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平衡计分卡在银行绩效评价中的应用
_____________________________________________________________________________ S.Visalakshi
庞迪郡大学管理学系博士生，庞迪郡-605014；
班加罗尔，乔卡纳哈里，曼尼帕尔大学班加罗尔分校副教授-560064
R.Kasilingam博士
庞迪郡大学管理学院副教授，庞迪郡-605014
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在当今的全球形势下，银行必须制定战略，在激烈竞争的形势下保持领先。仅仅依靠金融措施并不能清楚地反映出银行的业绩。此外，ROE、ROA等财务指标都是滞后指标，并没有对整体纠正措施提供反馈。平衡计分卡是一种绩效衡量工具，它综合了对银行长期成功至关重要的财务和非财务绩效衡量，从而为此类衡量提供了一种全面的方法。它有助于将组织绩效与组织的愿景和战略联系起来。它对无形投入给予了应有的重视，如创新、价值链的创建、员工的技能和知识水平、客户关系和留住战略，这些都是赋予银行竞争优势的关键。平衡计分卡的成功取决于对财务和非财务变量的正确识别。
关键词：银行绩效衡量、平衡计分卡、战略、战略竞争力
导言
在过去20年里，印度银行体系发生了重的大变化。全球化逐渐加快和激烈竞争的环境给印度银行业带来了全新的全球性挑战。它经历了逐步放松管制的过程，这给其带来了新的机遇和挑战。银行不断被要求设计新产品，采用新技术，加强客户关系，并使其产品组合多样化，以应对这些挑战。银行必须重新定义其目标，并制定有效的战略来实现这些目标。有效执行战略的必要性变得非常关键。“当公司成功制定并实施价值创造战略时，战略竞争力就实现了”[1]。
银行要想在竞争中保持领先地位，就必须改变战略重点，为客户和股东创造价值。银行逐渐把“以客户为中心”作为服务宗旨，随着行业要求的不断变化，如何科学有效衡量银行业绩将面临挑战。
现行评价方法
目前，银行的绩效管理系统如股本回报率（ROE）、投资回报率（ROI）和每股收益（EPS）正被用来衡量银行的绩效，这在很大程度上衡量了银行的成本效率和效益。这些制度符合股东对组织良好财务业绩的要求。风险调整后的资本充足率准则、长期盈利能力差以及资产增长等措施在概念上和实践上的失败往往导致银行管理层将ROE作为最终绩效记分卡[2]。如果一家银行赚取了巨额利润，它的业绩就被认为是好的，但巨额利润并不能代表该银行的未来也会如此。在全球化的背景下，这种方法的用处是有限的。单独使用财务指标有着严重的局限性，因为其固有的落后性、衡量经营业绩能力的有限性以及其更注重短期效益[3]。基于利润的绩效衡量没有考虑到银行和客户所看到的流程和质量改进。为了确保长期的成功，组织必须采用新的方法和技术。银行不能只关注成本管理带来的利润，而是需要关注过程和产品的变化，从而为其服务增值，使其长期可持续发展。一个组织的绩效必须反映出它通过改进过程、产品和服务的形式，从而为利益相关者增加的价值。
备选评估方法
在这种不断变化的情况下，人们会好奇地想知道银行绩效水平如何，以及衡量业绩的工具是什么。绩效可以定义为“通过确保可持续市场存在的效率和生产力水平达到的组织竞争力状态”[4]。一个组织必须有效率、竞争力和生产力。绩效衡量工具必须反映组织的战略并衡量其结果；必须回答各种各样的问题，如“必须选择哪些指标来评估业绩——利润、效率、预算的完成情况等”；必须考虑到影响个人和组织行为的各种因素。旧的财务衡量标准将不再适用，因为它们衡量的是历史信息，没有预测任何未来的前景。根据Carmeli的说法，“组织持续应对环境变化的能力强调了竞争优势的真正来源[hellip;hellip;]无形的、多于有形的资源具有创造竞争优势的潜力”[5]。产品、流程和服务创新等无形资产对客户满意度、员工和客户保持力的影响会导致企业长期价值的创造。许多新的、动态的变量被引入到竞争系统中，其效果需要评估。银行的绩效管理和衡量体系必须进行变革，以衡量这些新变量的结果。衡量有形和无形因素对银行业绩影响的更为全面的方法是时间。我们需要研究一个衡量体系，它将包括衡量业绩的所有因素——有形和无形的因素。
