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全球采购战略和可持续竞争优势
Masaaki Kotabea, Janet Y. Murray
摘要：在过去20年中，全球采购战略一直是最受争议的管理趋势之一。在成立初期，主要从“内部”开发和采购的角度研究了全球采购。在过去的几年中，研究重点已经转移到“外包”活动上。随着从内部到外部对全球采购的关注转移，许多研究人员和商业从业人员运用了核心能力论据来证明全球范围内外包活动水平的提高。尽管在大多数情况下都假定了外包的有益方面，但实际上对于外包的效果尚无共识。此外，过去几年中，汇率环境日益不稳定，也导致管理分散在全球范围内的业务的困难增加，这些业务曾经在1980年代至90年代在全球战略的指导下流行。在本文中，作者探讨了全球范围内外包策略的潜在局限性和负面影响。
关键词：全球采购、采购流程、外包业务、性能、汇率不稳定性
1、介绍
全球竞争表明，大多数产品的生命周期都大大缩短了，并且不再允许公司对国际业务采取多中心，逐国的方法。如果开发新产品的公司随着时间的推移逐步采用逐个国家进入国外市场的方式，那么面向全球的竞争对手很可能会通过在较短的时间内为世界市场覆盖类似产品来克服其最初的竞争优势。确实，公司必须不断创建和获取能力，以帮助其在竞争对手中产生可持续的竞争优势。如何在全球范围内采购已成为一项至关重要的战略决策，受竞争所需能力的影响。
巴尼（1991，第102页）强调说，如果一家公司采取的战略“没有同时或潜在地由任何竞争对手同时实施，而这些其他公司无法复制该战略的好处”，则它们具有持续的竞争优势。不幸的是，仅凭产品创新并不能保证一家公司将享有可持续的竞争优势。相反，对于一家公司而言，以强大的制造和营销能力来补充其产品创新至关重要。这主要是因为，在当今竞争激烈的市场中，保护新技术的法律手段已经失效，因为新产品创新很容易被竞争对手进行逆向工程，改进和发明，而又不违反专利和其他专有保护（Baumol,Nelson,Wolff,1994；Levin,Klevorick,Nelson,Winter,1987）。生产共享促进了竞争对手之间官方和非官方渠道的技术传播。显然，近年来，随着发明公司对其技术的临时垄断已成为暂时性的，拥有技术的价值已大大降低。
历史反复表明，在竞争激烈的环境中，许多制造商开始在低成本地点进行生产，或者开始以合同原始设备制造（OEM）的方式从低成本生产商外包组件和成品。但是，公司越来越外包以获取供应商的能力（Barney，1999）。全球采购战略通常是指管理（1）物流，确定哪些生产单位将服务于哪个特定市场以及如何为生产提供零部件，以及（2）在全球范围内进行研发，制造和营销之间的接口。全球采购战略的最终目标是使公司在全球竞争中同时利用自身和供应商的竞争优势以及各国相对的区位优势。
首先，我们解释了跨国公司在过去20年中实施的全球采购战略的本质，并探讨了其长期战略意义。20世纪最后二十年的世界经济通常以相对稳定的经济增长和可预测的货币波动为特征。尽管全球竞争的本质保持不变，但是从1997年发生的亚洲金融危机开始，全球市场环境在过去几年中发生了巨大变化。因此，接下来，我们探讨了在当前动荡时期下的一些采购战略含义。
2 、全球采购作为一种商业惯例
没有既定的采购计划，分销和服务网络，同时开发新兴技术和全球潜在市场非常困难。结果，新产品推出的步伐加快和创新交货时间的减少要求在全球范围内更积极地管理位置和公司资源。我们强调在全球范围内对研发，制造和营销活动的接口进行后勤管理（我们称之为全球采购战略），并强调保持公司能力并获得供应商设计和开发主要组件的能力的重要性。制成品。
全球采购战略要求跨国界的研发，制造和营销活动之间进行密切协调（Kotabe＆Helsen，2004，第10章）。在研发，制造和营销之间，不同目标的拉锯战中始终存在冲突。为了满足不断变化的客户需求，过度的产品修改和扩散将丧失制造效率，并带来负面的成本影响，除非具有完全灵活的计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助制造（CAM）设施。近年来，CAD / CAM技术已经得到了极大的改进，但是柔性制造的全部收益还需要很多年。相反，为了降低制造成本而过度的产品标准化也有可能导致客户不满意或不满意。同样，客户所需的创新产品设计和功能确实是一项技术壮举，但可能不利于制造。因此，诸如可制造性产品设计和组件/产品标准化之类的主题已成为越来越重要的战略问题。为了在全球范围内最有效地利用研发，制造和营销，许多公司必须制定合理的采购策略。
