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如何扼杀创造力
作者:M. AMABI L E
继续做你正在做的事。或者，如果你想激发创新，重新思考如何激励，奖励，把工作分配给别人。
当我想到我在过去22年里研究和工作过的所有组织时，毫无疑问:创造力被扼杀的频率远高于它得到支持的频率。在很大程度上，这并不是因为管理者对创造力有仇杀心理。相反，大多数人相信新思想和有用思想的价值。然而，在完全出于合理的理由而为最大限度地提高协调生产力和控制能力而建立的工作环境中，创造力每天都在无意间受到损害。
当然，不能指望经理们无视商业规则。但在努力实现这些要求的过程中，他们可能在不经意间设计出了系统地扼杀创造力的组织。我的研究表明，在这两个世界中，都有可能发展出最好的结果:既能满足企业的需求，又能激发创造力。然而，建立这样的组织，需要我们准确地理解什么样的管理实践促进了创造性，而恰恰扼杀了创造性。
什么是商业创意?
我们倾向于把创造力与艺术联系起来，并把它看作是一种非常原始的思想的表达。想想巴勃罗bull;毕加索(Pablo Picasso)是如何重塑绘画传统的，或者威廉bull;福克纳(William Faulkner)是如何重新定义小说的。在商业领域，只有创意是不够的。要有创造性，一个想法必须是适当的——有用的和可操作的。它必须以某种方式进来。影响商业运作的方式——例如，通过改进产品或开辟处理过程的新方法。
创造性与艺术原创性之间的联系常常导致人们对创造性在商业组织中的恰当地位产生混淆。在研讨会上，我曾问过经理们，在他们的公司里，是否有任何地方不需要创造力。大约80%的情况下，他们会回答“交流计数”。他们似乎相信，创造力只存在于营销和研发中。但是创造力可以使组织的每一个功能受益。想想基于活动的会计。它是一项传统的会计发明，对商业产生了积极而深远的影响。
创造力的三个组成部分
在每个人的内心深处，创造力是由三部分组成的:专业知识、创造性思维技能和动力。管理人员能够影响这些组件吗?答案是肯定的——无论是好是坏，通过工作场所的实践和条件。
专业知识，简而言之，就是知识——技术的、程序的和智力的。
创造性思维技能决定了人们处理问题的灵活性和想象力。他们的解决方案会颠覆现状吗?它们能在干旱季节里生存吗?
不是所有的动机都是一样的。内在的解决问题的热情比外在的奖励(如金钱)更能带来创造性的解决方案。这种被称为内在动机的因素是最能被工作环境直接影响的因素。
除了害怕会计部门的创造性——或者在任何涉及系统流程或法律法规的部门——许多经理对创造性流程也持有相当狭隘的观点。对他们来说，创造力指的是人们思考的方式——例如，他们如何创造性地解决问题。的确，富有想象力的思考是创造力的一部分，但另外两个也是必不可少的:专长和动力。
专业知识包括一个人在他或她的工作的广泛领域中所知道的和能做的一切。以一家制药公司的科学家为例，她负责为血友病患者开发一种凝血药物。她的专业知识包括她在科学思考方面的基本天赋，以及她在医学、化学、双学科和生物化学领域的所有知识和技术能力。无论她是通过正规教育、实践经验还是与其他专业人士的互动，获得这种专业知识的方式都不重要。无论如何，她的专业知识构成了诺贝尔经济学奖得主、经济学家和心理学家赫伯·西蒙(Herb Simon)所说的“可能的漫游网络”，即她用来探索和解决问题的智力空间。空间越大越好。
如上所述，创造性思维指的是人们处理问题和解决方案的能力，即他们把已有的想法以新的方式组合在一起的能力。技能本身在很大程度上取决于一个人的个性，以及他如何思考和工作。例如，制药科学家会更有创造力，如果她的个性使她觉得不同意别人的意见很舒服，也就是说，如果她很自然地尝试不同于现状的解决方案。如果她能习惯性地将问题颠倒过来，并将看似不同领域的知识结合起来，她的创造力将得到进一步提升。例如，她可能会求助于植物学来帮助找到解决血友病问题的方法，利用植物的血管系统的经验来启发人们对人类出血的认识。
至于工作方式，科学家更有可能取得创造性的成功，如果她坚持通过一个困难的问题。的确，在漫长而枯燥的实验中埋头苦干，增加了取得真正创造性突破的可能性。使用“孵化”的工作方式也是如此。“孵化”是指暂时把困难的问题放在一边，做其他的事情，然后带着全新的视角回来。
专业知识和创造性思维是一个人的原材料——如果你愿意，也可以说是他或她的自然资源。但第三个因素——动机——威慑——会埋没人们的实际行动。科学家可以有杰出的教育背景和对老问题产生新观点的能力。但如果她缺乏做某项工作的动力，她就不会去做;她的专业知识和创造性思维要么未被开发，要么被应用到其他领域。
