CHAPTER 1 STRATEGIC MANAGEMENT
(JOHN A.PEARCEⅡ RICHARD B.ROBINSON ,JR.,STRATEGIC MANAGEMENT FORMULATION,IMPLEMENTATIN,AND CONTROL:SIXTH EDITION，东北财经大学出版社，1998.8,P6-12)
In the middle of the decision-making hierarchy is the business level, composed principally of business and corporate managers. These managers must translate the statements of direction and intent generated at the corporate level into concrete objectives and strategies for individual business divisions, or SBUs. In essence, business-level strategic managers determine how the firm will compete in the selected product-market arena. They strive to identify and secure the most promising market segment within that arena. This segment is the piece of the total market that the firm can claim and defend because of its competitive advantages.
At the bottom of the decision-making hierarchy is the functional level, composed principally of managers of product, geographic, and functional areas. The develop annual objectives and short-term strategies in such areas as production, operations, research and development, finance and accounting, marketing, and human relations. However, their principal responsibility is to implement or execute the firmrsquo; strategic plans. Whereas corporate-and business-level managers center their attention on “doing the right things ,”managers at the functional level center their attention on “doing things right .”Thus, they address such issues as the efficiency and effectiveness of production and marketing systems,the quality of customer service,and the success of particular products and services in increasing the firmrsquo; s market shares.
Figure 1-1 depicts the three levels of strategic management as structured in practice. In alternative 1, the firm is engaged in only one business and the corporate-and business-level responsibilities are concentrated in a single group of directors,officers,and managers.This is the organizational format of most small businesses.
Alternative 2, the classical corporate structure, comprises three fully operative levels: the corporate level, the business level, and the functional level. The approach taken throughout this text assumes the use of alternative 2. Moreover, wherever appropriate, topics are covered from the perspective of each level of strategic management. In this way,the text presents a comprehensive discussion of the strategic management process.
Characteristics of strategic management decisions
The characteristics of strategic management decisions vary with the level of strategic activity considered. As shown in Figure 1-2, decisions at the corporate level tend to be more value oriented,more conceptual,and less concrete than decisions at the business or functional level. For example ,at Alcoa, the worldrsquo; s largest aluminum maker, chairman Paul Orsquo; Neill made Alcoa one of the nationrsquo; s most centralized organizations by imposing a dramatic management reorganization that wiped out two layers of management . He found that this effort not only reduced costs but also enabled him to be closer to the front-line operations managers. Corporate-level decision are often characterized by greater risk, cost, and profit potential; greater need for flexibility; and longer time horizons. Such decisions include the choice of business, dividend policies, sources of long-term financing, and priorities for growth.
Functional-level decisions implement the overall strategy formulated at the corporate and business levels. They involve action-oriented operational issues and are relatively short range and low risk. Functional-level decisions incur only modest costs, because they are dependent on available resources. They usually are adaptable to ongoing activities and, therefore, can be implemented with minimal cooperation .For example, in 1991, Nordstrom and Dillard Department Stores reported first-quarter profits of $26 million, a 95 percent increase over the previous year. They attributed the increased earnings to tighter inventory and operating controls in the parent company. In a second example, the corporate headquarters of Sears, Roebuck amp; Company spent $60 million to automate 6900 clerical jobs by installing 28000 computerized cash registers at its 868 stores in the United States. Though this move eliminated many functional-level jobs, top management believed that reducing annual operating expenses by at least $50 million was crucial to competitive survival.
Because functional-level decisions are relatively concrete and quantifiable, they receive critical attention and analysis even thought their comparative profit potential is low. Common functional-level decisions include decisions on generic versus brand-name labeling, basic versus applied research and development (Ramp;D), high versus low inventory levels, general-purpose versus specific-purpose production equipment, and close versus loose supervision.
Business-level decisions help bridge decisions at the corporate and functional levels. Such decisions are less costly, risky, and potentially profitable than corporate-level decisions,but they are more costly, risky, and potentially profitable than functional-levels decisions. Common business-level decisions include decisions on plant location, marketing segmentation and geographic coverage, and distribution channels.
