英语原文共 17 页，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
公司治理与CEO创新
在线发布：2017年12月28日
国际大西洋经济学会2017
摘要
企业理论中出现的一个基本问题是创新的代理问题。虽然创新被认为是企业增长和盈利能力的主要驱动力，但首席执行官（CEO）对追求创新项目有着强烈的抵触情绪。本文的主旨是找出有助于缓解这一问题的公司治理机制，从而鼓励首席执行官具有创新倾向。实证结果表明，股东之间股权分布广泛的公司不太可能鼓励CEO进行创新。然而，在大股东的参与下，创新的可能性似乎在增加。与主流观点相反，创新与董事会独立性之间似乎没有关联。同样的结果适用于电路板尺寸。此外，多元化的董事会似乎否定了首席执行官的创新倾向。另一方面，当CEO不是董事会主席，而是拥有股权时，创新会增加，尽管激励效应在经济上很小。本文以1994-2003年间澳大利亚国内上市公司为样本。
关键词：公司治理、创新、专利申请、首席执行官
介绍
公司代理理论的核心主题是股东与首席执行官或首席执行官之间潜在的利益分歧。作为公司的经理和首席策略师，首席执行官拥有广泛的自由裁量权和决策权来改变公司的政策和战略方向。这一理论认为，这些决定不一定符合股东的集体利益。文献记载了管理决策与追求股东价值最大化不一致的证据。经验表现包括通过无偿津贴挪用资金和通过制定专门有利于首席执行官个人事务的价格进行转让定价。
一个主要的问题是，首席执行官更喜欢不太理想的投资项目，从长远来看，这些项目不具备产生正净现值回报的潜力。相反，这些选择只是反映了倾向于过于安全的项目，以促进管理职业和企业声誉。首席执行官选择次优的项目是为了巩固自己在公司的地位，提高自己在劳动力市场上的威望，这意味着他不会对有风险但有潜在价值提升的项目给予足够的关注。例如，Hope和Thomas报告称，首席执行官们将选择进行投资，以扩大控制权和统治权，但回报率较低。同样，Asker等人发现，美国的首席执行官们的投资视野短浅，这阻碍了他们进行长期、增值的投资。
本文的目的是找出激励CEO追求创新的机制，统称为“公司治理”。创新是价值提升投资决策的一个主要例子。波士顿咨询集团报告称，2006-2009年期间，创新型公司（包括苹果电脑、谷歌和特斯拉汽车）的股东总回报率比基准公司高出12.4个百分点。从十年期来看，回报率要高出两个百分点。创新是公司增长和盈利的主要驱动力。然而，这也是一项风险投资。虽然财务回报有利于股东，但内部风险会对CEO未来的职业生涯产生负面影响。波士顿咨询集团在2015年的一项创新调查中，将首席执行官确定为最负责实施创新的人。其发展和可持续性取决于首席执行官的承诺和领导。尽管如此，这项调查也揭示出首席执行官缺乏承诺，这在很大程度上源于一种规避风险的文化。美国管理协会强调了这种过于保守的态度，指出普遍缺乏促进创新的公司结构。创新的实施和可持续性取决于首席执行官的承诺和领导能力。
本文通过为公司治理作为一种激励CEO创新的结构提供实证证据，为文献做出贡献。公司治理是激励机制和监督机制的纽带，旨在使首席执行官的利益与股东的利益保持一致。虽然有多种研究分析了公司代理问题，但专门关注创新和公司治理的实证证据却很少。公司治理的核心是对CEO活动的有效监控。识别一个有效的管理行为监控系统是非常重要的，因为以高管薪酬形式存在的激励机制不能完全缓解CEO和股东之间在创新中的偏好不一致。创新的公司治理在所有权股份广泛分散的情况下尤其重要（如在澳大利亚和美国），除非有适当的治理结构，否则首席执行官实际上可以在没有股东支持的情况下做出投资决策。本文考察了股权结构、董事会组成、CEO二元性和持股等公司治理方面是否可以作为CEO创新决策的激励和监督机制的特征。我的实证规范研究采用了澳大利亚公司的数据模型。我用专利申请数量来衡量创新。结果表明，股东集中的公司不太可能鼓励CEO进行创新。然而，在大股东在场的情况下，创新的可能性似乎在增加。这一发现表明，创新最好通过一个大股东而不是几个大股东来实现。内部控制方面，我没有发现创新和董事会独立性之间有任何联系。与日益依赖独立利益的普遍观念相反，由独立董事主导的董事会似乎无法更好地促使首席执行官追求创新。同样的结果适用于董事会规模。相比之下，董事会多元化程度较低的公司更有可能进行创新。当首席执行官不是董事会主席时，当首席执行官拥有股权时，结果也成立。
假设与概念框架
Holmstrom（1989）总结了在公司代理框架内看待创新的基础。创新具有（i）风险性；（ii）不可预测性；（iii）长期性和多阶段性；（iv）劳动密集型；（v）独特性特质性。然而，首席执行官希望被视为一个有效的决策者，善于选择项目，并成功地培育它们。因此，对声望和地位的担忧将抑制进行创新项目的倾向。实际上，首席执行官们倾向于选择能够提高短期收益的投资项目，或者选择一种“安静的生活方式”，即安全、简单的商业冒险。
