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Procedia CIRP 52 (2016) 179 – 185
Changeable, Agile, Reconfigurable amp; Virtual Production
E-commerce Logistics in Supply Chain Management: Practice Perspective
Ying Yua*, Xin Wanga, Ray Y. Zhongb, George Q. Huanga
aHKU-ZIRI Lab for Physical Internet, Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering, The University of Hong Kong, Hong Kong bDepartment of Mechanical Engineering, Univresity of Auckland, Auckland, New Zealand
* Corresponding author. Tel.: 85222194298; fax: 85228586535.E-mail address:yuying429hk@126.com
Abstract
E-commerce is booming with the development of new business model and will be continuously boosted in the several decades. With large number of enterprises carrying out E-commerce, logistics driven under the background has been largely influenced. This paper presents the state-of-the-art E-commerce logistics in supply chain management from a view of practice perspective. Worldwide implementations and corresponding models together with supporting techniques are reviewed in this paper. Typical E-commerce logistics companies from North America, Europe, and Asia Pacific are comprehensively reviewed so as to get the lessons and insights from these practices. Opportunities and future perspectives are summarized from the practical implementations so that interested companies like E-commerce and logistics companies are able to get some guidance when they are contemplating the business.
copy; 2016TheTheAuthors.Publishedlished.byElsevierbyElsevierB.V.ThisB.Vis. an open access article under the CC BY-NC-ND license (Peerhttp://creativecommons-reviewunderresponsibility.org/licenses/byof-thenc-nd/4scientific.0/). committee of the Changeable, Agile, Reconfigurable amp; Virtual Production Conference.
Peer-review under responsibility of the scientific committee of the Changeable, Agile, Reconfigurable amp; Virtual Production Conference 2016
Keywords:E-commerce; Logistics; Supply Chain Management; Practice; Review.
1. Introduction
Based on the booming E-commerce, logistics and supply chain management (LSCM) has been greatly influenced when we are now already overwhelmed by its successes in both developed and emerging economies.In the E-commerceLSCM,there are two major types of business models. They are business to consumer (B2C) and business to business (B2B) (Bolumole, Closset al.2015). In B2C model, business website is a place where all the transactions take place between a business organization and consumer directly (Miangiaracina, Marchet et al. 2015). In this model, a consumer visits the website and places an order to buy a catalog. The business organization, after receiving the order, will dispatch the goods to the customer. Successful examples like Amazon.com and Priceline.com are B2C leaders (Rappa 2008, Ta, Esper et al. 2015). Key features of this model are heavy advertising required to attract large customers, high investment of hardware and software, and good customer care service (Nica 2015). B2B refers to a situation where one business makes a commercial transaction with another, thus, the transaction volume of B2B is much higher than the volume of B2C. In a typical supply chain there will be many
B2B transactions involving sub components or raw materials, and only one B2C transaction, specifically sale of the finished product to the end customer. The purchase of B2B products is much riskier than B2C products. Thatis because purchasing the wrong product or quantity, or at the wrong terms, can put the entire purchasing business at risk (Sila 2013).
The modern logistics have become the most important means to improve the efficiency of material flow, reduce distribution costs in various industries; at the same time, the recent development of E-commerce also contributed to the expansion of the logistics market, promote the development of technologies related to logistics. Large numbers of practices have been carried out in the E-commerce logistics (Bask, Lipponen et al. 2012, Masmoudi, Benaissa et al. 2014, Ramanathan, George et al. 2014). In order to figure out current movement of E-commerce logistics, this paper gives a comprehensive state-of-the-art review of E-commerce logistics in supply chain management from a practice perspective so as to get the lessons and insights from various practices for guiding future implementations. This paper summarizes the logistics models and supporting techniques for the E-commerce logistics and highlights the challenges, opportunities, and future perspectives.
2212-8271 copy; 2016 The Authors. Published by Elsevier B.V. This is an open access article under the CC BY-NC-ND license (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
Peer-review under responsibility of the scientific committee of the Changeable, Agile, Reconfigurable amp; Virtual Production Conference 2016 doi:10.1016/j.procir.2016.08.002
180 Ying Yu et al. / Procedia CIRP 52 (2016) 179 – 185
The rest of this paper is organized as follows. Section 2 presents the worldwide implementations in various practices from the real-life company. Section 3 highlights the challenges and future directions. Section 4 concludes this paper.
