英语原文共 24 页，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
什么是并购绩效？
Maurizio Zollo Degenhard Meier
摘要：本文探讨了并购绩效的概念，提出了一个模型，将不同时间范围内的任务、交易和公司层面的结构联系起来，并用一个由一家大型咨询公司的调查合伙人和董事创建的独特数据集对其进行测试，并且用一个由调查伙伴们和一个为各个行业和地区146件并购提供并购后整合过程建议的主要咨询公司董事们共同建立的独特数据集来测试这一模型。因子分析和结构方程分析的结果表明：（a）并购绩效是一个多方面的结构；没有一个总的因子能够捕获所有不同的方式来代表并购绩效，（b）通过客户保留和整体协同实现，整合过程绩效与公司长期绩效（会计和财务回报）之间存在着联系，（c）短期窗口事件研究与任何其他绩效指标都没有联系。在未来的并购绩效研究中，本文对理论发展、研究设计、数据分析以及实践管理者提出了建议。
几十年来，并购绩效研究一直是战略管理、企业财务和组织行为研究的一部分。尽管已经进行了大量的研究，但在如何衡量收购绩效方面，各学科之间或学科内部几乎没有达成一致意见。研究方法各方面互不相同，从主观的（例如，对协同实现程度、集成过程效率和战略差距缩小的定性评估）到客观的衡量方法（例如，财务和会计指标），从短期的（在并购宣告前后的一段时间）到长期（长到在并购结束后五年）的时间范围，从组织层面的分析（如公司业绩或竞争地位的提高）到流程或交易层面（如收购后计划的执行质量、支付的保费数额，等等）。
在本文中，我们打算以不同的方式改善这种状况。第一，我们回顾了测量并购绩效的各种方法。第二，我们提出了一个理论模型，该模型充实了各种结构之间的概念联系。第三，我们提供了一个各种绩效结构的实证研究（a）围绕常见维度的集群（b）及其相互影响。最后，对未来并购领域的理论构建和学者设计的理论检验实践提出了启示。这些发现也应该引起参与并购过程的管理人员的兴趣。
因此，总体目标并不是像文献中通常所做的那样，根据企业特征和参与并购过程各个阶段的管理者做出的关键决策来解释并购绩效的变化。更确切地说，它是深入研究大多数集中于并购过程实证研究中使用的因变量，并评估由这一领域的学者提出的默示的公平性假设的有效性（即，可以通过许多不同的路径达到相同的最终状态）。在这样做的过程中，我们为该领域的未来研究提供了一种方法论上的贡献，即根据所追求的研究问题类型，在选择并购绩效结构的衡量方法方面提出了可能的改进。
并购绩效评估回顾
为了了解衡量标准的范围，我们对1970年至2006年间在顶级管理和金融杂志上发表的并购研究（特别是那些试图解释并购绩效变化的研究）中使用的实证文章进行了回顾。我们分析了88篇文章，找出了12种截然不同的衡量并购绩效方法。我们的分类结果见表1。
表 1通过绩效指标对并购绩效研究的分类
最大的研究组（36个，占总数的41%）使用短期窗口事件研究方法。长期会计计量的使用排在第二（25个，28%），几乎完全可以在战略管理和组织研究期刊上被找到。长期窗口事件研究，被17篇文章（19%）采用，这是一项在金融期刊上越来越受欢迎的衡量方法（Loughranamp;Vijh，1997）。在方法谱的另一方面，主观绩效指标的使用包括12项研究（14%）使用总体并购绩效评估（协同效应实现或战略目标的实现）和8项研究（9%）解释并购后整合过程绩效指标的差异。其他研究则采取与创新成果（Ahujaamp;Katila，2001；Kapooramp;Lim，2005）、知识转移过程（Bresman等人，1999）、员工和高层管理人员更替（Hambrickamp;Cannella，1993；Walsh，1988）以及项目生存或剥离（Pennings等人，1994）相关的措施。最近，对收购公司之后的投资银行家等专家观察员的调查（Hayward，2002年）被引入，作为降低主观获取绩效评估的社会期望偏差特征的一种方法。
尽管有不同的方法来衡量并购绩效显然是有价值的，因为不同的指标揭示了复杂获取过程的不同方面，这些措施之间的关系缺乏理论解释和实证验证，可能是该领域学术发展的一个重要限制因素。例如，我们不知道是否所有这些度量实际上都被认为是对一个独特理论结构的近似。如果不是这样，那么了解度量之间的联系在概念上和经验上可能是什么是很重要的。
作为第一步，我们提交了一个简单的分类法，根据两个直观的重要维度对所有这些方法进行分类：分析级别和时间范围。在第一个维度（分析级别）中，我们区分了三个不同的层面：
