绩效评估、领导-成员交换、感知效用与组织公平对绩效评估满意度的影响：基于道德判断的视角外文翻译资料

 2022-08-13 15:13:29

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绩效评估、领导-成员交换、感知效用与组织公平对绩效评估满意度的影响：基于道德判断的视角

摘要:绩效评估过程越来越被视为员工行为与组织战略目标之间的关键环节。但是绩效考核往往无法改变人们的工作方式，对考核过程的不满与对工作的普遍不满、组织承诺的降低以及辞职意愿的增加有关。最近的研究已经确定了一些与对一般考绩的反应特别是考绩满意度有关的因素。除了评估结果本身之外，研究人员还发现，评估反应还受到公平感以及主管与员工之间关系的影响。为了解释这些因素之间的关系，本文提出了一个道德认知的视角。我们建议员工从道德正当性的角度来判断绩效评估，并且评估反应将至少部分取决于流程的道德正当性感知。这项提议得到了一项针对政府雇员的调查结果的支持，该调查采用了绩效评级、领导-成员交流、感知效用和组织公正等指标。

关键词：绩效考核满意度 道德判断 领导-成员关系 组织公正

引入

绩效评估使雇主和雇员能够定义、交流和审查在实现战略目标方面的期望、目标和进展（Bacal，2004）。其目的是改进员工对组织目标和工作绩效的贡献方式。评估还旨在维持、改进和帮助员工发展，并克服绩效障碍。如果做得好，绩效评估就满足了组织提供反馈、指导和鼓励人们发展技能以及将绩效集中于组织优先事项和目标的重要需求（劳勒，1994）。不幸的是，许多受人尊敬的研究人员和管理人员质疑，由于在进行业绩评估或审查时遇到困难，是否值得作出这种努力。主管和员工之间产生的冲突有时会持续很长时间（劳勒，1994）。员工是绩效反馈的接受者，他们经常对绩效评估过程和他们收到的反馈非常不满和拒绝（Elicker等人，2006）。审查往往无法改变人们的工作方式，也无法提高绩效、激励或指导个人发展（Keeping和Levy，2000）。一家国际咨询公司对近5万名企业受访者进行了调查，结果发现，只有13%的员工和管理者以及6%的CEO认为他们的绩效管理体系是有用的（Posthuma和Campion，2008）。研究人员和从业人员越来越一致地认为，绩效评估过程的成功对于鼓励员工发展和激励极为重要（Kuvaas，2006；Fletcher，2001）。绩效评估过程越来越被视为管理战略方针的一个关键部分，提供一个工具来促进员工能力和行为与组织战略目标之间的联系。如果管理者希望利用绩效评估过程来鼓励员工发展和绩效，员工必须积极看待，并普遍感到满意。如果员工不满意，觉得过程不公平，他们不太可能接受和使用评估结果（Keeping和Levy，2000；Giles和Mossholder，1990）。对流程更满意的员工更有可能同意他们的评估，并认为这对提高他们的绩效和发展很有用。员工的积极反应和与绩效评估的一致性与管理者和员工之间更好的理解、改进绩效的动机和实际改进有关（Burke等人，1978；梅尔，1976）。一个人对绩效评估过程的不满和不同意也与工作不满增加、组织承诺降低和辞职意愿增强有关（Brown等人，2010年）。

在过去几年里，研究人员指出了一些与员工对绩效评估的反应有关的因素。例如，在考绩中提供更多的积极反馈被视为改进考绩过程的一种方法。当反馈是积极的，人们得到的评价比预期的要高，他们更有可能对评价做出积极的反应（Blakely，1993）。除了评估结果本身，研究人员还发现，评估的反应受公平感的影响（Cawley等人，1998）。另一些人则认为主管和员工之间关系的重要性，这表明更积极的领导-成员关系更有可能导致员工更高的满意度和对流程的认同（Elicker等人，2006）。

本文从道德认知的角度对评价反应进行研究。我们建议员工可以从道德正当性的角度来判断绩效评估。评价反应至少部分取决于过程的道德正当性。

评价反映

研究人员通常从评估满意度、改进动机、感知准确性和感知效用等方面衡量评估反应（Elicker等人，2006）。在参与对评估反应影响的荟萃分析中，Cawley等人（1998）报告说，评价满意度是最经常衡量的反应，也许是因为它影响到重要的结果变量，如动机、承诺和生产力。评估满意度有两种形式：对评估会议的满意度和对更广泛的评估制度的满意度。克劳利等人报告的第二个广泛使用的评价反应（1998）感知效用，最初由Greller（1978）使用四项量表进行测量，该量表评估了绩效评估明晰主管期望并帮助改善工作绩效的程度。

