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华为绩效管理模式对中国民营企业的启示研究
Mengmeng Shi, Zhenjian Jiang
山东建筑大学商学院，济南，中国
摘要
绩效管理在当前的企业管理中发挥着重要作用。但随着环境的变化和经济全球化的不断发展，企业之间的竞争日趋激烈，在企业管理尤其是人力资源管理领域必须采用先进的绩效管理方法。本文试图分析当前我国民营企业绩效管理中存在的问题，然后研究华为基准绩效管理模式，从而针对中国民营企业绩效管理问题提出建议。我们希望本文能为陷入困境的企业带来启示。
学科领域
商业分析，一般商业研究，一般管理，人力资源管理
关键词
华为，绩效管理，中国民营企业
1. 介绍
绩效是评估企业发展水平、采取资源配置和员工奖惩的基础。绩效管理的概念自提出以来得到了广泛的研究和应用。它随着企业所面临的环境变化而进行改革，包括改变传统的考核制度、考核方法、提高员工绩效等。[1]
在经济全球化和互联网技术广泛应用的时代背景下，如何在激烈的市场竞争中获得优势是每个企业最为重视的方面。然而，企业之间的竞争是人力资源的竞争，人力资源管理的各个环节都与绩效管理密切相关，绩效管理成为企业成功的关键。改革开放以来，中国民营企业以惊人的勇气和才华，赢得了快速发展，成为中国当代企业的重要组成部分。但随着民营企业经济规模的扩大，人力资源管理问题日益突出，如核心人才流失问题严重，绩效考核过程效率低下等。更糟糕的是，目前缺乏一套适合中国国情的绩效管理体系。当然，在复杂的背景下，也出现了优秀的公司，如华为公司、联想公司等。许多企业都在向这些公司学习，包括管理方法、管理模式等。本文试图分析新形势下我国民营企业的绩效问题，研究华为的绩效管理模式。希望本文能对一些陷入困境的企业有所启示。
2. 民营企业绩效管理存在的问题
绩效管理既是一种方法，也是一种思想。作为一种绩效管理方法，它可以为管理者管理和考核员工提供便利，提高公平性。作为一种绩效管理思想，它可以帮助管理者做出更科学的决策，提高管理者工作的工作效率和专业性，同时帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。[2]中国民营企业越来越重视绩效管理，不断根据绩效管理来制定工作计划，但在实践中，却给管理者带来了更多的冲突，其他的管理问题不断出现。
2.1绩效管理体系与企业发展战略分离
绩效管理是实现企业战略的重要工具，是企业战略的重要支撑部分，因此，企业绩效管理应符合企业的发展战略。然而，许多民营企业的绩效管理脱离了发展战略，甚至有些民营企业只注重绩效考核结果，把绩效管理当成绩效考核，最终使绩效考核流于形式。更糟糕的是，大多数民营企业只是专注于绩效管理方法或专注于当前的绩效评级，而不是注重分析绩效管理与公司战略之间的关系。例如，在民营企业聚集的地方，据中国珠江三角洲地区调查，约85.9%的企业采用绩效管理工具，但超过一半的企业并不完全了解它。根据受访者的反馈，在大约一半企业中，绩效计划、绩效访谈和绩效管理流程的其他活动流于形式。[3]结果员工和部门不认同企业的战略目标，往往出现部门和个人绩效良好，企业绩效很差。
2.2缺乏科学的绩效管理体系
绩效管理体系是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效反馈以及绩效考核结果的应用。[4]
在绩效管理过程中，任何环节的缺失或不完整都会导致绩效管理的有效性降低。目前很多民营企业绩效管理体系不完善，主要体现在两个方面。一是绩效管理体系内部的绩效计划缺乏员工的参与，缺乏绩效沟通、绩效反馈以及根据绩效考核结果进行改进的过程。根据对中国珠江三角洲地区民营企业的调查显示，约48.4%的受访者表示绩效计划是在没有员工参加的情况下制定的，超过60%的受访者表示企业没有或偶尔进行绩效面谈。在绩效反馈方面，企业管理者可以与员工讨论问题并提出改进建议的比例为59.0%，约41.0%的访问者没有此经历。与此同时，中国其他民营企业的情况也类似。二是没有反映出绩效管理体系与公司其他管理体系之间的关系，主要包括绩效考核的内容与组织目标无关,绩效考核的结果没有反馈给其他管理体系使用,成为组织决策的重要依据,如指导招聘、培训、职位调整、修改工作规范等。
2.3绩效沟通机制不完善
