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平衡计分卡-衡量绩效的指标
你衡量的就是你获得的。高级管理员知道他们组织的衡量系统会严重影响到经理和员工的表现。管理人员也懂得传统的财务会计评价方法比如：投资报酬法和每股收益法会带来持续提升持续革新等误导性的信号—这是当今竞争环境下需求的活动。那些传统财务绩效评价方法在工业领域应用的很好但它们与当今社会公司所追寻的能力与胜任能力不合拍。
正当经理与学术研究者们尝试去补给现在不充分的绩效评价系统的时候，有些人将重心放在制定出更加相关的财务指标，但另一部分人说：“别管财务指标了，提升经营指标像循环时间和次品率等，财务结果会自动线街上的。”但是经理们不应该在财务指标与经营指标中选择。通过观察并且在很多公司工作，我们已经发现高级管理人员不会只依赖一部分指标而忽视其他。他们意识到没有哪一个单一的指标能够提供清楚的目标或者着重于企业的关键领域。管理者需要将财务指标与经营性指标平衡的介绍。
在对12家公司进行的为期一年长的研究项目，我们站在了绩效评价研究的前端，我们发现了“平衡计分卡法”—这是一套能够为顶级管理者提供快速并且全面商业视野的方法。平衡计分卡法包括能够阐明已采取措施的成果的财务指标，并且它用经营性指标从客户满意度、内部流程和公司学习革新与成长等活动来对财务指标进行补充—这些经营性指标用来衡量未来的财务绩效。
想象一下平衡计分卡是飞机驾驶舱里面的轮盘与指针。在进行复杂的导航与飞机飞行中，飞行员需要很多层面飞行的细节信息，他们需要燃料、空气速度、高度、方位、目的地、还有其他迹象来总结现在以及将来预期环境的信息。只对其中的一种仪器进行依赖会是致命的。同样地，今天在进行管理企业的复杂性也要求管理者能够同时从多个方面评价绩效。
平衡计分卡能够让管理者从四个重要的角度看公司。它对四个基础的问题提出了答案：
- 顾客怎么看我们？（顾客纬度）
- 我们必须擅长什么？（内部运营纬度）
- 我们能够持续进步并且创造价值吗？（学习与成长纬度）
- 我们如何看待股东？（财务视角）
在向管理者提供四个不同角度的信息的同时，平衡计分卡通过限制措施的使用来使信息超负最小化。公司很少会受难于实施过少的措施。更加常见的是他们不停的增加新的指标无论什么时候当一个雇员或者顾问做出一个值得的建议。一个经理将新的方法在他的公司不断增殖形容为“杀掉另一棵树计划”。平衡计分卡迫使经理们专注于切实可行的最具有批判意义的指标。
一些公司已经采用了平衡计分卡。他们早期使用记分卡的经验表明，记分卡满足了一些管理需要。首先，记分卡在一份管理报告中汇集了公司竞争议程中许多看似不同的要素：以客户为导向、缩短响应时间、提高质量、强调团队合作、缩短新产品发布时间和长期管理。
第二，记分卡防止次优化。平衡计分卡迫使高级管理人员一起考虑所有重要的运营措施，让他们看到一个领域的改进是否可能以牺牲另一个领域为代价。即使是最好的目标也实现的很差劲。例如，公司可以通过两种截然不同的方式缩短产品上市时间：改进新产品引进的管理，或者只发布与现有产品增量不同的产品。可以通过减少设置时间或增加批处理大小来减少设置开支。同样，产量和一次合格率也会上升，但增加的原因可能是产品结构向更标准、容易生产但利润率较低的产品转变。
我们将介绍公司如何利用一家半导体公司（我们称之为Electronic Circuits Inc.）的经验创建自己的平衡记分卡。ECI将该记分卡视为一种澄清、简化并在组织高层实施愿景的方法。ECI记分卡的设计目的是将高层管理人员的注意力集中在当前和未来绩效的关键指标的简短列表上。
顾客的角度：顾客怎么看我们？
如今许多公司都有一个以客户为中心的企业使命。“在为客户提供价值方面成为第一”是一个典型的使命宣言。因此，从客户的角度来看一家公司的表现如何已成为高层管理人员的优先考虑事项。平衡计分卡要求管理者将其关于客户服务的总体使命陈述转化为反映对客户真正重要的因素的具体指标。
顾客关心的问题往往分为四类：时间、质量、性能和服务以及成本。交货期衡量公司满足客户需求所需的时间。对于现有产品，提前期可以从公司收到订单到实际向客户交付产品或服务的时间来衡量。对于新产品，交付周期表示产品上市的时间，或者说从产品定义阶段到发货开始需要多长时间。质量测量顾客感知和测量的进货产品的缺陷水平。质量也可以衡量准时交货、公司交货预测的准确性。绩效和服务的结合衡量公司的产品或服务如何为客户创造价值。
