MANAGEMENT
ACCOUNTING
Information for Decision-Making and Strategy Execution
S I X T H
E D I T I O N
Anthony A. Atkinson
University of Waterloo
Robert S. Kaplan
Harvard University
Ella Mae Matsumura
University of Wisconsin–Madison
S. Mark Young
University of Southern California
Boston Columbus Indianapolis New York San Francisco Upper Saddle River
Amsterdam Cape Town Dubai London Madrid Milan Munich Paris Montreal Toronto
Delhi Mexico City S~ Paulo Sydney Hong Kong Seoul Singapore Taipei Tokyo
ao
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Typeface: 10/12 Palatino
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Department.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Management accounting / Anthony A. Atkinson . . . [et al.].—6th ed.
p. cm.
Includes index.
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
ISBN-10: 0-13-702497-5
1. Managerial accounting. I. Atkinson, Anthony A. II. Title.
HF5657.4.M328 2012
658.15 11—dc22
2011003287
10 9 8 7 6 5 4 3 2
ISBN-10: 0-13-702497-5
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
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BRIEF CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
CHAPTER 2
The Balanced Scorecard and Strategy Map
15
CHAPTER 3
Using Costs in Decision Making
62
CHAPTER 4
Accumulating and Assigning Costs to Products
121
CHAPTER 5
Activity-Based Cost Systems
165
CHAPTER 6
CHAPTER 7
Measuring and Managing Customer Relationships
Measuring and Managing Process Performance
252
218
CHAPTER 8
Measuring and Managing Life-Cycle Costs
301
CHAPTER 9
Behavioral and Organizational Issues in Management Accounting
and Control Systems 340
CHAPTER 10 Using Budgets for Planning and Coordination
393
CHAPTER 11 Financial Control
462
Glossary
510
Subject Index
518
Name and Company Index
524
v
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CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
What Is Management Accounting? 2
Management Accounting and Financial Accounting
A Brief History of Management Accounting 3
2