然而，我的研究一再表明，所有形式的动机对创造力的影响是不一样的。事实上，它表明有两种类型的动机——外在的和内在的，后者对创造性更重要。但让我们先来探讨外在的，因为它往往是商业中创造力问题的根源。
外在的动机来自于个人之外——不管动机是胡萝卜还是大棒。如果这位科学家的老板承诺，如果凝血项目成功，他将给予她经济上的奖励，或者如果凝血项目失败，他威胁要解雇她，她一定会有动力去寻找解决方案。但是，这种动机“使”科学家为了得到想要的东西或避免痛苦而工作。
显然，经理们最常使用的是钱，这并不一定会阻碍人们的创造力。但在许多情况下，它也没有帮助，特别是当它导致人们感觉他们被贿赂或控制。更重要的是，金钱本身并不能让员工对工作充满激情。如果人们内心觉得工作枯燥乏味，那么现金奖励也不会神奇地让他们觉得工作有趣。
金钱不一定会阻碍人们的创造力，但在很多情况下，金钱并没有帮助。
但是热情和兴趣——一个人做某事的内在决心——是内在动力的全部。例如，如果我们例子中的科学家的凝血药物的工作是由对血友病的强烈兴趣、个人的挑战感或解决别人无法解决的问题的动力所激发的，那么她就会有内在的动机。当人们从本质上受到激励时，他们就会投入到工作中去，迎接挑战，享受快乐。工作本身就是一种激励。事实上,在我们的创造力的研究中,我的学生,同事,和我发现如此多的增强型植被指数shy;丹斯的内在动机,我们表达我们所说的创造力的内在动机原则:人们会感觉时最具创造力的动机主要是利息,满意度,和挑战的工作——而不是外部压力。(更多关于内在动机和外在动机的区别，参见插入的“创造力迷宫”。)
管理创新
管理者可以影响创造力的三个组成部分:专业知识、创造性思维技能和动力。但事实是，前两种影响比激励更困难，也更耗时。是的，定期的科学研讨会和专业会议无疑会增加科学家在血友病和相关领域的专业知识。头脑风暴、问题解决和所谓的横向思维的训练可能会给她一些新的工具来处理工作。但是，花时间和金钱来扩展她的知识和拓展她的创造性思维技能将是很好的。相比之下，我们的研究表明，内在动机可以通过组织环境中哪怕是微小的变化来显著提高。这并不是说男性应该放弃提高专业技能和创造性思维能力。但是当涉及到拉动杠杆时，他们应该知道那些影响内在动机的因素会产生更直接的结果。
更具体地说，什么管理实践影响创造力?它们可分为六大类:挑战、自由、资源、工作组特征、监督鼓励和组织支持。这些类别来自20多年来的研究，主要集中在一个问题上:工作环境和创造力之间有什么联系?我们使用了三种方法:实验、访谈和调查。虽然受控实验让我们能够识别因果联系，但访谈和调查让我们深入了解了商业组织中创造力的丰富性和复杂性。我们研究了数十家公司，其中包括数百名个人和团队。在每一个研究项目中，我们的目标是确定哪些人工智能实践与积极的创造性成果有明确的联系，哪些没有。
创意的迷宫
为了理解外在动机和内在动机之间的区别，把一个商业问题想象成一个迷宫。
一个人可能会被激励着尽可能快地、安全地穿过迷宫，以获得有形的奖励，比如钱——就像一只老鼠冲过迷宫去找一块奶酪一样。这个人会寻找最简单、最直接的道路，然后选择它。事实上，如果他真的急于得到奖励，他可能会走最常走的路，像以前一样解决问题。
这种基于外在动机的方法确实能让他走出迷宫。但是，从这个过程中产生的结果很可能是决定性的。它不会提供关于问题本质的新见解，也不会揭示看待问题的新方法。死记硬背的解决方案可能无法推动业务向前发展。
另一个人可能对迷宫有不同的看法。她可能会发现在不同的道路上徘徊的过程——挑战和探索本身——是有趣和有趣的。毫无疑问，这段旅程将会花费更长的时间，也会有错误，因为任何迷宫——任何真正复杂的问题——都有比出口更多的死胡同。但是，当具有内在动机的人最终找到走出迷宫的方法时——一个解决方案——很可能会比死记硬背的算法更有趣。它会更有创造性。
在被广泛认可的有创造力的人的石头中，有大量的证据表明强烈的内在动机。当被问及有创造力的科学家和缺乏创造力的科学家之间的区别时，诺贝尔奖得主、物理学家阿瑟·斯考洛(Arthur Schawlow)说:“爱的劳动方面很重要。最成功的科学家往往不是最有才华的人，而是那些只是被好奇心驱使的人。他们必须知道答案是什么。阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)将内在动机描述为“观看和探索的乐趣”。小说家约翰·欧文(John Irving)在讨论他为写作投入的漫长时间时说:“无言的因素是爱。”我之所以能如此努力地写作，是因为它并不适合我。”迈克尔·乔丹，也许是有史以来最具创造力的篮球运动员，在他的合同中加入了“热爱比赛”的条款;他坚持只要他愿意，任何时候他都可以自由地打篮球。