高管应该理解并重视产品设计师，工程师，生产经理以及采购经理等在公司战略制定中所起的重要作用。让我们以丰田的全球采购战略为例。
丰田汽车在美国，欧洲和东南亚的业务配备了用于生产和销售汽车的综合功能。该公司向那些业务部门的经理提供充分的权力，以适应当地的环境和价值，而不会削弱全球一体化业务的利益。因此，在美国，丰田公司在加利福尼亚的子公司Calty Design Research设计了包括雷克萨斯和索拉拉在内的丰田新车型的车身和内饰。丰田汽车在美国和布鲁塞尔设有技术中心，以使发动机和车辆的规格适应当地需求。丰田公司在东南亚制造汽车的业务相互提供关键部件，以促进这些部件的规模经济和标准化，例如印度尼西亚的汽油发动机，马来西亚的转向器，菲律宾的变速箱和泰国的柴油发动机。丰田汽车还于2003年开始在澳大利亚和泰国开发汽车。这些新基地开发的乘用车和卡车仅在亚太地区生产和销售。澳大利亚基地主要从事汽车的设计，而泰国工厂则负责测试（Nikkei Net Interactive，2002）。
丰田除了通过内部设计和制造某些零部件来利用不同采购地点的比较优势和自身独特的功能外，还利用了外包的优势。为了将零部件外包，丰田在管理外部供应商时采用了正常交易和合作伙伴模式。它将公平地从独立供应商那里购买必要但非战略性的投入，以降低这些投入的成本。例如皮带，轮胎和电池，这些都是未经定制的，并且不会将其产品与竞争对手区分开。基于战略合作伙伴关系，从供应商那里获取具有高价值并具有差异性的战略投入（例如，变速箱，发动机零件），以获取供应商的能力（Dyer，Cho，＆Chu，1998）。因此，丰田能够将自身和供应商的独特能力相结合，从而获得超越竞争对手的可持续竞争优势。
3 、全球采购战略趋势
在过去的20年左右的时间里，全球采购策略已发生了逐渐而重要的变化。1970年代和1980年代进行国际采购的节省成本的理由逐渐被1990年代的质量和可靠性问题所取代。但是，大多数变化是企业高管考虑其公司在全球范围内进行采购的方式，并利用从中获得的各种机会作为竞争优势的来源。著名的管理大师和商业历史学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经说过，采购和物流仍将是最黑暗的商业大陆-竞争优势最弱的商业领域。自然，许多公司，无论其国籍如何，在全球采购范围内均处于不利地位，这要比在全球竞争激烈的市场中最大程度地利用它的公司处于劣势。
随着越来越多的公司采用即时（JIT）生产，制造商面临着在提高成本和质量的基础上进行竞争的压力。JIT生产需要与零部件供应商保持紧密的工作关系，并要对采购经理承担大量责任。此外，直接从外国供应商那里采购需要更多的采购专业知识，并且比使用本地批发商和代表的其他替代方案更具风险。本地代表应遵守当地法律，并承担与进口相关的某些货币风险。但是，由于采购经理越来越多地对外国供应商作出长期承诺，因此与供应商进行直接交易是合理的。
一家跨国公司在其现有工厂网络中增加了另一家国际工厂，因此需要从新工厂到现有工厂之间采购组件和其他半成品。全球制造极大地增加了跨国公司在同一公司内部或独立供应商与新工厂之间的全球采购活动。成熟的公司越来越多地将独立设计和其他研发职责分配给外国卫星公司，以设计区域或世界产品。结果，外国分支机构除了扩大本地销售外，还开展了更多的独立研发活动，为美国市场生产产品（Kotabe＆Swan，1994）。
4 、物流采购策略
采购策略包括公司在决定如何为国外市场服务时所做出的几种基本选择。一种选择涉及在国内 使用进口，组装或生产服务于国外市场。另一个决定涉及使用内部或外部供应的组件或制成品。因此，“采购”一词用于描述跨国公司对服务于国内外市场的组件和成品流的管理。
采购决策是多方面的，涉及合同和地点方面的影响。从合同的角度来看，跨国公司的主要零部件和产品的采购有两种方式：（1）在“公司内部”基础上从母公司或其外国子公司采购；（2）在“合同基础上”从独立供应商采购”依据。第一种采购类型称为公司内部采购。第二类采购通常称为外包。外包可以进一步分为两种类型：基于正常交易或战略合作伙伴关系。同样，从地区角度来看，跨国公司可以（1）在国内（即国内采购）或（2）从国外（即离岸采购）采购组件和产品。
在全球范围内制定可行的采购策略时，公司不仅必须考虑制造成本，各种资源的成本和汇率波动，还应考虑基础设施的可用性（包括运输，通讯和能源），工业和文化环境，与外国东道国政府合作的便利性，等等。此外，全球范围内采购战略的复杂性为其成功执行带来了许多障碍。尤其是，物流，库存管理，距离，民族主义以及缺乏关于外国商业惯例的工作知识等，都是从事国际采购的跨国公司发现的主要经营问题。
