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附录A 外文翻译
从倾听到领导理解 ：内部监督者的倾听
——领导者与成员交流理论的框架
摘要：
本研究探讨了主管倾听的价值，将其作为有效领导员工的关键能力。我们在领导者与员工交流（LMX）的理论框架内对倾听进行了概念化的研究。具体来说，我们认为主管的倾听有助于提高对主管的满意度、互动公正性和工作满意度，并且倾听通过培养强有力的LMX来展开其效果。在所有的有效性标准和路径模型结果中表现良好，表明感知主管的倾听为未来的工作环境中主管与员工的互动研究提供了价值。
关键词：领导者倾听、建构验证、领导-成员交流理论、同理心理论
研究背景
自从Rogers和Roethlisberger（1952/1991）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表了一篇发人深省的文章《沟通的障碍和门路》（Barriers and Gateways to Communication）以来，学者和实践者们在管理学或有效领导力手册中都接受了同理心倾听的概念（例如，Drucker，2004；Frey，1993；Reave，2005；Steil amp; Bommelje，2004）。尽管这个概念是难以捉摸的，但倾听的积极作用似乎有一种实际的、直观的吸引力，这使得心理学文献中对这一概念的关注度越来越高（例如，Bavelas, Coates, amp;Johnson, 2000; Beukeboom, 2009; Pasupathi amp; Hoyt, 2009）。然而，在组织心理学和管理学研究领域，由于缺乏理论和规范，倾听这个词仍然显得模糊和猜想（例如，Bodie，Cyr，Pence，Rold，amp;Honeycutt，2012；Brownell，1994）。Bodie（2012）总结了各个学术领域的倾听研究方法，认为研究需要将 '倾听 '纳入到理论框架中，'能够解释倾听是如何运作和发挥作用以改善人们的生活'（p.121）。本文旨在通过在领导者-成员交流（LMX）理论框架内，调查感知到的主管倾听及其与相关建构和工作结果的联系，为这一呼吁做出贡献。
LMX理论的核心是，'当领导者和追随者能够发展成熟的领导关系（伙伴关系），从而获得这些关系所带来的许多好处时，就会发生有效的领导过程'（Graen amp; Uhl-Bien, 1995, 第225页）。这种高质量的领导者与成员之间的互动已经与更积极的组织成果相关联，如提高绩效、工作满意度或承诺等（Gerstner amp; Day, 1997）。然而，LMX是一个相当宽泛的术语（见下文），并没有详细说明哪些具体的领导者行为可能会建立起强有力的组织绩效。
倾听员工的意见，可以建立和维持强有力的领导-成员关系（Bodie，2012；Steil amp; Bommelje，2004）。倾听员工的意见对建立和维持强有力的领导者-追随者伙伴关系具有积极的潜力(Bodie, 2012; Steil amp; Bommelje,2004)，因此可能是促进LMX的一个具体组成部分。例如，Comer 和Drollinger（1999）的研究提出，销售人员的主动倾听（AEL）行为可以与客户建立并维持更积极的关系（参见Drollinger amp; Comer，2013）。
最初是基于卡尔-罗杰斯（Carl Rogers）（1951）在以客户为中心的治疗中的观察，同理心倾听或 '主动倾听 '被描述为一种接纳和非批判性的倾听方式，即关注个体（Rogers, 1959）。倾诉式倾听在互动伙伴之间建立了一种相互的纽带，随着时间的推移，这种纽带会演变成一种信任和相互理解的关系（Rogers, 1957, 1975）。当应用到组织环境中，倾听可能会在主管与员工的互动中产生类似的效果（例如，Brownell，1990；Reave，2005）。Rogers关于同理心倾听的工作可以帮助提供企业情境中倾听的意义的具体化。组织情境中的实证研究表明，倾听可能是主管-员工关系中的一个重要因素，它可能会影响其他与工作相关的态度（如Ellinger, Ellinger, amp; Keller, 2003）和行为结果（Lloyd, Boer, Keller, amp; Voelpel, 2014; Stine, Thompson, amp; Cusella, 1995）。例如，Lobdell、Sonoda和Arnold（1993）的研究表明，感知到的主管倾听能力与员工对领导者的反应能力和支持度的感知呈正相关。同样，经验证据表明，主管倾听能力与员工感知到的关系质量之间存在联系（Stine et al.,1995），从长期来看，这可能也会影响更多的远端变量，如员工对组织开放性和支持性气氛的感知（Husband,Lloyd et al.3Cooper,amp; Monsour,1988）、总体工作满意度（Brownell,1990；Ellinger et al.,2003）、组织公民绩效（Lloyd,Boer,Keller et al.2014）。