IN PRACTICE:
Definition of Management Accounting (2008), Issued by the Institute
of Management Accountants 4
Strategy 5
The Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle
6
IN PRACTICE:
Company Mission Statements 7
Behavioral Implications of Management Accounting Information
Summary 10
Key Terms 10
Assignment Materials 10
9
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财务管理
在完成这一章之后，你将能够:
1、理解并能够解释财务控制的性质和范围及其在组织内外的重要作用。
2、了解组织为什么要分散决策责任，由此产生的控制和激励问题，以及组织如何处理这些控制和激励问题。
3、了解组织为什么使用责任中心，在特定环境下适用的责任中心类型，责任中心评估绩效方法的局限性，以及高级管理人员用什么绩效措施来评估责任中心绩效。
4、能够设计和解释适当的绩效衡量标准，以评估各类责任中心的绩效。
5、了解组织为什么使用转移价格和组织使用的转移价格类型。
6、能够确定和计算适当的转移价格在一个特定的设置。
7、了解投资回报的性质和范围以及评估经济业绩的经济增加值方法，能够计算投资回报和剩余收益。
什么是财务控制？财务控制包括使用基于财务信息的措施来评估组织和管理业绩。关注的焦点可以是产品、生产线、组织部门、部门或整个组织。财务控制着眼于财务结果，与平衡计分卡观点形成对照，后者将财务结果与其推定的驱动因素联系起来。在盈利性组织中，财务控制着眼于利润的驱动因素，比如组织有效使用资产的能力以及在给定销售水平下控制成本的能力。在非营利组织中，财务控制关注的是组织以最有效的方式使用其资源的能力完成其服务目标。
因此，财务控制在我们在第一章首先讨论的计划-做检查-行动周期中扮演着重要的角色。财务控制总结经营的财务结果，并将其与计划结果进行比较。其目的是查明计划未能实现的原因，并作出适当调整。
在第二章中，我们探讨了平衡计分卡战略作为一种量化战略和通过组织的层级推动战略向下的手段的重要作用。
平衡计分卡的因果结构反映了管理层对于是什么驱动了组织目标的成功实现的评估。在盈利性组织中，成功的最终衡量标准是为资本供应商创造良好的财务回报，使用诸如投资回报、每股收益、市场份额增长，利润增长。
由于投资者、股票分析员和债权人等外部利益攸关方传统上依赖财务业绩计量来评估一个组织的潜力，各组织制定和利用财务计量来评估业绩和确定需要改进的目标领域。回想一下平衡计分卡货币基金组织的讨论，金融指标的不足是表现不佳的信号，但是没有指出哪里出了问题。他们发现期望没有得到满足，需要关注、解释，甚至可能需要采取行动。例如，利润下降可能反映了销售额的下降，这反过来可能反映了客户对质量差、服务差或价格高的不满。财务措施将突出利润和销售额的下降，但不会突出原因--这就是非财务措施的作用，第二章讨论。
财务控制是我们在第九章中研究的更广泛的组织控制主题的一部分。财务控制在本文中是分开处理的，因为它的在我们的市场经济中被广泛使用。
在第 10 章，我们研究了方差分析，这是最古老和最广泛使用的财务控制形式之一。本章侧重于财务管理中更广泛的问题，包括对组织单位和整个组织的评价。
当管理者应用财务控制工具来评估组织单位时例如，评估产品或生产线的盈利能力--所得到的信息通常是内部使用的，而不是分发给外部人士。管理人员，特别是 1920 年代通用汽车公司的管理人员，发展了这种形式的内部财务控制，以支持广泛分散决策信息组织。
外部分析师开发了财务控制工具来评估组织绩效的各个方面，如偿付能力、效率和盈利能力。因为财务措施反映了外界对组织的看法，所以这些外部财务控制工具与管理层的使用和评价有关。
地方分权，将决策权下放给一线决策者的过程，有两个原因。首先，随着组织变得越来越 大，对于一个中央决策者，或者说核心决策者来说，做出所有的组织决策变得越来越困难。第 二，随着组织变得越来越大，地理上越来越分散，在组织的中心收集和传递有关组织环境的信息以供评价和处理变得越来越困难。因此，地方分权是一个自然的发展，反映了大型组织需要对其环境中的重要变化做出更快更有效的反应。反过来，地方分权也是促进企业内部财务控制发展和应用的现象。