民营企业规模不同，人际关系复杂，给评估带来了更多的挑战，更难以保证公平，员工同工不同酬的现象普遍。另外，原有的薪酬体系设计不合理，绩效考核不公平，容易引起企业的振荡。为了保证绩效管理的公平合理，有必要建立一个完善的绩效沟通机制。[5]
有效的沟通机制可以为员工提供合理的情感表达渠道，有助于绩效管理工作的开展。中国的大部分民营企业还没有建立这样的沟通机制来监督和接收申诉，这一点从中国珠江三角洲地区的调查中可以明显看出，超过60%的受访者表示企业没有或偶尔进行绩效访谈。虽然有一些民营企业设立了这样的机构，但往往设置不合理，发挥的作用非常有限，缺乏有效的绩效管理监督和投诉机制，使其公平性、公正性难以保证。
2.4绩效考核过程效率低下
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，然而中国许多民营企业在实施绩效考核时走入误区，如将绩效管理与绩效考核的概念相混淆，引起管理者和普通员工的不满，阻碍了工作效率的提高。同时，在绩效考核过程中, 一些民营企业花费大量的时间和精力频繁的进行考核，而一些民营企业的考核方法往往是上级在考核信息有限的情况下考核下级或员工进行自我考核。根据对中国职业经理人十大困惑的调查，这成为中国职业经理人的第一个困扰。同时，缺乏经验和质量较低的考核和不科学的考核指标设置降低了绩效考核过程的效率。[6]
3.华为的绩效管理模式
3.1 华为绩效管理的发展历程
华为技术有限公司（华为）是一家专业从事通信设备研发（R＆D），生产和营销的民营企业，由任正非于1988年在中国深圳设立。[7] 现在，它不仅是行业的领导者，而且是世界上其他企业学习的榜样。 华为的成就离不开绩效管理过程，绩效管理过程的发展主要分为三个阶段: 人才评估阶段是推广阶段，绩效考核阶段是优化阶段，绩效管理阶段是绩效升华的最后阶段。这三个阶段与华为的生命周期是相辅相成的，具体内容和评估目的如表1所示。
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阶段 |
主要评价内容 |
考核目的 |
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人才评估阶段 |
从市场部门开始，包括态度，能力和表现 |
加强管理意识，促进管理理念的普及，提高管理水平 |
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绩效考核阶段 |
在此阶段，评估将作为绩效考核的工具，对绩效评估的内容进行研究 |
改进结果导向，促进员工务实、踏实，不断提高工作水平 |
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绩效管理阶段 |
绩效考核被视为一个系统的管理过程，增加了跨职能团队考核的新内容 |
提高自我管理意识，形成自我激励和自律机制 |
表1华为的绩效管理阶段
3.2华为的绩效管理流程
由于组织和个人的绩效和价值，绩效管理揭示了组织和个人活动的整体意义，绩效的重要性是不言而喻的。华为首席执行官任正非一再强调要创造一种高绩效的企业文化，而绩效文化被视为企业生存和发展的源泉，这一切都取决于其先进的绩效管理体系。如图所示图1 ，绩效管理系统可以保证绩效管理的公平性和有效性，激发员工的绩效，这些系统分为四个部分（绩效目标，绩效指导，绩效考核，绩效结果）。绩效管理圈首先要根据企业战略目标设定绩效目标，目标包括企业核心业务，部门核心业务和岗位核心业务配备关键绩效指标（KPI）。在绩效考核过程中,有专门的绩效管理组织和监督责任制, 在不同层次的员工（包括高层管理人员，中层管理人员和普通员工）进行绩效考核时，监督实施、保证有效性，并负责绩效管理体系的完善。
绩效管理组织与责任制度
企业战略目标
企业核心业务与KPI
部门核心业务与KPI
员工工作核心业务与KPI
高层管理人员绩效考核
中层管理人员绩效考核
员工绩效考核
图1华为绩效管理体系
3.2.1. 绩效目标
每年年初，华为根据公司战略目标与全体员工签署PBC(个人业务承诺)，为全体员工制定详细的工作计划，公司主要按照半年周期来设计员工的个人业务承诺，其次按照一年周期对负责人的个人业务承诺进行设计。同时，管理者和员工对绩效考核目标达成一致，绩效考核目标是绩效目标衡量和改进后的结合。在制定绩效目标的过程中，严格遵循SMART (具体，可衡量，可实现，现实，基于时间)的原则，分析公司面临的内外部环境。[8]