评价反应的组织公正方法

组织公正观点（Elicker等人2006；瑟斯顿和麦克纳尔2010）最初是以公平和公平为基础的（Adams 1963；Greenberg 1986），现在已经提出了一些不同类型的组织公平。首先，分配公平，关注的是报酬相对于所花费工作的公平性，一直被认为是评价反应的一个重要因素。随后，程序正义被认为是组织正义的第二种形式。在这种情况下，除了结果本身之外，公平性的决定因素是进行评估时使用的程序（格林伯格1986）。通过遵守“正当程序”的标准，包括缺乏偏见、一致性和准确性，程序正义得到加强（Leventhal 1980）。此外，一些研究者认为“声音”-员工对评估过程的投入程度是程序公正的一个方面（Colquit 2001；Scandura 1999），而其他研究者则将声音视为一个单独的因素（Cawley et al，1998；Elicker等人，2006）。第三种类型的组织公正被确定为互动公正（Bies和Moag 1986），在绩效考核方面，当员工在考核过程中受到考虑和尊重时，互动公正将得到加强。在进一步的阐述中，互动公正被细分为两种类型：信息公正，关注解释的充分性等问题；人际公正，强调礼貌和尊重问题（Colquit 2001；Greenberg 1993）。

对不同形式的组织公正的认识导致了对结构维度的大量争论和研究（Colquit 2001；Thurston和McNall 2010）。一些人认为，在互动公正和人际公正之间的差异以及如何定义这些结构方面存在概念上的混淆（Roch和Shanock，2006）。例如，Greenberg（1993）提出，互动公正和信息公正可分别被视为分配公正和程序公正的人际方面。另一些人则认为，互动司法更好地被视为程序司法的一个组成部分（Moorman，1991）。甚至连最初两种组织公正形式之间的区别也可能受到质疑。例如，Cropanzano和Ambrose（2001）认为，分配正义和程序正义在概念上可能不像人们普遍认为的那样明显，因为什么是结果和什么是过程往往是一个视角问题。因此，概念上的辩论似乎允许从组织公正的一个方面到四个方面的可能性。实证研究似乎加强了这一结论，一些结果无法从经验上区分分配正义和程序正义，而其他结果支持全四因素模型（Colquit 2001）。最近，Thurston和McNall（2010）报告了区分这四个正义因素的证据，但他也提出，它们之间的高度相关性和增量拟合的微小收益挑战了区分它们的实际重要性。

到目前为止，关于组织公正维度及其与评估结果的关系的研究，可能被描述为处理如何将组织公正维度分离并与其他变量（如领导-成员交换质量（LMX））按因果顺序排列的“横向”问题结果就是评价反应。本文旨在引入一个互补的“垂直”维度来研究组织公正各组成部分之间的关系，这意味着有些组成部分可能比其他组成部分更为基础，而这可能在它们之间提供一个顺序或优先顺序。为此，我们采用道德判断框架来解释对绩效评估的满意度，如下所述。

概念框架与假设

我们认为，对绩效评估的满意程度可能取决于被评估者认为该过程在道德上合理的程度。此外，我们建议，许多先前报道的与评价反应相关的变量可以在道德判断框架内组织起来。

在组织中，对什么是道德上正确的看法被认为是个人道德观和组织道德文化的一种功能。基于权变观点，Ferrell和Gresham（1985）提出伦理决策是个体、组织、社会和文化因素相互作用的结果。类似地，Trevino（1986）提出了一个互动的人-情境模型，其中工作环境、工作特征和组织文化的组织因素充当个人的道德认知。特雷维诺遵循科尔伯格的道德认知模型，提出个体的道德认知是由个体的道德发展阶段决定的。有人提议，与个人一样，组织的特点可能是其道德发展水平，科尔伯格的方法也已适应这一背景（Logsdon和Yuthas 1997；Reidenbach和Pobin 1991；Sridha和Camburn 1993）。由于科尔伯格的思想影响了伦理决策的组织和管理思想，我们首先简要概述了他的理论立场，主要借鉴了他自己的总结（科尔伯格和赫什1977）。

继皮亚杰之后，科尔伯格对个体从婴儿期到成年期道德推理的认知发展感兴趣。他总结道，道德推理经历了三个阶段，每个阶段又分为两个阶段。第一层次被称为“先入为主”的层次，其中道德是根据行为的物理后果来决定的。在第一阶段，正确的行为是避免惩罚的行为。在第二阶段，他们是那些满足自己需要的人。在第二层次，即所谓的“传统”层次，正确的行为包括符合直接社会群体的期望和对其忠诚。第三阶段的道德表现为对重要他人的社会认同，而第四阶段的“法律和秩序取向”变得更为主导，正确的行为取决于责任、责任和对规则的尊重。在第三层次，即所谓的“后传统”或原则层次，道德价值是根据具有更普遍适用性的原则来定义的。在第五阶段，有一种法律或社会契约取向，承认价值观的相对主义和为达成民主共识而需要程序规则。相比之下，在第6阶段，道德判断依赖于自我选择、普遍、抽象的道德原则。