由于难以迅速收集和向中央决策者传递信息，大多数高度集中的组织无法对其环境作出有效或迅速的反应;因此，集中化最适合于非常适应稳定环境的组织。行业实践的观察人士过去常常以电力、天然气和电话公用事业以及快递、快餐业、金融机构和自然资源行业等公司为例，说明这些组织面临着稳定的环境。稳定的环境意味着公司总部与负责与客户打交道或经营组织产品和服务的业务的雇员之间没有重大的信息差异，组织的环境也没有需要组织适应的变化。因此，没有必要对不断变化的环境作出快速反应。组织经常委派重要的任务前线客户服务职能雇员。这些雇员应训练有素，这样他们就可以在处理问题时做出适当的选择顾客投诉。将决策权下放给当地管理人员，各组织可以为其预期的熟悉环境制定标准作业程序雇员实施。
在这些组织中，技术和顾客的要求得到了很好的理解，产品线主要由商品产品组成，其中最重要的属性是价格和质量。当价格很重要时，成本控制也很重要。为了做到这一点，组织经常制定标准作业程序，以确保(1)他们使用最有效的技术和做法，以保证低成本和一致的质量，(2)不偏离更喜欢的做事方式。
例如，麦当劳公司已经将其标准操作程序的使用几乎磨练成一门科学。它的厨房布局、产品设计、原材料的形式、规定的操作程序都是为了保持低成本、一致性和高质量而设计的。麦当劳并不是在寻找一个想要在烹饪食物或引进新菜单上有创造性的厨师。相反，它想要能够遵循标准化程序提高质量和低成本的人。为了应对当今日益增加的竞争压力和以前的垄断市场向竞争开放，许多组织——甚至包括一度被认为面临稳定环境的公用事业、行业和金融机构——正在改变它们的组织方式和经营方式。这是必要的，因为他们必须能够迅速适应一个技 术、客户品味和竞争对手战略不断变化的世界。麦当劳就是一个很好的例子--面对日益增强的健康意识，在 2003 年至 2005 年期间，麦当劳经历了有史以来第一次特许经营商的亏损和店铺的关闭，不得不对其菜单进行重大改革，包括推出新的餐厅24 小时营业。
过去，为了保护资产和满足监管要求，银行发展了僵化的专制管理体系。尽管这些系统有助于实现这些目标，但在许多情况下，它们并没有很好地服务于客户。提供高质量的客户服务意味着晚上保持营业，安装自动柜员机提供 24 小时银行服务，提供客户可以通过电话或个人电脑访问的网上或网上银行服务，提供信用卡和借记卡等新产品和服务， 以及更迅速、甚至立即对客户的汽车贷款申请作出响应信贷和抵押贷款。
适应性通常要求组织的高级管理层将决策责任分散或下放给组织中更多的人。地方分权管理系统使积极主动、训练有素的组织成员能够迅速识别不断变化的客户要求，并赋予一线 员工权力和责任，以制定计划，对这些变化作出反应。
我们可以识别不同程度的地方分权。一些组织将大多数决策限制在高级和中级管理层。另一些委员会则将关于如何生产产品和服务客户的重要决定委派给执行这些活动的员工。地方分权的数量反映了组织对员工的信任，员工的技能和培训水平，授权决策增加的风险，以及员工做出正确选择的能力。这也反映了组织需要在第一线有能力做好的人迅速做出决定。
总之，在地方分权，控制从任务控制----告诉人们做什么----转移到结果控制 告诉人们利用他们的技能、知识和创造力来实现组织目标。在财务控制方面，这些结果是用财务术语来衡量的。例如，生产主管会被要求通过改进生产来降低成本过程。
责任中心是一个组织单位，管理人员对其负有责任。责任中心的例子包括连锁酒店中的酒店、生产计算机控制单元的生产线中的工作站、大学或学院中的一个部门、处理供应商索赔的政府办公室中的数据处理组、保险公司的索赔处理部门以及邮购业务中的运输部门。
责任中心就像一个小企业，它的经理被要求经营这个小企业，以实现更大组织的目标。经理和主管为责任中心制定目标。目标为员工提供重点，因此应该是具体的和可衡量的。他们还应该促进更大的组织的长远利益和协调每个责任中心的活动与所有其他人的努力。接下来的部分将探讨如何为财务目标实现这种协调。
协调责任中心
一个组织要取得成功，其责任单位的活动必须协调。假设我们将一家快餐店的业务分为三组: 点餐、准备点餐和送餐。想象一下，如果这些组织团体中的任何两个之间的通信联系被切断，将会产生混乱和客户的恶意。不幸的是，在大型组织中，销售、制造和客户服务活动往往脱节导致性能下降。这种协调的需要解释了各机关对企业资源规划系统的兴趣所在，这些系统不仅侧重于统筹本组织的活动，而且侧重于将本组织与其联系起来。
供应商及顾客。
邮件和包裹快递员，如联邦快递，建立地方站或收集点(称为终端)，他们从那里派出卡车提货和交付货物。发往其他终端的货件被发送到位于田纳西州孟菲斯的联邦快递中心，在那里它们被分类和重定向。快递业务的成功秘诀很简单，有两个关键因素:
(1)礼貌、准时、无损地履行对客户(即托运人)的服务承诺，(2)控制成本。实现成功的唯一途径是确保系统的所有部分有效地协同工作，并实现这些目标。
假设一家快递公司的管理层决定将每个终端作为一个责任中心对待。公司应该如何衡量每一个终端的性能，它的管理人员和它的员工？