倾听的研究表明，倾听与工作结果有积极的联系，如感知到的领导效能(Johnsonamp;Bechler,1998)、员工承诺(Lobdell等人，1993)、组织信任和绩效(Stine等人，1995)。 Lloyd,Boer,Keller等人(2014)最近的两项研究表明，感知到的主管倾听有助于三个重要的工作结果--近端(情绪疲惫)和远端(组织公民行为和离职意向)。 这些研究结果共同表明，评估工作场所中的倾听可能具有类似于临床或心理学研究中的价值，因此，需要对其与相关建构体和结果之间的关系进行说明。
本文的总体目的是通过对工作场所中的倾听进行更精确的澄清，促进学术对话，推动组织研究中对倾听的理解，具体来说，我们的重点是将Lis-tening和LMX整合在一个整体模型中，基于倾听促进领导者和追随者之间的紧密关系的理论考虑，将Lis-tening和LMX整合在一起。 为了建立一个良好的基础，我们首先在主管与员工关系的背景下，对监听质量及其与工作相关变量之间的联系进行有效性评估。
倾听的概念
倾听是一个多层面的过程（Bodie, Cyr等人，2012），因此，从研究倾听的态度和技能（如Mishima, Kubota, amp; Nagata, 2000）到行为（如Bodie, Cyr等人，2012；Ramsey amp; Sohi, 1997），概念化的研究范围从研究倾听的态度和技能到行为（如Bodie, Cyr等人，2012；Ramsey amp; Sohi, 1997），在基础理论和测量方面都有不同的看法。为了在主管与员工的关系中提供一个倾听的概念框架，回顾Rogers关于同理心倾听的初步工作是有帮助的。在这篇文章中，我们在罗杰斯（1951，1975）的定义基础上，将同理心倾听定义为一种欣赏性和非判断性的感知和回应个体的方式。罗杰斯认为，当个体感受到被接纳和被关怀时，相互理解和信任的纽带就成为可能。因此，在这篇文章中，我们关注被倾听者是如何看待倾听者的（参见Barnlund, 1962；Stone, Patton, amp; Heen, 1999；Tyler, 2011），并将倾听概念化为倾听质量的主观感知。倾听质量是指个体对被关注、被接受和被重视的感觉（Rogers, 1975）。这与领导力文献中描述的超级倾听者倾听是主动接受员工意见和想法的表现是一致的。（Spears, 1995）或愿意这样做（Bass amp; Avolio, 1994）。
领导力手册（例如，Covey, 1989；Gordon, 1977；Steil amp; Bommelje, 2004）、商业期刊和管理学者长期以来一直主张将倾听作为一种 '关键的管理技能'（例如，Drucker, 2004；Ewing amp; Banks, 1980；Frey, 1993），它既能理解情感，又能表现出关心（Gabarro, 1991）。一些经验证据已经提出来支持这一点，例如，证明了主管的倾听与员工的感知关系质量之间的联系（Stine等人，1995）。然而，总的来说，值得注意的是，领导者的倾听和领导风格很少被同时考虑到（例外情况，见Bechler amp; Johnson, 1995；Johnson amp; Bechler, 1998；Kluger amp; Zaidel, 2013）。然而，倾听最常发生在两代人的互动中，在互动过程中以独特的方式发展（Pasupathi amp; Hoyt, 2009），并且可能会以独特的方式发展每一次互动。因此，为了提高我们对主管-员工关系中倾听的认识，有必要将其嵌入领导力理论中。可以说，与我们的倾听概念化最密切相关的领导力方法是LMX理论。