科尔伯格认为道德发展的顺序是固定的、单向的，涉及到前一个阶段到下一个阶段的等级整合。他认为，后一个特征意味着在较高阶段的认知理解了思维的每一个较低阶段，尽管人们倾向于在可用的最高阶段进行操作。Rest（1986）对Kohlberg的理论提出了一个重要的修正，即人们可以同时展示道德发展的多个阶段。尽管有很多人批评科尔伯格的方法（Krebs and Denton 2005；Snarey 1985；Sachdeva et al，2011），它继续具有广泛的影响力，为许多领域的道德行为研究提供信息，包括商业和管理（Greenberg 2002；Monga 2007）和相关的应用学科（Myyry等人，2009）。

绩效考核应用

我们在此提出，组织中的个人看待绩效评估过程的一种方式是通过道德判断的视角，他们对绩效评估的反应可能会受到他们判断过程是否符合道德标准的程度的影响。我们采取类似Trevino（1986）的立场，即组织中的道德判断将是个体道德发展阶段和情境因素（包括组织的道德文化）的函数。我们也遵循Reidenbach和Pobin（1991）的假设，即一个组织的不同组成部分可能占据道德发展的不同阶段。

综上所述，这些考虑表明，除非组织文化和情境因素足够强大，能够将个人约束到某一特定阶段，否则他们将展示各种道德推理阶段，直至他们所能达到的最高水平。接下来，我们考虑与绩效考核满意度相关的一些变量如何映射到道德发展的不同阶段。具体而言，我们考虑：（1）总结性评估的评估结果，（2）LMX所体现的直接社会背景，（3）评估的效用和（4）组织公正所反映的过程的公平性。

评价

在某种程度上，评价对绩效的总体评价可以用奖惩来解释，这个变量有可能在最基本的层面上进行道德判断，包括阶段1和阶段2。也就是说，一个人从奖惩的角度对自己的评价结果做出反应，可能倾向于将有利的结果解释为在道德上比不利的结果更有道理。如果总体假设是正确的，那么对绩效评估的满意度取决于对其道德正确性的感知，因此我们假设：假设1绩效评估的偏好性与评估满意度之间存在直接关系。

LMX

在第二级中，保持即时的社会期望本身就是有价值的。在第三阶段，道德判断的基础是直接的社会环境，良好的行为是那些重要的他人认可的行为。直接社会背景下的忠诚和支持是有价值的（科尔伯格和赫尔什1977）。在绩效评估方面，与直接主管的关系可能非常重要。如果评估是以一种方式进行的，而不是维持或促进个人和主管之间忠诚和相互支持的关系，那么就更有可能被认为是道德上可以接受的。因此，我们假设：假设2，LMX与评估满意度之间存在直接关系，与绩效评估本身的影响无关。

效果

在第四阶段，社会秩序的维护有一个更正式的方面，重点是尊重规则、规章和权威。我们认为，这些关切反映在考绩的效用上，即考绩有助于澄清正式的期望、职责和责任。在此阶段，完成此类澄清的绩效评估将被视为比不完成此类澄清的绩效评估更合乎道德。假设3感知效用与评价满意度之间存在直接关系，不受LMX和绩效评价本身的影响。

判断

在第五阶段，道德判断以法律和社会契约为导向，强调正当程序和社会认同的个人权利。在考绩的背景下，最清楚地反映这种关切的结构是组织公正。在其他条件相同的情况下，在这一阶段工作的人将判断一个尊重正义的评估过程在道德上比不尊重正义的人更容易接受。假设4感知公平与评价满意度之间存在直接关系，不受感知效用、LMX和绩效评价本身的影响。

组织背景

这项研究的部分目的是为加拿大一个省政府引进的新的绩效管理系统提供投入。该系统连接到与公司数据库链接的电子审查表。每位员工都会得到一个关于绩效及其组织价值实现的总体评分。该表格还允许主管为培训、发展和职业发展提供建议。

方法

调查样本

在一个组织单位的166名员工中，有71名受访者对我们的网络调查做出了回应，占43%。大多数参与者是女性（70%）。参加者的平均年龄为42岁，平均任期为13年。

措施

这项调查包括绩效评级、LMX、效用、公正性和绩效考核满意度。除非另有说明，否则评级采用5点Likert类型，范围从1（强烈不同意）到5（强烈同意）。

性能等级

受访者被要求报告他们在最近一次绩效评估中获得的评级。评分采用五分制：1（无效），2（还可以），3（表现优秀），4（高成就），5（超常的）。

领导-员工关系

使用七项量表（Graen和Uhl-Bie

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