有创造力的人很少是像迈克尔·乔丹那样的超级明星。的确，当今商界的大多数创造性工作都是由那些名字永远不会被载入史册的人完成的。他们具有专业知识、良好的创造性思维能力和高度的内在动力。同样重要的是，在m型组织中，管理者有意识地构建支持这些特征的环境，而不是破坏它们。
自由。当谈到给予自由时，创造力的关键是给予人们在方法上的自主权，也就是在过程上的自主权，但不一定是在目的上的自主权。换句话说，如果你让人们自由决定如何爬一座特定的山，他们会更有创造力。你不必让他们选择爬哪座山。事实上，明确的战略目标往往会激发人们的创造力。
我并不是说，经理们应该让下属完全置身于设定目标或议程的讨论之外。但他们应该明白，将这些内容纳入讨论并不一定会提高创造性产出，而且肯定不足以做到这一点。更重要的是，无论谁制定了目标，都要向组织表明，这些目标要在一段有意义的时间内保持稳定。如果目标一直在前进，创造性地朝着目标工作即使不是不可能，也是困难的。
围绕流程的自主性可以培养创造力，因为它给了人们处理工作的自由，增强了他们的内在动机和主人翁感。过程的自由也使人们能够以充分利用其专业知识和创造性思维技能的方式来处理问题。这项任务对他们来说可能是一种挑战，但他们可以利用自己的优势来迎接挑战。
管理人员是如何管理自由的?有两种常见的方法。首先，管理者往往会频繁地改变目标，或者未能清晰地定义目标。员工可能在流程方面有自由，但如果他们不知道自己要去哪里，这种自由就毫无意义。其次，一些管理者在这方面做得不够，只在名义上授予自治权。他们声称，员工们“有电磁动力”去探索迷宫，因为他们在寻找这样的欲望，但事实上，这个过程是被禁止的。员工意见分歧，风险自负。
决定给一个团队或项目多少时间和金钱是一个判断，它可以支持也可以扼杀创造力。
资源。影响创造力的两个主要资源是时间和金钱。管理人员需要谨慎地分配这些资源。就像给员工分配合适的任务一样，决定给一个团队或项目投入多少时间和金钱是一个非常复杂的判断，它可能会支持也可能会扼杀创造力。
考虑时间。在某些情况下，时间压力可以提高创造力。比如说，一个竞争对手即将推出一款比你的产品价格更低的好产品，或者这个社会面临着一个严重的问题，迫切需要一个解决方案——比如艾滋病疫苗。在这种情况下，时间紧迫和工作的重要性让人们觉得他们必须要赶时间。的确，这样的情况会增加挑战感，从而增加内在动力。
组织经常用虚假的截止日期或不可思议的严格期限扼杀创造力。前者导致不信任，后者导致倦怠。在这两种情况下，人们都感到被过度控制和没有成就感——这必然会损害积极性。此外，创造力往往需要时间。探索新概念，提出独特的解决方案，在迷宫中漫步，可能会很慢。不允许探索时间或不安排潜伏期的管理者无意中阻碍了创造性的过程。
当涉及到项目资源时，管理者必须再次做出适当的选择。他们必须确定一个团队完成一项任务所需的资金、人员和其他资源，并且他们必须知道组织能够合理地为这项任务分配多少资源。
然后他们必须达成妥协。有趣的是，在“足够的界限”之上添加更多的资源并不能提高创造力。然而，如果低于这个阈值，资源的限制会抑制创造力。不幸的是，许多经理没有意识到这一点，因此经常犯另一个错误。他们保持资源紧张，这促使人们将他们的创造力用于寻找额外的资源，而不是实际开发新产品或服务。
另一个在创造力方面被误解的资源是物理空间。创意团队需要开放、舒适的办公室，这几乎是一种传统观念。这样的氛围不会伤害创造力，甚至可能有所帮助，但它远不如其他影响创造力的管理举措重要。的确，我们一次又一次看到的一个问题是，经理们注重创造“正确”的物理空间，而牺牲了更有影响力的行动，比如让人适应正确的任务，让工作流程自由。
“workgroup”特性。如果你想组建团队
提出有创意的想法，你必须仔细注意这样的团队的设计。也就是说，你必须建立具有不同观点和背景的相互支持的群体，为什么?因为当团队由具有不同的知识基础和工作方法的人组成时——也就是说，不同的专业知识和创造性思考风格——想法通常会以引证和有用的方式结合和融合。
然而，多样性只是一个起点。队员们还必须确保他们组成的球队有其他三个特点。首先，成员们必须分享对团队目标的兴奋。第二，成员必须表现出帮助队友度过困难时期和挫折的意愿。第三，每个成员必须认识到其他成员带来的独特知识和观点。这些因素不仅增强了内在
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