首先，公司可以测量每个终端的效率。为了关注效率，它可以衡量每条路线、每个员工、每辆车、每小时或每班次的包裹提取、分类或递送的数量。为了注重效率和客户满意度，为了生产率的目的，它可能只计算那些符合客户要求的货物，例如准时提货和准时交货，包裹送到了正确的地址。
其次，在作为快递业务的高度一体化经营中，组织能够满足其对客户的服务承诺，这反映了各部分如何很好地组合在一起。公司应该衡量每个团队对组织履行其对客户承诺的能力的贡献程度。以下是信使在终端与枢纽之间互动的两个重要因素:
第一，码头在最后期限前完成的时间比例，即卡车和集装箱是否打包好，是否准备好在需要离开时前往码头(这通常被称为百分比正确度量)。
第二，当需要终端对货物进行分类时，按错误的目的地排序的货物数量或按错误的方式运输的货物数量(通常称为缺陷百分比测量)。
第三，公司必须对其为客户提供的服务进行更详细的评估例如，它可以测量以下内容:
1、投诉数目(或投诉货物的百分比)终端操作组接收。
2、业务组回应投诉的平均时间。
3、市民就服务欠佳或不礼貌提出的投诉数字公司客户服务热线。
4、客户满意度。
一般来说，控制责任中心的活动需要衡量绩效的非财务因素，如质量和服务，这些因素在长 期内创造了财务成果。关键信息是正确选择非财务指标，预测和解释财务结果。例如，增加员工培训可以提高这一时期的经营业绩，从而提高客户满意度，进而提高后续时期的收入和利润。关注非财务绩效指标，比如创新和员工士气，可以激励管理者避免为了短期绩效收益而牺牲长期绩效。例如，如果我们只关注短期财务业绩，管理者可能会被激励减少研发支出、投资设备以提高产品质量和客户服务，以及员工培训，从而削弱长期业绩潜力。因此，
我们必须始终谨慎地使用财务结果作为业绩的综合衡量标准，并依靠非财务结果来确定财务结果的原因或驱动因素。
责任中心与财务控制
组织使用财务控制来提供一个简要的措施来衡量他们的操作控制系统是如何工作的。当组织使用一个单一的指标来提供一个广泛的运营评估，他们经常使用财务数字，如收入，成本，利润，或投资回报，因为这些是他们的股东用来评估公司的整体性能。
成本中心
成本中心是员工控制成本但不控制收入或投资水平的责任中心。实际上，在服务业务(如干洗业务中的清洁厂、旅馆的前台业务、银行的支票结算部门)或制造业务(如锯木厂的锯木部门或钢铁厂的炼钢部门)中的每一个加工集团都可以被视为成本中心。组织通过比较中心的实际成本和已完成工作的数量和类型的预算成本水平来评估成本中心员工的绩效。因此，成本标准和差异显著地体现在成本中心的报告中。此外，因为组织经常使用标准和差异来评估业绩，制定标准和解释差异的过程对员工有深远的行为影响，特别是与错误表现有关表现潜力和表现结果。这个机器操作员很可能在成本，时间安排和质量达到这些目标。
其他成本控制方法
当一个组织单位的产品组合和生产水平不变时，就有可能将当前的成本水平与以前的成本水平进行比较，以促进持续成本改进的环境。当生产组合或生产水平发生变化时，期间成本比较可能会产生误导。在这种情况下，各期间的成本水平是不可比较的;然而，在环境情况允许的情况下，各组织往往能够绘制成本水平图，寻找成本下降的趋势，这意味着提高流程的效率。
正在产生成本
解决成本中心控制中的其他问题，许多组织都会犯这样一个错误:仅仅根据成本中心控制和降低成本的能力来评估它。质量、反应时间、满足生产进度表的能力、员工动机、员工安全以及对组织的道德和环境承诺的尊重是组织经常用来评估成本中心绩效的其他关键指标。如果管理层仅仅根据中心控制成本的能力来评估成本中心的绩效，那么其成员可能会忽略未经测量的绩效属性，如质量和客户服务。因此，组织不应该仅仅使用成本中心的成本来评估成本中心性能。
税收中心
收入中心是责任中心，其成员控制着收入，但不控制他们销售的产品或服务的生产成本或购置成本，也不控制责任中心的投资水平。Ex-ample 指的是百货公司的家电部，全国性或跨国公司的地区销售办事处，以及一家大型连锁餐厅的餐厅。
一些税收中心控制价格，现有股票的组合，以及宣传活动。在这些中心，收入将衡量他们的 大多数附加值活动，并将以广泛的方式表明他们如何进行其各种活动。
考虑一下一家大型炼油厂所拥有的汽油和汽车服务站的活动。服务中心经理无法控制诸如燃料、建筑物折旧、电力和供暖、供应和工资等项目的成本，但是经理通过日程安排和人员配备决定对总人工成本有微小的影响。汽油销售水平和维修活动阻止了所有其他费用。服务经理也无法控制支付给员工的工资:总公司员工控制他们，中央营销员控制所有产品定价和促销活动。这个服务站的主要可控项目是客户服务，它区分了其汽油销售和维修服务与那些在类似的网点提供的服务，并帮助确定加油站的销售水平。
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