Formality in strategic management
The formality of strategic management systems varies widely among companies. Formality refers to the degree to which participants, responsibilities, authority, and discretion in decision making are specified. It is an important consideration in the study of strategic management, because greater formality is usually positively correlated with the cost, comprehensiveness, accuracy, and success of planning.
A number of forces determine how much formality is needed in strategic management .T
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第一章 战略管理
(John A.PearceⅡ Richard B.Robinson ,Jr.，战略管理规划、实施和控制：第六版，东北财经大学出版社，1998.8，P6-12)
业务层在战略决策体系的中间层，主要由业务经理和公司经理组成。这些经理必须将公司层战略规定的方向和意图转变为具体的目标和战略，供每个业务部门即战略业务单位使用。从本质上讲，业务层的战略经理决定了企业将如何在选定的产品市场领域竞争。在该领域中他们力求识别并确定最有前景的细分市场来取得竞争优势。由于这些竞争优势，这部分市场就成为了公司获得并占据优势地位的总市场的一部分。
在战略决策体系的底部是职能层，主要由产品经理、地区经理和职能经理组成。 职能层战略主要包括在如生产、运营、研发、财务、营销和人力资源等领域制定年度目标和短期战略。然而，职能层经理的主要责任是实施或执行公司的战略计划。公司层和业务层的经理聚焦于“做正确的事情”上，而职能层经理则更注重“将事情做好。”所以，他们要解决诸如生产与营销系统的效率和有效性、客户服务质量以及在增加公司市场份额的过程中特定产品及服务能否获得成功等问题。
图1-1描述了在实践中结构化的战略管理层次。在方案1中，公司只经营一项业务，公司层和业务层的职责高度集中在同一组董事、职员或经理群体中。大多数经营业务单一的小企业都采取这种组织结构。
方案2是经典的公司战略结构，包括三个完全有效的层次：公司层、业务层和职能层。在全书中都假定使用备选方案2。此外，该专题会从战略管理各个层次的角度来适当论述。这样，本文就综合论述了战略管理过程。
战略管理决策的特点
战略管理决策的特点随所考虑的公司战略活动水平而变化。如图1-2所示，公司层的决策往往比业务层决策或职能层决策更注重价值导向性、更具概念性，其具体程度要远低于业务层或职能层决策。例如全球最大的铝制品生产公司美国铝业(Alcoa)中，董事长保罗·奥尼尔(Paul Olsquo;Neill)对公司实施戏剧性的管理重组，去除两层管理后使美国铝业成为美国集中程度最高的组织之一。他发现，这一改变不仅降低了经营成本，也使他距一线运营管理者更进一步。公司层的战略决策往往具有更高风险、更高成本及潜在利润的特点；战略决策更需要灵活性，实施的时间跨度更长。公司层决策包括了业务选择、股利政策、长期融资来源和发展优先事项。
职能层的战略决策将公司层战略和业务层战略付诸实施。其中涉及到以具体活动为导向的运营问题，涉及的范围相对较小，风险相对较低。因为这些决策的执行往往取决于公司的现有可利用资源，所以成本较低。这些职能层决策通常与正在进行的公司活动相匹配，因此可以在最低限度的合作下执行。例如，在1991年Nordstrom和Dillard Department Stores报告第一季度利润为2600万美元，与前一年相比增长95%。他们将增加的收益归因于母公司更严格的库存和操作控制。在第二个案例中，西尔斯公司的公司总部Roebuckamp;Company花费了6000万美元在美国的868家商店里安装28000台自动收银机，从而实现6900个文书岗位的自动化。虽然这一举措减少了许多职能层的工作岗位，但每年的运营费用至少减少5000万美元，最高管理层相信这对公司的竞争生存至关重要。