倾听型领导者和领导者-成员交流 LMX理论起源于纵向的团队联系理论（Dansereau, Graen, amp; Haga, 1975），它在领导力理论中是独一无二的，因为它关注的是团队和特定的领导者-追随者关系（Graen amp; Uhl-Bien, 1995; Liden, Sparrowe, amp; Wayne, 1997）。根据LMX理论，这种关系可能对每一个群体都有独特的品质，而这种品质又反过来在个体分析层面预测组织结果（Gerstner amp; Day, 1997）。元分析结果也表明，强有力的领导者与成员的关系会显著地影响到组织结果，如工作绩效、对监督的满意度、总体满意度、承诺、角色冲突、角色清晰度、成员能力和离职意向等(Gerstner amp; Day,1997)。
LMX包含了与倾听有关的某些方面。强烈的LMX要求员工感受到上司的欣赏、关心和支持（例如，Graen amp; Uhl-Bien，1995；Liden amp; Graen，1980）。这些都是倾听建构的基本特征（Rogers，1951，1975）。最强的相似性在于，这两个概念都预测了互动伙伴之间的紧密联系和牢固的关系。
LMX建构的内在成分范围似乎相当广泛，触及各种成分，如支持、回应和考虑等，为实际行为和人际感知留出了空间，从而引发了强关系的建立。该理论并没有具体说明哪种具体的行为能培养出这种强有力的领导者与追随者的关系。倾听---作为一种积极表现出接受追随者意见和建议的手段（Bass amp; Avolio, 1994; Spears, 1995）--可能是发展可持续的领导者-追随者关系的一个可行的组成部分。由于倾听能够促进相互理解和信任的发展（Lloyd, Boer, Kluger, amp; Voelpelel, 2014; Stine et al. 从长远来看，这将促进进一步的良性互动、相互合作和支持。不可避免地，这也会促进进一步的沟通。换句话说，倾听和领导者与成员之间的互动是相互交织的；然而，特别是在关系的早期阶段，倾听可能会产生有益的效果，即创造出强有力的领导者与成员之间的互动，而这两者都将与组织的结果产生积极的联系。在这篇文章中，我们研究了倾听质量可能会先于LMX的发展，即提出了倾听质量对LMX产生积极影响的序列，然后对结果产生积极的贡献。
从众多的组织行为的潜在结果变量中，我们将重点选择三个反映不同交互作用水平的变量。(a)员工对主管的满意度，(b)互动公正性，(c)整体工作满意度。 倾听质量对受与主管直接互动影响的较近端结果的影响应该是最强的。
感知主管的倾听会影响员工对互动过程的感知。如前所述，倾听质量会影响说话者对听者的态度和感觉（Bavelas等人，2000；Beukeboom，2009）。因此，不被倾听和不被上司理解的感觉可能会引起负面的情感反应，如不被尊重和不公正的感觉（Bass amp; Riggio, 2006; Blader amp; Tyler, 2003）。因此，我们选择了对主管的满意度和互动正义（Interactional jus- tice）（Kim amp; Leung, 2007）作为主管倾听的近端结果。交互正义（Interactional justice）是指在执行或实施程序时，个人感觉到被当局或第三方（如领导）尊重和尊严的程度（Colquitt, 2001; Greenberg, 1987）。尽管我们期望倾听质量会影响到与互动密切相关的结果，但倾听质量也可能会影响到与工作相关的更远端变量，并影响到整体工作满意度（Allen, Bryant, amp; Vardaman, 2010）。因此，为了更全面地了解倾听质量的预测有效性，我们将考察其与主管、主管-员工互动和工作相关的三个结果的关系。
本研究概述
为了扩展我们对主管-员工关系中倾听的理解，我们在LMX理论框架内，基于Rogers的同理心列表-tening的概念化，研究倾听质量。我们通过评估Lis-tening质量量表与倾听质量量表的关系，如感觉被理解（Lun等，2008）和AEL（Bodie，2011；Drollinger, Comer, amp; Warrington, 2006），以及LMX（Janssen amp; Van Yperen, 2004），来获得倾听质量量表的有效性证据，这些量表都已经有了有效性的组合。我们期望员工对上级领导倾听质量的感知与员工对其上级领导的AEL评分和员工对上级领导理解的感觉的评分呈正相关。然后，我们详细研究了倾听质量与LMX的关系，以及这两个建构体对三个结果指标的独特预测贡献。然后，我们同时考察了倾听质量与LMX在预测上司满意度、互动公正性和工作满意度方面的关系。然后，我们将倾听质量和LMX整合在一个路径模型中，测试倾听质量、LMX和工作结果之间的序列。
在理论考虑的基础上
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