为了克服传统测量系统如性能棱镜、数据包络分析、CAMELS、智能金字塔、平衡计分卡等的不足，开发了许多系统。本文的重点是了解运用平衡计分卡进行绩效评估的有效性。
平衡计分卡
平衡计分卡（BSC）是一种广泛而彻底的绩效评估工具，用于充分规划和控制一个组织，使其能够实现目标[6]。平衡计分卡的概念是由诺兰诺顿研究所（Nolan Norton Institute）首席执行官大卫诺顿（David Norton）和哈佛大学（Harvard University）教授罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）提出的。平衡计分卡是战略制定过程的产物，它是一个有效的工具，有助于使业务活动与战略相一致。高层管理者在制定组织战略方面起着重要的作用，通常这些信息不会传达给执行层的员工，于是员工不了解组织的战略，也不知道它们在实现组织目标方面的作用。卡普兰和诺顿认为，大多数公司之所以不能执行战略，是因为只有5%的员工了解公司的战略；只有25%的经理有与战略相关的激励措施；60%的组织没有将预算与战略挂钩；86%的执行团队每月花在讨论战略上的时间不到一小时[8]。平衡计分卡有助于绘制一张战略图，将广泛的战略分解为组织内各个级别的可操作的成就点，它参照所采取的经营战略来衡量银行的业绩。
平衡计分卡衡量一个组织的四个不同视角，即财务、客户、内部流程以及学习和成长。它考虑到财务和非财务参数，对本组织的业绩提供了更为平衡的看法。客户满意度、银行内部流程改进、员工激励水平、员工福利、培训需求满意度等参数在本质上是非财务性的，但却有助于组织的成长。它们成为衡量绩效的重要指标。
客户视角
客户行为是银行绩效的主要指标。从客户的角度来看，最重要的方面是满意度、时间、质量和服务成本。它应该揭示出价值是如何在顾客眼中反映出来的。银行必须以令人满意的成本提供创新的产品、及时的服务和卓越的技术，否则客户将寻找产品和服务的替代来源。这是未来经营业绩的领先指标。一个满意的客户会给银行带来更多的业务。衡量客户满意度的指标是客户满意度指数、留存率、银行市场份额的提高、服务周转时间的改善和投诉的最小化。
内部流程视角
这个视角关注组织中驱动业务的最重要流程。通过关注为客户创造和交付价值所需的内部流程，公司的重点在于如何改进这些流程，以便不仅保持而且提高客户满意度水平。通过不断审查和改进流程，银行可以为客户缩短周转时间，提供更好的优质服务，从而提高银行的盈利能力。服务质量下降将对盈利能力产生不利影响。
衡量这一观点的一些指标将是创新率、质量改进、更快的服务时间表、成本降低等等。
学习与成长视角
银行业是一个以知识和技能为基础的服务行业，需要不断提高和完善的员工技能。由于产品和技术的不断变化，要求员工不断获得新的知识和技能。平衡计分卡的这一观点与组织的人力资本有关。组织关注员工的关键能力、态度和价值观，这些将转化为更好地交付产品和流程，进而导致客户满意度和所需的财务成果。在工作中，必须提高他们的技能和能力，以创造价值，并为员工提供自我发展的机会，以确保他们能够不断创新并向客户提供价值。
财务视角
在20世纪90年代以前，大多数公司的主要管理制度都是只使用财务信息，并严重依赖预算来保持对短期业绩的关注[9]。企业现在已经从“利润最大化”的概念转变为“财富最大化”。财务视角衡量的是组织为股东提供的价值。这种平衡计分卡的观点有助于我们分析银行的战略是否转化为财务改进。最近一段时间，在对什么是“绩效衡量”的观点发生了变化之后，一个组织的无形资产的贡献也需要进行评估。无形资产如员工知识、银行采用的技术等的影响是间接的，通过因果关系对组织的最终财务结果产生影响。例如，一个投资于培训并不断更新员工技能的组织将看到服务质量的提高，这将对客户满意度产生影响。客户满意度的提高会导致客户保持和忠诚度的提高，最终产生更好的业务和收入。财务观点是一个滞后的指标，因为它反映了组织所采用的战略的结果，而没有揭示组织未来的业绩。投资回报率（ROI）、资本使用回报率（ROCE）、每股收益（EPS）等财务指标最终是公司业绩的结果。