然而，一些研究表明，尽管有这些问题，或者可能是这些问题的结果，在哪里采购主要成分似乎远比如何采购它们重要得多（Kotabe＆Swan，1994；Murray等，1995）。因此，在检查跨国公司的采购与竞争力之间的关系时，区分“公司内部”采购和“合同”采购是至关重要的，因为这两种类型的采购将对其长期采购产生不同的影响。运行竞争力。
4.1 企业内部采购
跨国公司可以在全球范围内的公司系统内部采购组件。他们在各自的总部和/或在海外的分支机构生产主要部件，并将其整合到在世界各地销售的产品中。因此，贸易确实发生在母公司与其在海外的子公司之间，也发生在跨越国界的外国子公司之间。这通常称为企业内部采购。如果这种内部组件采购是在家中进行的，则本质上是国内内部采购。如果发生在公司的外国子公司中，则称为离岸子公司采购。公司内部采购使贸易统计数据的解释更加复杂，因为产品和组件的国际流动的一部分发生在同一跨国公司系统内的关联公司之间，而跨国公司系统又超越了国界。联合国最新的官方报告显示，1999年，世界贸易中约34％由跨国公司在公司内部管理（Hamdani，1999）。
4.2 外包业务
如前所述，Dyer等人。（1998）据观察，日本公司在外包是基于公平交易还是基于战略合作伙伴关系方面做出了区分。1970年代，外国竞争者逐渐赶上了与美国公司的生产力竞赛。这恰好与美国公司的战略重点从制造业转移到财务和市场营销相吻合。这一战略转变主要基于成本效益分析，即取决于内部生产和外包生产之间的成本差异，制造功能可以并且应该转移给独立的运营商和分包商。公司对主要零件的依赖国内供应商基本上是国内采购安排。此外，为了降低竞争压力下的生产成本，美国 公司越来越倾向于从国外，尤其是来自中国，新加坡，韩国，台湾，香港和墨西哥等国家的组件和成品的外包。最初，为生产目的设立了子公司（即离岸子公司采购），但是逐渐地，独立的外国供应商接管了美国公司的零件生产。后一种现象通常称为离岸外包（或简称为离岸外包）。
外包有助于减少对内部制造设施的固定投资，从而降低盈亏平衡点，从而有助于提高外包公司的股本回报率（ROE）。因此，如果根据企业高管对ROE的贡献来评估企业高管的绩效，则他们往往会强烈地鼓励增加外包。
与美国公司过去一直以公平的方式管理所有供应商的美国公司不同，日本公司根据采购的投入物的类型来管理外包活动。尽管日本许多关于供应商与装配商之间的关系的研究表明，所有供应商都是keiretsu的一部分，但这种看法并不准确（Dyer等，1998）。日本公司将属于keiretsu类别的战略供应商（kankei kaisha）与独立供应商（dokuritsu kaisha）区别开来。）那不。通过利用两种类型的外包，日本公司能够通过公平交易实现规模经济。同时，他们还可以通过使用战略合作伙伴关系来利用供应商的能力进行战略投入。通常，“这些输入不受行业标准的约束，由于与最终产品中其他组件的多重交互作用，可能会受益于定制” （Dyer等，1998，第71页）。正是公司及其供应商在产品中生产差异化组件的能力的独特结合，才能为公司提供可持续的竞争优势。
5、全球采购的潜在陷阱
如前所述，全球采购战略要求在全球范围内密切协调研发，制造和营销活动。尽管国界已开始失去其作为国际业务的心理障碍和物理障碍的意义，但当地环境的多样性仍然扮演着重要角色，而不是促进最佳全球战略发展的推动者，而是阻碍者。现在的问题是，成功的跨国公司如何规避本地环境多样性的影响。
此后，这些反作用力已被重新审视，例如“标准化与适应”（19世纪60年代），“全球化与本地化”（19世纪70年代），“全球一体化与局部响应能力”（19世纪80年代），以及最近的“规模与敏感性”（19世纪90年代）。术语已经改变，但跨国公司今天所面临的战略性供需两难困境的精髓并未改变，并且可能在未来很多年内保持不变。
但是，发生了变化的一件事是，这些公司协调各种活动的能力和意愿，试图在可能的范围内规避或消除本地市场差异的影响。也许更正确地说，这些公司越来越被迫采取全球化的眼光，这主要是由于竞争加剧，特别是在北美，西欧和日本等世界三合会地区之间的竞争加剧。越来越多的跨国公司高管（不论国籍）都认同这种当代的紧迫性观点。
尽管美国跨国公司在世界各地都设有子公司，但他们还是不愿制定出欧洲和日本跨国公司设法建立的，整合且协调良好的全球战略。此外，美国跨国公司在历史上一直在公平地管理其外包活动，只是为了提高效率。的确，欧
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