理想情况下，CEO和股东之间的契约应该解决代理问题。然而，即使有最恰当的设计和意图，一份详细说明首席执行官职责和允许的行动界限的合同最终也是次优的。合同涉及大量的交易成本，使其不完整或不可理解。没有一份合同可以解释世界的所有未来状态以及首席执行官可能采取的行动。利益的分歧和无法建立一个完美的契约为公司治理提供了理论基础。如果实施得当，公司治理会产生一种制度，促使首席执行官实施创新项目。从根本上说，公司治理有助于缓解创新的代理问题，在两个方面：（i）评价首席执行官的业绩和（ii）激励首席执行官，通过适当的薪酬计划。关键目标是确定促进创新的治理机制。为了使分析系统化，我将这些机制分为三个主题：（I）股权结构；（ii）董事会；（iii）首席执行官双重身份/持股。
股权结构
股权结构与股权的分散或集中以及由此产生的激励和股东监督CEO的能力有关。澳大利亚、英国和美国等市场导向型经济体的一个显著特征是股权的广泛分散。在这种情况下，每个股东都持有一小部分流通股。经济合作与发展组织（OECD）2004年对成员国的公司治理进行了一项调查，结果显示，美国和英国最大的投票股东的平均持股比例为10%。在我的澳大利亚数据中，最大的股东持股比例中位数为18%。分散传达了风险分散和流动性的经济价值。然而，当股票广泛分散时，股东集体诉讼就成了一个问题。尽管股东们有集体利益，将创新作为一种价值最大化的战略来实施，但评估首席执行官绩效的集体行动最终是一项个人决策，对每个人都有利。监督CEO便成为了一项公益事业，很可能导致搭便车的问题。在公司中拥有少量所有权的股东很少或没有动机监督管理行为。大范围的分散造成了这样一种局面，即每个股东都理性地认为并希望有其他人来监督CEO，这导致了低估或实际上是零监督。实际上，首席执行官对股东不负责任，也得不到有效控制。
集中所有权是一种有可能解决搭便车问题的治理机制。大股东具有获取信息、验证绩效和实施基于价值的创新战略的动机。他的重大所有权赋予了他在决策过程中的话语权和权力。Cohn等人（2016）认为，业绩不佳的公司受益于股东控制权的增加。此外，Becker et al.（2011）和Cronqvist and Fahlenbrach（2009）发现，大股东存在时，企业盈利能力和企业价值会增加。因此，当股东能够施加充分的控制和监督时，基于价值的管理就会得到加强。这种假设是所有权集中，或者大股东的存在，鼓励首席执行官有创新的倾向。
董事会
另一个股东可以用来控制CEO创新行为的公司机制是董事会。既然董事是由股东选举产生的，董事就应该代表股东的权益。它是通过董事会来评估管理决策和明确战略转变的。董事会提倡指导首席执行官行为的股东政策。董事会监督首席执行官的有效性的一个关键因素是其独立性。一个典型的董事会由内部人和外部人组成。内幕人士是指公司现任或前任雇员的执行董事。局外人是指不在公司工作的非执行董事。除了担任董事之外，一个局外人实际上与公司没有财务联系和既得利益。局外人被视为独立美德的缩影：无私和探索。因此，外部人士也称为独立董事，内部人士称为非独立董事。人们的期望是，由独立董事主导或完全由独立董事组成的董事会不会对管理层的利益有任何优惠待遇。他们不是为管理层工作，因此首席执行官不能影响他们的判断。然而，也有人认为，董事会的独立性并没有带来明显的优势。因为独立董事除了威望之外，没有任何市场上的经济利益，他们不仅可以在企业事务中保持公正，而且也可以不感兴趣。公司最佳做法准则（例如，澳大利亚和美国）支持董事会独立性的好处，建议董事会多数席位应尽可能由独立董事担任（经合组织，2004年）。然而，必须承认的是，董事会独立性准则存在局限性。例如，未来的董事会成员可能符合独立董事资格的正式标准，但提名是基于与现任董事会或首席执行官一致的利益和倾向。这可能会损害对首席执行官的主动监督。就美国而言，美国证券交易委员会（SEC）实施了披露要求，以减轻董事会独立性标准中的上下文模糊性，并加强监管标准。也就是说，作为SEC文件的一部分，公司必须明确规定与指定独立董事之间的所有形式的关系和合同安排，其他地方未另行披露（Tonello 2010）。
将董事会独立性和公司绩效联系起来的实证证据是混合的。Hermalin和Weisbach（2003）对协会表示怀疑，认为内部人和外部人提供好的或坏的监督的可能性是相同的。Pathan和Faff（2013）报告称，董事会独立性会降低公司绩效。相比之下，Knyazeva等人（2013）发现，独立董事更可能在业绩不佳后撤换CEO，这表明董事会独立性可以通过更换CEO来提高公司价值。