印度银行使用平衡计分卡的例子
研究发现，平衡计分卡在印度企业界的应用率为45.28%[10]。许多组织发现，在确定关键指标、为不同观点分配权重以及在观点之间建立因果关系方面存在困难，而这正是全心全意采用平衡计分卡的阻碍因素[10]。
在印度的银行中，ICICI银行和Axis银行率先实施了平衡计分卡。
ICICI银行的实施[11]
摘录-平衡计分卡研讨会
ICICI银行有限公司执行董事Chanda Kochhar女士的主要说明。
记分卡的作用
-实施战略
-使员工的目标与组织的目标一致
-确保关注多个角度
-实现灵活性
关键要点
-绩效衡量应以产出为基础，而不是以投入为基础
-记分卡不需要针对个人，而是针对整个业务部门
-需要记分卡模板
结论
-平衡计分卡可以成为未来持续增长和价值创造的平台IMPLEMENTATION IN 轴心银行
银行年报摘录[12]
该行在设计绩效管理体系时遵循平衡计分卡方法。充分注意稳健的目标设定过程，确保个人目标的一致性，以支持整个组织实现业务战略、财务和非财务目标。员工的非财务目标包括客户服务、流程改进、遵守风险和合规规范、自我能力发展以及诚信和团队管理等行为。
结论
成功的组织必须不断地评估和重新平衡自己的各种参数，以创造与竞争对手的差异化。平衡计分卡是实现这一目标的极好工具。设计记分卡可能是一项耗时的工作，组织可能会发现很难确定关键绩效领域。但一旦设计出来，它就可以成为跟踪组织绩效的一个非常好的工具。它也有助于控制和评估的反馈。
参考书目
[1] 战略管理:概念:竞争力和全球化,作者:迈克尔·希特,R.杜安·爱尔兰，罗伯特·霍斯基森.
[2] 卡尔·约翰,1993,银行业绩效衡量:超越ROE;银行成本与管理会计杂志;第6卷,第1期.
[3] Kaplan，R, Norton，P.David(2001),《以战略为中心的组织：平衡计分卡公司如何在新的商业环境中茁壮成长》,波士顿:哈佛商学院出版社。
[4] M.Boulescu、M.Ghiograve;uu、V.Mareograve;uu、Auditul performanograve;u ei、ed.Tribuna Economicograve;uu、Bucureograve;u ti,第13页,2002年.
[5] Carmeli, A.(2004）评估核心无形资源，《欧洲管理期刊》,第22卷,第1期,第110-122页.
[6] Davis，S., Albright，T.(2004).平衡计分卡实施对财务绩效影响之研究.管理会计研究,15(2),135-153.
[7] Kaplan R.S., Norton，D.(1992年). 平衡计分卡衡量推动绩效的因素.哈佛商业评论,70(1),71–79.
[8] 卡普兰，R.S.,诺顿，D.P.(2000).以战略为中心的组织：平衡计分卡公司如何在新的商业环境中茁壮成长.波士顿:哈佛商学院出版社.
[9] 罗伯特·S·卡普兰(2010).平衡计分卡的概念基础.哈佛大学哈佛商学院.
[10] 马诺亚南，B S,萨哈·次萨哈.印度公司的平衡计分卡.维卡尔帕bull;第30卷bull;第2期bull;2005年4月至6月11日.
[11] IBA-雪松咨询公司Jt.平衡计分卡研讨会;2004年12月17日.
[12] http://www.moneycontrol.com/annual-report/axisbank/notes-to-account/AB16
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