2. Worldwide implementation
2.1. North America
2.1.1. Home Depot
Home Depot is an American retailer company selling home improvement, construction products and service. Until 2014, it has more than 355,000 employees, and runs more than 2,000 superstores that are located in America, Canada, Mexico, China, and so on. In the year of 2006, in order to adapt to the dramatically increased E-commerce market, Home Depot decided to r
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附录A 译文
以实践视角分析供应链管理中的电子商务物流
摘 要
电子商务随着新商业模式蓬勃发展,并将在几十年中不断得到发展。随着大量企业开展电子商务,大背景下的物流驱动受到很大影响。本文从实践的角度介绍了供应链管理中最先进的电子商务物流。本文回顾了全球范围内相应的模型以及支持技术,对北美,欧洲和亚太地区的典型电子商务物流公司进行了全面审查,以便从这些实践中汲取经验和教训。通过实际情况和实践总结了机会和未来的观点,以便感兴趣的公司(例如电子商务和物流公司)在考虑业务时能够获得一些指导。
关键词:电子商务;后勤;供应链管理;实践;评论。
1.简介
在电子商务蓬勃发展的基础上,物流和供应链管理(LSCM)受到了很大的影响,而现在,它已不被发达和新兴经济体的成功所震撼。在电子商务供应链中,有两种主要类型的业务模型。它们是企业对消费者(B2C)和企业对企业(B2B)(Bolumole,Closset al.2015)。在B2C模式中,商业网站是所有组织和消费者之间直接进行交易的地方(Miangiaracina,Marchet et al。2015)。在此模型中,消费者访问网站并下订单购买目录。商业组织收到订单后,将把货物发给客户。像Amazon.com和Priceline.com这样的成功例子是B2C领导者(Rappa 2008,Ta,Esper等人,2015)。该模型的主要特点是需要大量广告来吸引大客户,对硬件和软件进行大量投资以及良好的客户服务(Nica 2015)。B2B是指一个企业与另一企业进行商业交易的情况,因此B2B的交易量远高于B2C的交易量。在典型的供应链中,会有很多B2B交易涉及子组件或原材料,并且只有一项B2C交易,特别是将成品销售给最终客户。购买B2B产品比购买B2C产品风险更大。那是因为购买错误的产品或数量或使用错误的条款可能会使整个购买业务面临风险(Sila 2013)。
现代物流已成为提高物流效率,降低各行业配送成本的最重要手段。同时,电子商务的最新发展也促进了物流市场的扩展,促进了与物流有关的技术的发展。在电子商务物流中已进行了大量实践(Bask,Lipponen等,2012; Masmoudi,Benaissa等,2014; Ramanathan,George等,2014)。为了弄清电子商务物流的当前动向,本文从实践的角度对供应链管理中的电子商务物流进行了最全面的综述,以便从各种实践中汲取教训和见解。指导未来的实施。本文总结了电子商务物流的物流模型和支持技术,并重点介绍了挑战,机遇和未来前景。
在传统模式中,每个零售商店都有一个物流管理部门,该部门负责商店的补货,存储管理,进/出产品流程控制以及任何其他相关问题。供应商收到商店的补货订单时,有两种向零售商交付订单的方式,一种是直接向商店发送产品,另一种是使用家得宝的配送中心来确保具有成本效益的运输。但是,在实际情况下,由于每个商店都有其独特的补货周期和要求,因此80%的订单直接发送给零售商,因此供应商很难在一个设定的时间内实现满载。由于电子商务订单以惊人的速度增长,该公司的传统分销网络也很难达到客户的期望。
在“线路运输”阶段,家得宝在公司总部设立了集中的库存和补给(I&R)部门,开发和部署了新的配送中心网络以进行商店补给。新的I&R部门由各个商店的补货团队组成,并负责所有商店的库存管理。集中补给提高了需求预测的准确性,在与供应商进行谈判的同时也提高了家得宝的能力,因为单个订单比以前大得多,并且还带来了运输成本效益高,最畅销的SKU(库存单位)的优势。可以达到99%等。
本文的其余部分安排如下。第2节介绍了现实生活中公司在各种实践中的全球实施情况。第三部分重点介绍了挑战和未来方向。第四部分总结了本文。
2.全球实施
2.1.北美
2.1.1.家得宝
家得宝(Home Depot)是一家美国零售商,主要销售房屋装修,建筑产品和服务。到2014年,该公司拥有超过355,000名员工,并在美国,加拿大,墨西哥,中国等地运营着2,000多家大型商店。在2006年,为了适应急剧增长的电子商务市场,家得宝决定将其传统供应链改造为全渠道供应链,并升级其物流服务网络(Maloney 2009)。