除了独立性之外，我还考察了董事会规模和多样性的相关性。与任何其他群体一样，董事会成员的数量和多样性会对整体凝聚力和群体动态产生影响。董事会规模可能很重要，因为董事们在评估首席执行官时必须相互协作。一个大的董事会直觉上意味着更多的监督董事，但它也带来了两个潜在的问题。首先，它会变得官僚化，这会损害决策的协调和执行。第二，它造成了一个内部搭便车的问题，即一些董事可能会默认地倾向于逃避责任，将责任下放给整个董事会。这意味着，当董事会规模变大时，监测的质量和强度可能会减弱。相比之下，一个由少数董事组成的董事会或许能够更仔细地审查问题，做出更具信息量的决策，并更好地监督首席执行官。在1981-2002年间的英国上市公司样本中，Guest（2009）证明了大型董事会与盈利能力下降有关。另一方面，Beiner等人（2004）报告称，董事会规模与绩效之间没有关系。
我还测试了一个多元化的董事会是否鼓励首席执行官进行创新。例如，在学术或行业专业知识方面，具有不同背景的董事的混合，会打开各种个人观点和经验，可能会促进创造力和对新想法的反应。此外，由于业绩问题被更广泛地看待，而且问题面临其他解决办法，因此首席执行官监督的质量和力度可能会提高。相比之下，一群拥有共同价值观、态度和信仰的人会对变革产生相当大的抵触情绪，并导致思想停滞和对创造力的迟钝接受。Zhu和Westphal（2014）研究了CEO绩效与董事会多样性之间的关系。他们利用获得的最高学历（博士、硕士、学士）和专业领域（营销、销售、财务、会计）作为董事会多元化的指标，发现以前在董事会任职的首席执行官比现在的董事会更加多元化，公司业绩得到改善，首席执行官更替率降低。卡特等人（2010年）从性别和种族的角度考察了董事会的多样性，并没有发现公司价值和多样性之间的关联。相比之下，亚当斯和费雷拉（2009）发现，性别多样性似乎提高了董事会的有效性，因为董事会更多地参与董事会会议。另一方面，Ancona和Caldwell（1992）则告诫人们不要坚定不移地依赖多样性，他们指出，尽管群体异质性鼓励创造力，但由于成员之间的不和谐，它也会阻碍实施过程。总的来说，假设是小型的，多样化的，独立的董事会更能让首席执行官进行创新。
CEO持股与二重性
一些公司表现出的一个明显的董事会特征是首席执行官的双重性，首席执行官同时也是董事会主席。这就产生了一个潜在的问题，因为它使董事会监督首席执行官的前提失效。首席执行官由一个董事会监督，董事会由同一个被监督的人主持。职能的双重性导致人们质疑董事会所作决定的公正性。因此，将首席执行官从董事会主席的位置上分离，加强了董事会的诚信，从而带来更好的监督和公司业绩。关于二元性的经验证据是混合的。虽然Duru et al.（2016）支持角色分离，但Krause et al.（2014）报告称，当公司盈利时，会对未来业绩产生负面影响。
结合监管，治理的一个直接方面是通过将CEO的薪酬与公司业绩挂钩来激励CEO。我测试的是，如果CEO的部分薪酬是基于股权的，他是否会采取基于价值的创新方法。为CEO提供股权可能有助于降低创新的代理成本，因为他承担了公司的共同所有权。在此基础上，首席执行官倾向于创新，认为这是一个适当的战略，不仅增加了股东的财富，也增加了自己的财富。在1992年至2011年的20年间，Murphy（2013）报告称，标准普尔500指数中位数公司使用股权薪酬的趋势越来越明显。这一趋势在世界范围内都有体现，但与美国的水平相比更为温和（Becht等人，2003年）。Lilienfeld Toal和Ruenzi（2014）发现首席执行官持股会产生公司价值和效率，而Himmelberg等人（1999）没有发现系统关联。这一假设是，创新正在增加CEO的股权薪酬。首席执行官和董事会主席角色的分离有助于更好地控制有利于创新的管理任务。
变量和数据描述
我用专利申请来衡量创新。专利申请激发了生产函数方法创新的想法，遵循Hausman等人（1984）。在这种结构中，公司治理机制作为创新过程的输入，其结果就是专利申请。公司每年申请的专利数量被视为代表首席执行官创新努力的一种方式。这种方法的一个优点是，专利申请是企业创新成果实际时间的有用指标。由于专利申请本质上是计数数据，它们不仅衡量创新活动的倾向性，而且也衡量创新活动的结果或实现。我们认识到，与任何其他衡量标准一样，专利申请的使用也有其缺点，即并非所有创新成果都会导致专利申请。在数
剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
资料编号：[259442]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word
以上是毕业论文外文翻译，课题毕业论文、任务书、文献综述、开题报告、程序设计、图纸设计等资料可联系客服协助查找。