为了使平衡计分卡发挥作用，公司应该明确说明时间、质量、绩效和服务的目标，然后将这些目标转化为具体措施。例如，ECI的高级管理人员为客户绩效制定了一般目标：更快地将标准产品推向市场，提高客户的上市时间，通过与客户的合作伙伴关系成为客户的首选供应商，并开发适合客户特定需求的创新产品。管理者将这些总体目标转化为四个具体目标，并为每个目标确定适当的措施。
为了跟踪提供持续的有吸引力的解决方案的具体目标，ECI测量了新产品的销售百分比和专有产品的销售百分比。这些信息可以从内部获得。但其他一些措施迫使该公司从外部获取数据。为了评估公司是否实现了提供可靠、响应迅速的供应的目标，ECI求助于客户。当发现每个客户对“可靠、响应性供应”的定义不同时，ECI创建了一个由每个主要客户定义的因素数据库。向外部衡量客户绩效的方法的转变，使ECI重新定义了“准时”，使其符合客户的期望。一些客户将“准时”定义为任何在预定交货后五天内到达的货物；另一些客户则使用九天的窗口。ECI自己也一直在使用一个7天的窗口，这意味着该公司不能满足一些客户的要求，而在另一些方面却表现得太过出色。ECI还要求其前十大客户将公司整体列为供应商。
依靠顾客的评价来定义一个公司的一些绩效指标，迫使该公司通过顾客的眼睛来看待自己的绩效。一些公司雇佣第三方进行匿名客户调查，得到了客户驱动的报告卡。例如，J.D.Powers质量调查已经成为汽车行业的业绩标准，而运输部对准时到达和行李丢失的衡量则为航空公司提供了外部标准。标杆管理程序是公司用来将其业绩与竞争对手的最佳做法进行比较的另一种技术。许多公司都推出了“同类最佳”的比较项目：公司希望一个行业找到，比如说，最佳的分销系统，另一个行业找到成本最低的工资流程，然后将这些最佳实践组合起来，为自己的业绩设定目标。
除了对时间、质量、性能和服务的衡量外，公司还必须对产品的成本保持敏感。但客户认为价格只是他们与供应商打交道时产生的成本的一个组成部分。其他由供应商驱动的成本包括订购、安排交付和支付材料；接收、检查、搬运和储存材料；材料引起的报废、返工和废旧；以及不正确交付造成的计划中断（催交和损失的产出价值）。一个优秀的供应商可以收取比其他供应商更高的产品单价，但仍然是一个较低成本的供应商，因为它可以在正确的时间、将准确的数量的无缺陷产品直接交付到生产过程中，并且可以通过电子数据交换，将订购、开发票和付款的管理麻烦最小化。
内部流程角度：我们必须擅长什么？
基于客户的措施很重要，但必须将其转化为公司内部为满足客户期望而必须采取的措施。毕竟，卓越的客户绩效来自于整个组织中发生的过程、决策和行动。管理者需要关注那些使他们能够满足客户需求的关键内部操作。平衡计分卡的第二部分给出了管理者的内部视角。
平衡计分卡的内部衡量标准应该源自对客户满意度影响最大的业务流程，例如，影响周期时间、质量、员工技能和生产力的因素。公司还应努力确定和衡量其公司的核心竞争力，这是确保持续市场领导地位所需的关键技术。公司应该决定他们必须擅长哪些流程和能力，并为每个流程和能力指定衡量标准。
ECI的经理们认为，亚微米技术能力对其市场地位至关重要。他们还决定，他们必须专注于卓越的制造、设计生产力和新产品的引进。公司为这四个内部业务目标分别制定了操作措施。
为了在周期时间、质量、生产率和成本上实现目标，管理者必须制定受员工行为影响的措施。由于大部分操作都在部门和工作站级别进行，管理者需要将整个周期时间、质量、产品和成本度量分解到本地级别。这样，这些措施将高层管理层对关键内部流程和能力的判断与个人采取的影响公司整体目标的行动联系起来。这种联系确保了组织中较低级别的员工对有助于公司整体使命的行动、决策和改进活动有明确的目标。
信息系统在帮助管理人员分解总结措施方面发挥着宝贵的作用。当平衡计分卡上出现意外信号时，管理人员可以查询他们的信息系统，找出问题的根源。例如，如果准时交货的总体衡量指标很差，拥有良好信息系统的主管可以快速查看总体衡量指标的背后，直到他们能够逐日识别特定工厂对单个客户的延迟交货。
然而，如果信息系统没有响应，它可能是性能度量的致命弱点。由于缺乏这样一个运作信息系统，ECI的管理人员目前受到限制。他们最担心的是记分卡信息不及时；报告通常比公司的日常管理会议晚一周，而且这些措施还没有与管理者的措施和公司较低级别雇员的措施挂钩。该公司正在开发一个响应性更强的信息系统，以消除这一限制。
学习与成长角度：我们能够持续进步并创造价值吗？
平衡计分卡上基于客户和内部业务流程的衡量标准确定了公司认为对竞争成功最重要的参数。但成功的目标在不断变化。激烈的全球竞争要求企业不断改进现有的产品和工艺，并有能力引进具有扩展能力的全新产品。