任务层面。整合过程，其不同的组成部分与实现两个组织之间所需的整合级别所需的多个任务相关（例如，控制系统的对齐、IT系统的转换、销售实践的转移等）。这些任务中的每一个都会产生自己的绩效，这些性能可以在整合过程性能的更一般的概念中聚合，即两个组织之间的目标整合级别在其所有任务维度中以令人满意的方式实现的程度。
交易层面。整个收购的业绩包括收购过程的所有阶段，并侧重于收购最终产生的实际价值创造。因此，交易绩效结构可以在对商业计划的谈判和执行过程中定义为价值量，通过完成整个交易流程中产生的成本效益和收益增长。执行商业计划书。注意，这种业绩概念的核心是实现价值创造目标，正如交易时所设想的那样。
公司层面。合并实体的业绩超过交易本身产生的价值，可以定义为与执行与收购有关的商业计划有关的期间内企业业绩的变化。显然，这一结构是三种结构中最广泛的一种，包括收购对公司在考虑期内同时进行的其他业务流程的绩效的影响。
第二个维度，时间范围，可以分为短期到中期和长期措施。前者将包括集成过程第一阶段的典型绩效结果，从交易完成到整合过程产生的初始影响。在大多数情况下，这些指标将涵盖并购交易完成后的第一年左右。长期措施则将涵盖实施商业计划的整个相关时期以及由此产生（或破坏）的价值。注意事实上无法在这个维度上定义两个类别之间的明确边界，原因很简单，即价值创造过程与优先化的价值逻辑类型高度相关（例如，实现成本效益比收入增长要快得多）以及进行收购的环境“时钟速度”（例如，高科技行业的收购必须比电力或化工行业的收购执行商业计划的速度快得多）。
表2在由两个拟议维度创建的3x2矩阵上分配了所收集文献中确定的各种收购绩效度量方法。注意，短期事件研究指标既可以被视为公司层面的指标，因为它们反映了收购公告对合并公司业绩产生的市场预期，也可以被视为交易层面的指标，由于捕获股价变动的时间窗口足够小，因此不包括与两家公司相关的、与已宣布交易无关的任何其他事件。
表 2并购绩效衡量的分类（常规字体表示主观测量，斜体表示客观测量）
绩效结构之间的关系
本节的目标是开发一个模型，该模型在概念上连接了文献中使用的绩效结构类型。为此，让我们考虑上一节中介绍的矩阵，并考虑跨不同单元的可能逻辑链接。
层次分析
第一个观察是，分析的三个层次（任务、交易和企业层次）通过一个因果的、单向的逻辑链联系在一起。换言之，可以说每一个层次都是下一个层次的必要条件，但不是充分条件。任务级整合过程绩效确实对整个交易创造价值的可能性产生积极影响（Haspeslaghamp;Jemison，1991；Jemisonamp;Sitkin，1986）。同时，通过收购创造的价值将对公司整体业绩产生积极影响，因为成本和收入改善的实现已明确纳入合并会计报表，而合并会计报表又将反映在股价变动和随后的回报中（Jensenamp;Ruback，1983）。
更有趣的是相反的问题：什么时候这不是真的？什么时候高质量的整合过程不能提供商业计划中所针对的协同或独立的好处？而且，更重要的是，无论是从会计角度还是从财务角度衡量，何时产生的协同效益或独立效益不能给股东带来回报？这些问题的答案是重要的，因为如果没有条件证明每一级分析的绩效之间的积极联系是错误的，那么所提出的因果链要么是微不足道的，要么是重复的。
然而，整合过程能够而且确实不能保证产生预期的价值创造效益。例如，两个组织的整合所产生的成本节约可能会对留存优秀销售人员和客户服务质量产生（意外的）负面影响（Bekieramp;Shelton，2002）。另一方面，要实现收入协同效应（例如，向各客户群交叉销售产品），需要在培训、营销和销售支持方面进行大量投资，这些投资很容易超过收入增长带来的收益，产生负的净协同效应。更普遍地说，如果所选择的整合方法不适当，且考虑到两家公司的合并所提供的价值创造潜力的类型和规模，那么收购后整合过程的成功实施无法产生预期价值效益或独立效益而受到侵蚀，对公司整体业绩产生负面（尽管难以追踪（Dattaamp;Grant，1990；Haspeslaghamp;Jemison，1991；Pablo，1994；Zolloamp;Singh，2004年；Puranam等人，2006年）。在这种情况下，收购也可能没有真正的协同效应。这可能发生在由经理人的代理和自利行为问题驱动的收购中（Kroll等人，1997年）。因此，一般来说，如果合并公司之间一开始就没有真正的协同效应，那么即使是高质量、低成本的合并实施，也可能只带来微不足道的利益。