由于职能层的决策是相对具体和可量化的，尽管有人认为与其他两个层次的决策相比，职能层决策的利润潜力很低，依然受到密切关注和具体分析。职能层面的一般决策包括产品品牌化程度、研发（Ramp;D）重点在于基础还是应用、库存标准高低、生产设备用途该多样化还是具体化以及监控程度该密切还是该宽松等内容。
业务层决策有助于连接公司层决策和职能层决策。业务层决策的成本、风险和潜在利润都低于公司层决策而高于职能层决策。常见的业务层决策包括关于厂址选择、细分市场营销、地区覆盖以及分销渠道等决策。
战略管理的正规化
战略管理的正规化程度因公司而异。正规化程度是决策制定中参与者及其职责、权限和灵活性的具体程度。它是战略管理研究中的一个重要考虑因素，因为正规化水平通常与规划的成本、综合性、准确性和规划的成功与否正相关。
战略管理中的正规化程度有许多决定因素。公司的组织规模、主要管理风格、其环境的复杂性、其生产过程、公司本身存在的问题以及其规划系统的目的都决定着正规化程度是否合理。
特别值得一提的是，正规化程度与公司规模及其发展阶段密切相关。评价战略成功的方法也与正规化程度有关。一些公司，特别是较小的公司，都采取一种企业家模式。这些公司基本上处于个人的控制之下，生产的产品数量或提供的服务均相对有限。在这类公司中，战略评价是非正式的、直观的和有限的。相反，大型公司将战略评估作为综合、正式的规划系统的一部分，亨利·明茨伯格称之为规划模式之一。明茨伯格还提出了第三种模式（适应模式），这种模式适用于在相对稳定环境中的中型企业。对于采取适应模式的企业来说，备用战略的确定和评价与现行战略密切相关。在同一组织内找到不同的战略模式并不罕见。例如，埃克森美孚在开发及评估其子公司的太阳能产品战略时可能采用企业家模式，但在公司其他部门则采取规划模式。
战略制定者
理想的战略管理团队包括来自三个公司战略层次（公司层、业务层和职能层）的高层决策者——例如首席执行官(CEO)、产品经理和职能部门经理。此外，该团队也包括了公司现有的计划专员以及下级经理和主管，为战略决策提供必要数据并付诸实施。
由于战略决策对公司影响较大，需要大量的公司资源，高层管理者必须对战略行动给予最终审批。 图1-2说明战略决策者的级别与他们通常负责的目标和战略的类型相一致。
在大型企业中通常设有规划部门并由公司的一位副总裁领导。中型公司通常雇用至少一名全职员工领导战略数据收集工作。即使在小公司或发展较缓慢的大公司，战略规划也往往由一名高级职员或一组指定为规划委员会的职员领导。
准确地说，公司层经理和业务层经理在战略规划过程中的责任是什么？ 高层管理人员承担着解决战略规划和管理中所有主要问题的职责。他们负责制定战略计划和审查战略计划的主要部分，并对其他部分进行评估。业务层的总经理通常主要负责环境分析和预测、确定公司业务目标，制定由员工负责实施的经营计划。
公司的总裁或首席执行官一般在战略规划过程中发挥着主导作用。在许多方面，这种情况是可取的。首席执行官的主要职责通常被定义为向公司提供长期指导，而首席执行官最终要对公司能否获得成功负责，因此必须提出成功有效的总体战略。此外，首席执行官通常是意志坚强、优先为公司考虑的具有高度自尊的个人。他们有权否决相关规划或批准相关战略决策。
然而，当首席执行官的主导地位接近专制时，公司战略规划和管理过程的有效性可能会减弱。因此，建立战略管理体系意味着首席执行官将允许各级管理人员参与公司的战略决策。
在实施公司战略时，首席执行官必须认可董事会的权力和责任，同时保留在董事会明智指导下领导公司的权力。首席执行官和董事会之间的良好互动是实施任何公司战略的关键。近来，增强董事会的权力已经成为主要管理团队的一种趋势，示例1-1中描述了一些公司尝试进行改革从而使董事会和首席执行官之间相互掣肘。
战略管理的益处
通过战略管理，公司各级管理人员可以在规划和实施过程中进行互动，因此战略管理能够获得与制定参与性决策十分相似的行为结果。因此，准确评估战略制定对组织绩效的影响不仅需要财务衡量标准，还需要非财务衡量标准来衡量基于行为的各种效果。 事实上，企业的一些战略管理不但能促进积极的行为效果，带来的不少行为效果也能增加企业福利：
1.战略制定活动增强了公司未雨绸缪的能力。管理者鼓励下属关注战略规划过程，一些了解战略规划需求的下属也会支持管理者承担监督和预测的责任。
