡公司的全球冠军研究项目。我们了解到，成功的公司围绕制度上的空白。他们制定了在新兴市场上做生意的策略，这些策略与在国内使用的新兴市场不同，并且经常会发现新的实现方式。他们还定制他们的方法来适应每个国家的制度环境。正如我们将会看到的那样，那些想了解国家之间机构差异的公司可能会选择最好的市场进入，选择最优策略，并最大限度地发挥新兴市场的作用
为什么综合指数不足
在我们深入研究机构空白之前，要了解为什么公司经常针对错误的国家或部署不适当的全球化战略。 许多公司由于高级管理人员的个人经历，家庭关系，直觉等而进入新的土地。 例如，美国公司喜欢与中国而不是印度进行业务的原因可能是因为美国与中国的关系，首先在麻省理工学院的政治学家哈罗德·艾萨克（Harold Isaacs）上世纪五十年代后期的研究中。 以撒指出，部分由于19世纪中国传教士和学者的工作，美国人对中国的了解比印度更加熟悉。
选择新市场的公司系统地经常使用国家投资组合分析和政治风险评估等工具，其主要侧重于在发展中国家开展业务的潜在利润，但没有关于那里的软基础设施的基本信息。 2004年12月，当麦肯锡企业管理人员全球调查组织对9,750名高级管理人员的优先事项和关切进行了调查时，61％的受访者表示，市场规模和增长推动了公司进入新国家的决定。 虽然17％的受访者认为政治和经济的稳定是决定这一决定的最重要因素，但只有13％的人认为结构性条件（换句话说，是制度环境）最为重要。
企业如何估计一个国家的潜力？ 管理人员通常分析其国内生产总值和人均收入增长率，人口构成和增长率以及汇率和购买力平价指数（过去，现在和预计）。 为了完成这一工作，管理者考虑到国家在世界经济论坛的全球竞争力指数，世行治理指标和透明国际腐败评级方面的地位; 其在新兴市场基金投资中的重要性; 也可能是对其下一次政治转型的预测。
这样的综合指数无疑是有用的，但是只有当家庭基础和目标国家具有可比较的制度背景时，企业才能将其作为制定策略的基础。例如，美国和英国拥有类似的产品，资本和劳动力市场，拥有技术中介网络和强有力的监管体系。两国也分享盎格鲁撒克逊法律制度。美国公司可以进入英国，知道他们会找到有能力的市场研究公司，他们可以依靠英国法律来执行与潜在合作伙伴签署的协议，零售商将能够在全国各地分销产品。这些是在新兴市场上做出的危险假设，即不太可能发现熟练的中介机构或合同执行机制。然而，综合指数并不会对新兴市场中存在机构性空缺的未来参与者发出警告信号。
事实上，对发展中国家的综合指数分析比其揭示更为隐瞒。 2003年，巴西，俄罗斯，印度和中国在几个指数上看起来都相似。尽管有四个国家的可比性，但是每个市场的关键成功因素呢已经变得截然不同了。例如，在中国和俄罗斯，跨国零售连锁店和本地零售商已经扩展到城市和半城市地区，而在巴西，只有少数全球连锁店在重点城市中心开设了店铺。而在印度，政府禁止外商直接投资零售和房地产行业，直到2005年2月，所以妈妈流行零售商占主导地位。巴西，俄罗斯，印度和中国可能都是跨国消费品制造商的大市场，但高管们必须为每个市场设计独特的分销策略。这个过程必须从透彻了解国家市场基础设施之间的差异开始。这些差异可能使一些企业进入巴西比印度更有吸引力。
如何了解企业处境
当我们帮助企业通过其全球化战略思考时，我们提出了一个简单的概念设备 - 五个环境框架，让管理人员能够了解任何国家的制度背景。 经济学101告诉我们，公司在产品，劳动力和资本市场上购买投入，并在产品（原材料和成品）或服务市场上出售其产出。 因此，当选择策略时，高管需要弄清产品，劳动力和资本市场在目标国家的工作方式，而不是工作。 这将有助于他们了解国内市场与发展中国家之间的差异。 另外，每个国家的社会和政治环境以及它向外界开放的方式塑造了这些市场，公司也必须考虑这些因素。
五个框架将关键市场的上层建筑作为社会政治选择的基础。 许多跨国公司都关注宏观因素（开放程度和社会政治气氛）或一些市场因素，但很少注意两者。 我们已经开发了一系列问题，公司可以要求创建每个国家的背景的地图，并衡量企业必须如何调整每个国家的策略。 （见边栏“发现机构空缺”）在我们将框架应用于一些发展中国家之前，让我们简要介绍一下五个方面。
（1）政治和社会制度。
我们认为，许多公司应该更加紧密地与新兴市场接轨。
正如我们所讨论的，每个国家的政治制度都会影响到它的产品，劳动力和资本市场。在像中国这样的社会主义社会中，工人不能在劳动力市场上组建独立的工会，影响工资水平。一个国家的社会环境也很重要。例如，在南非，政府支持将资产转让给历史上被剥夺权利的非洲非裔社区 - 一个值得称赞的社会目标 - 影响了资本市场的发展。这种转移通常以任意方式对资产进行定价，这使得跨国公司难以确定南非公司的价值并影响其对潜在合作伙伴的评估。
新兴市场民族，区域和语言群体之间的棘手关系也影响到外国投资者。例如，在马来西亚，外国公司只有在检查了他们的潜在合作伙伴是否属于大多数马来社会或经济上占主导地位的华人社区后才应进入合资企业，以免与政府将一些资产转移的长期政策相冲突中国人到马来人这个政策出现是因为1969年的种族骚乱是由于中国人和马来人之间的紧张关系造成的。虽然在过去几年里，修辞学有所改变，但是马来西亚的政策仍然存在。