即使是商业计划执行产生的价值与公司整体业绩之间的联系在概念上或经验上也不应被认为是理所当然的。事实上，即使某项收购的所有协同潜力都已实现，收购公司的业绩可能也不会提高，因为收购的“成功”可能会对公司内部其他正在进行的计划或与竞争对手、客户、供应商、企业的市场动态、合作伙伴、当地社区和政府机构产生负面影响。例如，为使收购“奏效”所需的管理注意力和资源的投资可能会迫使公司其他重要项目，如新产品的开发和推出，或复杂的变更管理计划的完成，被忽视。在更基本的层面上，收购本身的成本（包括对被收购公司价值支付的溢价）可能大于通过执行商业计划实现的价值创造（Sirower，1997）。外部方面，从收购中获益可能会引起竞争对手和利益相关者的强烈反应。例如，竞争对手可能（而且往往是）抓住机会，在合并后的组织中寻找最佳人才，分销商（或供应商）可能决定通过寻找替代供应商（或客户）来分散其对应产品组合。此外，与政府当局、当地社区、商业伙伴甚至雇员的社会资本可能会因实现协同）后果。最后，尽管实现了成本和收入优势，但合并后公司的竞争定位可能没有改善。惠普与康柏的合并就是一个很好的例子，尽管整合过程执行得很好，大多数价值创造目标都实现了，但与戴尔的竞争地位并没有明显提高。
我们认为，尽管有上述重要注意事项，但因果链以积极的方式将整合过程的质量与收购预期收益的实现联系起来，并且这些收益与总体公司绩效一致。图1显示了收购绩效模型的一次近似，可提交实证验证。
图 1绩效结构间关系（第1个，共3个）：分析层次
时间范围和分析层次
然后，让我们考虑上一节介绍的分类法的第二个维度：时间范围。这个新维度在上述简单模型中引入的新颖性的第一个元素是集成过程在任务分析级别的短期和长期性能之间的区别。我们认为，执行与两个组织的收购后整合相关的任务会产生短期绩效影响（例如，信息技术和控制系统转换的质量、知识转移过程的精确性和有效性、员工的参与度和积极性，以及长期的，如保留员工（以保留为目标）和保留客户、供应商和业务合作伙伴，合并后的实体希望与之保持并在可能的情况下改善关系。
从建模的角度来看，期望短期和长期过程绩效结果之间存在正向和单向的因果关系是合乎逻辑的。员工离开公司以及客户、供应商和业务合作伙伴与公司断绝关系的部分原因，显然与处理与整合两种组织结构、运营和文化有关的任务不力有关（Buonoamp;Bowditch，1989；Haspeslaghamp;Jemison，1991）。出于上述同样的原因（和同样的注意事项），我们也有理由预期，长期流程绩效结果会对交易级收购绩效产生积极影响。这意味着长期流程绩效实际上是短期流程绩效和交易及整合绩效之间的中介。关键问题是，长期流程绩效是否是“排他性”中介力，或者中介效应是否会增加短期流程绩效对交易级并购绩效的直接影响。我们认为后者是最有可能的情况，因此提交了一个修正模型，其中既有长期流程绩效变量的中介效应（仅考虑员工和客户保留水平），也有短期流程绩效对交易层面收购绩效的直接影响。原因是，许多与执行整合过程有关的任务，除了对保留（或不保留）员工和客户产生的影响外，还直接影响到成本节约的幅度以及合并实体产生的收入数额。
因此，我们可以提交模型的扩展版本，如图2所示。
图 2绩效结构间关系（第2个，共3个）：时间和分析层次
完整模型
在我们逻辑构建的第三步也是最后一步中，让我们考虑短期收购和公司绩效的影响，通常在交易宣布前后的短期窗口内，收购公司股票的累积异常回报。这种对收购绩效的衡量实际上代表了金融市场的一种“事前”集体预期，而长期窗口则至少包含了对整合过程中实际发生的情况的一些了解。拆分公司长期和短期业绩，
因此，实际上相当于区分交易层面和企业层面成功管理收购可能产生的事前预期和事后实现收益。
另一个重要的考虑因素是，由于其事前市场预期结构的性质，这一衡量指标代表了整个绩效模型的逻辑先行因素。也就是说，市场被要求在宣布交易时就战略举措成功的可能性表达集体判断。他们这样做的依据几乎没有关于收购公司将实际如何管理收购的信息，因为整合计划通常尚未形成，主要依赖于对宣布公司未来业绩结果的预测。因此，在公告前后的股价变化可以被视为对整个业绩模型的集体押注，因此可能与所有其他构成相关。我们试图在图3中看到这一点，其中的逻辑联系是短期公司绩效和由图2所示模型构成的整个“盒子”之间的关系。
图 3绩效结构间关系（第3个，共3个）：完整模型
收购公司股东的短期财务回报是在时间0时对所有三个分析层面上产生的绩效的预
剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
资料编号：[236410]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word
以上是毕业论文外文翻译，课题毕业论文、任务书、文献综述、开题报告、程序设计、图纸设计等资料可联系客服协助查找。