公司创新、改进和学习的能力直接关系到公司的价值。也就是说，只有通过推出新产品、为客户创造更多价值、不断提高运营效率的能力，一家公司才能打入新市场，增加收入和利润，简言之，才能实现增长，从而增加股东价值。
ECI的创新措施着眼于公司快速开发和引进标准产品的能力，公司期望的产品将成为其未来销售的主要部分。其制造改进措施侧重于新产品；目标是实现新产品制造的稳定性而不是改进现有产品的制造。与许多其他公司一样，ECI将新产品的销售百分比作为其创新和改进措施之一。如果新产品的销售呈下降趋势，经理们可以探讨新产品设计或新产品引进中是否出现了问题。
除了产品和工艺创新措施外，一些公司还为其现有工艺制定了具体的改进目标。例如，总部位于马萨诸塞州的专业半导体制造商模拟设备（Analog Devices）希望管理者不断提高客户和内部业务流程的绩效。公司估计准时交货、周期、缺陷率和产量的具体改进率。
其他公司，比如Millikenamp;Co，要求管理者在特定的时间段内做出改进。米利肯不想让它的“同事”（米利肯对员工的称呼）在赢得了巴尔德里奇奖之后，在他们的荣誉上休息。董事长兼首席执行官罗杰米利肯（Roger Milliken）要求每家工厂实施“十四五”改进计划：在未来四年内，对工艺缺陷、未交货和废品的衡量将减少10倍。这些目标强调了持续改进客户满意度和内部业务流程的作用。
财务角度：我们怎么看股东？
财务绩效指标表明公司的战略、实施和执行是否有助于底线的改善。典型的财务目标与盈利能力、增长和股东价值有关。ECI的财务目标很简单：生存、成功和繁荣。生存的衡量标准是现金流，成功的衡量标准是季度销售增长和按部门划分的营业收入，繁荣的衡量标准是按阶段划分的市场份额和股本回报率的增加。
但考虑到当今的商业环境，高级管理人员是否应该从财务角度看待企业？他们是否应该关注季度销售额和营业收入等短期财务指标？许多人批评金融措施，因为它们有充分的证据证明其不足之处，它们着眼于过去，无法反映当代创造价值的行动。股东价值分析（SVA）预测未来现金流，并将其折现为对当前价值的粗略估计，是一种使财务分析更具前瞻性的尝试。但SVA仍然基于现金流，而不是驱动现金流的活动和流程。
一些批评人士对金融措施的指控更进一步。他们认为，竞争条件已经改变，传统的财务措施并不能提高客户满意度、质量、周期和员工激励。他们认为，财务业绩是经营行为的结果，财务成功应该是做好基础工作的逻辑结果。换言之，企业应停止通过财务措施来导航。他们认为，通过从根本上改善业务，财务数字自然会变得好看
认为金融措施不必要的断言至少有两个原因是不正确的。一个设计良好的财务控制系统实际上可以加强而不是抑制一个组织的全面质量管理计划。然而，更重要的是，据称经营业绩改善与财务成功之间的联系实际上相当脆弱和不确定。让我们来证明而不是争论这一点。
在1987年至1990年的三年时间里，纽约证券交易所的一家电子公司在质量和准时交货方面取得了一个数量级的改进。出货不良率由百万分之五百下降至百分之五十，准时交货率由百分之七十上升至百分之九十六，成品率由百分之二十六上升至百分之五十一。这些在质量、生产率和客户服务方面的突破性改进是否给公司带来了实质性的好处？不幸的是没有。在同一个三年期间，该公司的财务业绩几乎没有改善，股价暴跌至1987年7月价值的三分之一。制造能力的显著提高并没有转化为盈利能力的提高。新产品发布缓慢以及未能向新的、或许更苛求的客户拓展营销，使该公司无法实现其制造业成就带来的好处。经营业绩是实实在在的，但公司未能利用这些业绩。
经营业绩的改善与令人失望的财务措施之间的差距给高级管理人员带来了挫败感。这种挫败感常常发泄在无名的华尔街分析师身上，他们据称无法看到过去一个季度的财务业绩与这些高管真诚相信他们在自己的公司中创造的潜在长期价值。但硬性的事实是，如果改进后的业绩未能反映在底线，高管们应该重新审视其战略和使命的基本假设。并非所有的长期战略都是有利可图的战略。
衡量客户满意度、内部业务绩效、创新和改进的标准来自于公司对世界的独特看法及其对关键成功因素的看法。但这种观点并不一定正确。即使是一套优秀的平衡计分卡措施也不能保证一个成功的战略。平衡计分卡只能将一个公司的战略转化为具体的可衡量的目标。如果未能将计分卡中衡量的运营绩效改进转化为财务绩效改进，那么高管们应该回到他们的绘图板上，重新思考公司的战略或实施计划。
举个例子，
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