3.2.2绩效指导
华为强制要求各级管理人员每半年不少于三次，以指导员工为目的进行正式面谈和详细的书面记录。绩效指导主要包括三个方面：绩效诊断是帮助员工改进工作方法和技能。流程监控是指部门内部的主管建立并实施 “ 双向沟通 ” 制度，随时纠正员工行为和目标偏差的可行性。数据收集是收集和记录员工行为或关键事件数据的结果。因此，一方面它可以帮助理解员工工作的状态与压力的影响，另一方面，可以减少与员工的距离，有利于稳定和后续管理。
3.2.3绩效考核
华为绩效考核机制主要包括三个方面：第一是责任结果导向和个人关键事件行为结果评估。其次是基于公司战略的活动分级分类报告，即PBC的完成程度和预期结果。三是根据各级岗位资格标准，考察员工实际能力是否符合办公要求。
华为不同级别员工的考核重点不同。高层管理者要关注企业的长远利益，主要的考核方式是报告和关键绩效指标，关键绩效指标是季度和年度活动报告的结合。基层工作人员以完成现实任务和自我提升为主，与PBC考核相结合，季度考核与年度考核相结合。对于普通员工，尤其是测量人员，每月进行一次考核。在公正和平等的原则下，考核过程中充分贯彻考核小组制度，重点对员工的责任感、使命感、团队精神、技能、思想道德素质进行评价。
3.2.4. 绩效结果
绩效结果是员工晋升、调配的主要参考依据，同时也是华为末位淘汰的基础。评估结果一方面作为晋升和薪酬基础，另一方面作为绩效改善的一部分，根据调查，如果员工考核的预期目标与现实绩效之间存在差距，并且管理者最近没有与其进行绩效沟通，部门负责人将获得红牌警告。
绩效考核的基本目的不是裁员，而是通过考试将员工置于合适岗位，确保每个人都能够达到绩效目标的能力，然后通过实现个人绩效目标来完成公司的整体战略目标。导致绩效不佳的原因可能有多种，通常是通过培训或调任到其他岗位来提高绩效。如果依旧没有作用，淘汰即可。我们应该记住，绩效结果也是下一个绩效管理周期的开始，主管应该关注与员工绩效沟通的结果和规划下一步绩效目标。[9]
4. 基于华为绩效管理体系的改进建议
华为之所以成为其他公司的学习的榜样，不仅是因为绩效管理流程与内部绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈等都是在一个高效的循环中进行的，还因为人力资源管理的各个方面都是整合在一起的。绩效管理与企业的岗位制度、资格制度、人员选拔和培训制度、薪酬管理制度紧密相连。因此，可以从以下几个方面对中国民营企业提出建议。
4.1明确的绩效管理目标
从上面的分析我们可以看出，企业的绩效管理是一个系统的过程，它包括一系列以目标为依据的循环活动。绩效管理是为企业的发展服务的，在实施绩效体系时，绩效管理目标必须与企业的发展相协调，进行全面分析，准确判断企业的发展目标。如此做，我们可以为后期实施绩效管理消除障碍：不明确的员工工作目标和不确定性的心理因素。企业的管理者可以根据这些提示来明确自己的绩效管理目标。首先，对全体员工进行绩效管理知识普及。其次，引进和培养有助于理解绩效管理目标的绩效管理人才，同时促进组织战略目标的实现，鼓励员工根据企业目标制定自己的目标。第三，细化绩效管理流程，完善考核结果的应用，帮助员工明确绩效管理目标。
4.2建立完善的绩效管理制度
绩效管理是一个动态的循环系统，它包含绩效目标、绩效指导、绩效评价和绩效结果的应用，这些环节紧密联系在一起，任何一个环节的脱节都会导致绩效管理的失败。目前，我国民营企业存在的一个最大的问题就是缺乏科学的绩效管理体系。而绩效管理并不等于绩效考核；绩效考核只是绩效管理体系中的一个环节。建立完善的绩效管理体系对实现民营企业的战略目标具有重要意义，对提高员工的工作绩效具有重要意义。[10]这里有一些建议可以帮助改善民营企业的绩效管理体系:a) 企业在制定绩效计划时应以企业战略为指导，确保组织绩效与员工绩效相结合，b)企业在制定绩效考核指标时，可以将定性指标与定量指标相结合，这才符合企业发展的实际，c)绩效考核应采取高效率、严考核、低频率相结合的柔性管理，d)绩效考核结束后，企业应通过访谈的形式及时反馈考核结果。
4.3建立科学合理的绩效考核制度
绩效考核是绩效管理的核心，它能直接反映员工的工作和绩效完成情况。建立科学的绩效考核体系，可以从以下几个方面进行改进。
首先，选择适当的绩效考核主体，主要
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