行政人员将很好地确定一个国家的权力中心，例如官僚机构，媒体和民间社会，并确定是否有制衡。管理者还必须确定政治制度如何下放，政府是否要受到监督，官僚和政治家是否相互独立。公司应该衡量民众之间的实际信任水平，而不是强制信任。例如，如果人们认为公司不会因为储蓄而消失，企业可能会在当地提早筹集资金，而不是在晚些时候筹集资金。
（2）开放性。
首席执行官经常谈论经济开放的必要性，因为他们认为最好进入欢迎跨国公司直接投资的国家 - 虽然公司可以通过进入合资企业或通过许可当地合作伙伴进入不允许外国投资的国家。不过，他们必须记住，“开放”的概念可能是欺骗性的。例如，高管认为，中国是一个开放型经济体，因为政府欢迎外商投资，但由于印度政府给予跨国公司的温和接待，印度是一个相对封闭的经济体系。不过，印度对西方的思想开放，人们一直能够自由出入境外，而几十年来，中国政府不允许公民自由出国，而且还没有不允许有许多想法跨越国界。因此，虽然跨国公司可能比印度更容易投资中国，但印度的经理人比中国经理更倾向于以市场为导向和全球意识。
一个国家的经济越开放，全球中介机构就越有可能在那里经营。因此，跨国公司将更容易在更加开放的市场中运作，因为它们可以利用全球和地方中介机构的服务。然而，开放可以是一把双刃剑：一个允许当地公司进入全球资本市场的政府将中和一个外国公司的主要优势。
我们刚刚描述的两个宏观环境 - 政治和社会制度和开放 - 塑造市场环境。例如，在智利，1970年代初的军事政变导致了右翼政府的建立，政府的自由经济政策导致了全国充满活力的资本市场。但智利的劳工市场仍然不发达，因为政府不允许工会自由运作。同样，开放也影响市场的发展。如果一个国家的资本市场对外国投资者开放，金融中介机构就会变得更为复杂。例如，在印度，资本市场比中国更为开放。同样，在产品市场上，如果跨国公司能够投资于零售业，物流供应商也将迅速发展。中国的情况就是这样，在这些情况下，提供商比印度更快，其中最近才允许跨国公司投资零售业。
（3）产品市场。
发展中国家在过去十年开放市场，发展迅速，但企业仍然难以获得有关消费者，特别是低收入者的可靠信息。发展消费金融业务是艰难的，例如，因为西方的企业资料来源和信贷历史在新兴市场上并不存在。市场研究和广告在发展中国家还处于起步阶段，很难找到有关消费模式的深入数据库，使公司能够在更发达的市场中分割消费者。很少有政府机构或独立出版物，如美国的“消费者报告”，就产品的特点和质量提供专家意见。由于发展中国家缺乏消费者法庭和宣传团体，许多人觉得他们受到大公司的怜悯。
（4）劳动市场。
尽管新兴市场人口众多，但由于难以确定人才素质，跨国公司招聘管理人员和其他技术工人的困难。低收入国家的搜索公司和招聘机构相对较少。确实存在的高质量企业侧重于顶级搜索，所以企业必须争取确定中层管理人员，工程师或地板监督人员。工程学院，商学院和培训机构不断扩大，除了少数几个人，公司无法告诉哪些学校生产熟练的管理人员。例如，几家印度公司已经在呼叫中心业务中培养人才，但没有组织对其提供的培训质量进行评估。
（5）资本市场。
发展中国家的资本市场和金融市场由于缺乏复杂性而显着。除了几家证券交易所和政府任命的监管机构外，信托评级机构，投资分析师，商业银行家，风险投资公司等可靠的中介机构也不多。跨国公司不能指望在本地提高债务或股本资本来为其业务提供资金。像投资者一样，债权人无法获得关于公司的准确信息。企业不能轻易评估其他企业的信誉，或者在向客户扩大信贷后收取应收账款。新兴市场公司治理也是恶劣的。因此，跨国公司不能信任他们的合作伙伴遵守当地法律和合资协议。事实上，既然发展中国家的裙带资本主义蓬勃发展，跨国公司就不可能认为单靠利润动机是当地企业的驱动力。
几位CEO问我们为什么强调机构中介的作用，忽视行业因素。他们认为行业结构，如竞争程度，也应该影响企业的战略。但是当哈佛商学院教授Jan Rivkin和本文作者之一以盈利能力排名行业时，他们发现，跨国家的行业排名相关性接近于零，这意味着一个行业的吸引力与国家差异很大到国家因此，虽然规模经济，进入壁垒和区分产品的能力在各个行业都是重要的因素，但其重要性的重要性因地而异。您家庭市场中有吸引力的行业可能在另一个国家没有吸引力。只有在了解了一个国家的制度背景之后，公司应该分析行业结构 - 总是有用的。
框架应用：
当我们将这五个框架应用于四个国家的新兴市场 - 巴西，俄罗斯，印度和中国 - 它们之间的差异变得明显。 （见展览“巴西，俄罗斯，印度和中国的绘图环境”）跨国公司在这些国家面临不同种类的竞争。在中国，国有企业控制了近一半的经济，中国移民的成员控制了许多在那里经营的外国公司，私营部门带来了后方，因为企业家发现几乎不可能获得资本。印度是中国的镜像。虽然重要的公共部门公司在中国的地位如此突出，与中国不同，印度对外国投资也很担心，即使是印度散居人士也是如此。然而，该国已经产生了许多私营部
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