2.基于团队的战略决策很可能是找到最佳战略方案。战略管理过程之所以能形成更好的决策，是因为团队互动产生了更多战略选择，基于团队成员专业独特视角的预测能优化战略方案筛选。
3.员工参与战略制定促进了他们对战略规划中生产力-奖酬关系的理解，从而增强他们的工作积极性与主观能动性。
4.由于参与战略制定使角色分工更加明确，个人和团体活动中的隔阂和冲突减少。
5.抵制变化的情绪有所减少。虽然参与战略制定的人可能不满意于自己的决策或上层的独裁决策，但深入了解到限制现有战略方案选择的各种因素后，他们更有可能接受最终决策。
战略管理的风险
管理人员必须接受培训从而避免参与战略制定过程中的三类消极影响。
首先，在战略管理过程中，管理者花费不合理的时间可能会对其履行运营职责产生负面影响。 管理人员必须接受培训，以便合理安排各项职责，使这种消极影响最小化，从而为战略活动留出必要的时间。
第二，如果战略制订者没有密切参与执行过程，可能会推卸个人的决策责任。 因此，战略管理人员必须接受培训，从而将承诺限制在决策者及其下属能够实现的绩效范围内。
第三，战略管理者必须接受培训，来预测及应对当参与活动的下属未达到自身期望目标时的失望情绪。下属可能希望即使是参与整个战略制定中的非重要阶段的工作，也能使公司接受他们的建议并增加工作报酬，或者他们可能希望公司向他们征求的关于特定问题的意见能运用至其他决策领域。
增强管理人员对这些可能产生的消极影响的认识，使他们具备规避此类情况的有效手段，这将有效提高战略规划的成功潜力。
高层管理者对战略管理的看法
管理者和企业高管如何看待战略管理对公司成功的贡献？ 为了回答这个问题，进行了一项调查，调查对象包括来自财富500强、服务500强和INC500强公司的200多名高管。示例1-2中的战略概括了他们关于这个问题的回答。
总体来说，这些回答表明，考虑到战略管理的日益增长的复杂性、活动导向和成本效益，美国公司将战略管理视为公司发展的一种工具，这种工具是高性能的，对公司而言具有先进性甚至可能具有革命性。显然，回答的高管都认为在他们的个人及组织的成功中战略管理都至关重要。
战略管理过程
不同公司的制定和指导战略管理活动过程各不相同。经验丰富的战略规划者，如通用电气(General Electric)、宝洁(Procteramp;Gamble)和IBM等，比规模相似但正规化程度略低的公司更能细化战略流程。小企业往往依赖于战略制定技巧和企业家的有限时间进行战略管理，与同行业中的大企业相比，其规划内容更注重基础。可以理解的是，拥有多种产品、多个市场或技术的公司更倾向于复杂的战略管理系统。尽管在管理细节和正规化程度上存在差异，但用于分析战略管理活动的模型的基本要素非常相似。
由于战略管理过程的一般模型之间的相似性，我们可以挑选出一种折中的代表战略管理领域最重要思想的模型。此模型如示例1-3所示，它有三个用途。首先，它描述了战略管理过程的要素之间的连续性和关联性。其次，它也是本书的内容纲要。本章提供了战略管理过程的总体概述，该模型的各要素都将是后续不同章节的主题。请注意，讨论战略管理过程各要素的章节在图中文字下都有标注。最后，该模型为分析本文中的案例研究提供了一种方法，因此可以帮助分析者提高战略制定的技能。
附：英文原文
CHAPTER 1 ：Strategic Management
(JOHN A.PEARCEⅡ RICHARD B.ROBINSON ,JR.,Strategic Management Formulation,Implementation,And
Control:Sixth Edition，东北财经大学出版社，1998.8,P6-12)
In the middle of the decision-making hierarchy is the business level, composed principally of business and corporate managers. These managers must translate the statements of direction and intent generated at the corporate level into concrete objectives and strategies for individual business divisions, or SBUs. In essence, business-le
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