在传统模式中,每个零售商店都有一个物流管理部门,该部门负责商店的补货,存储管理,进/出产品流程控制以及任何其他相关问题。供应商收到商店的补货订单时,有两种向零售商交付订单的方式,一种是直接向商店发送产品,另一种是使用家得宝的配送中心来确保具有成本效益的运输。但是,在实际情况下,由于每个商店都有其独特的补货周期和要求,因此80%的订单直接发送给零售商,因此供应商很难在一个设定的时间内实现满载。由于电子商务订单以惊人的速度增长,该公司的传统分销网络也很难达到客户的期望。
在“线路运输”阶段,家得宝在公司总部设立了集中的库存和补给(I&R)部门,开发和部署了新的配送中心网络以进行商店补给。新的I&R部门由各个商店的补货团队组成,并负责所有商店的库存管理。集中补给提高了需求预测的准确性,在与供应商进行谈判的同时也提高了家得宝的能力,因为单个订单比以前大得多,并且还带来了运输成本效益高,最畅销的SKU(库存单位)的优势。可以达到99%等。
2.1.2.劳氏
劳式是北美第二大家居装饰零售商。截止到2011年,劳式的零售店遍布全球。他们中的大多数位于北美,有的位于奥地利。劳氏(Lowes)被公认为是家装行业中顶级的服务提供商。劳式的商业模式与家得宝使用的商业模式非常相似。尽管家得宝具有更大的市场份额,可以不断改善其供应链管理以节省成本,但是劳式必须以其他方式进行探索,以保持其在家居装饰市场的增长(Gukeisen 2005)。首先,劳式选择在中小城市探索消费潜力,而不是在大都市中迅速扩张。其次,Lowes添加了产品类别,投资于商店装修,重新设计了零售商店的布局,最后吸引了很多在劳式购物的女性顾客(Fogel 2002)。第三,劳式建立了自己的服务团队,以涵盖物流服务,销售指导,安装服务,设计服务等。劳氏还将自己动手(DIY)产品的一部分转移为仅自助产品(BIY)的产品,并为不同类型的客户提供特殊服务。
在劳式的情况下,客户服务是第一要务。他们为客户提供的良好购物和服务体验是在家得宝加剧的竞争压力下获得市场份额的突破点。它确保了劳式的销售额每年保持稳定增长(Timothy Thacher 2007)。但是,自助物流服务团队带来的产品多样性,个性化服务,在小城市的快速扩张以及其他特征,都导致了严重的成本控制问题,随着电子商务订单的出现,这一问题将变得越来越严重. .劳氏必须在高客户服务和经济高效的供应链管理之间找到平衡的方法。
2.1.3.亚马孙
亚马逊是一家电子商务和云计算公司。它是美国最大的互联网零售商。它最初是一家在线书店,但目前的业务范围包括DVD,蓝光,CD,视频游戏,电子,家具,食品,玩具,珠宝等。亚马逊拥有面向不同国家和地区的独立销售网站,包括美国,英国和爱尔兰,法国,加拿大,德国,意大利,西班牙,荷兰,澳大利亚,巴西,日本,中国,印度和墨西哥。
亚马逊通过整合DC(分销中心)中的库存和合作伙伴的仓库节省了大量的存储成本。这样一来,亚马逊就无需像实体零售店那样保留大量库存(Chiles 2005)。确定配送中心的决定因素包括距客户密集地点的距离和税收水平。在分销中心中,亚马逊在处理各种产品组时具有不同的处理程序和设备。那些易于分类和运输的产品存储在高度自动化的设备中(Hays,Keskinocak等,2005),而那些形状不规则的产品则由低水平自动化的设备处理。
在处理城市间交通时,亚马逊设置了一些注入点,即交通枢纽(Cronin 2014)。他们位于客户高度集中的区域,以节省成本。首先将订单集成到配送中心。在那之后,不到卡车托运人或卡车承运人托运人将提供长途运输服务,将它们从配送中心(DC)运送到注入点。由于LTL(不超过卡车)和TL(卡车)托运人的单位英里成本相对较低,因此可以节省总体运输成本(Oti 2013)。
2.2.欧洲
宜家是瑞典的一家家具公司,以平面设计和低价家具产品而闻名。到2014年为止,宜家在全球43个国家/地区拥有349家门店,其中大部分在欧洲,其余则分布在美国,加拿大,奥地利和亚洲(Bai 2011)。
宜家物流成本控制的成功故事应从产品设计开始。宜家的设计部门位于企业在瑞典的总部。每年,该部门都会向宜家的供应商发出数千个新产品的蓝图。所有这些新产品都可以采用扁平包装进行包装,并且所有这些包装都经过标准化处理(Hou和Ji,2011年)。这些扁平化的标准化设计在物流效率和节省成本方面起着重要作用。
宜家在全球拥有2000多家供应商。为了将产品从供应商运输到零售商,该公司在16个国家/地区设有31个集中配送中心。在此“线路运输”阶段,宜家选择通过船/卡车/铁路交付产品,以控制运输成本。航空发送的产品少于10%。将来,宜家将在欧洲购买更多的铁路线,并且更多的Line-Haul交付将通过火车完成。
由于宜家的大多数SKU(库存单位)均采用标准化包装(宜家仓库中仅使用三种托盘)(宜家,2013),宜家的配送中心可实现高度自动化,约占SKU的20%自动存储和取回设施(自动存储/检索系统,输送机,高架托盘架,常规托盘架,仓库管理系统)支持80%的体积,其余80%的SKU仅占体积的20%由配送中心的运营商负责(Liu and Hou 2011)。这些高度自动化的配送中心可帮助宜家实现快速有效的转运(每个堆高车从配送中心提取货物的过程都可以在10秒到2分钟内完成)。
每个宜家配送中心的位置都得到了展示,从而优化了从配送中心到商店的补货路线(Trebilcock 2011)。确定位置的原则是,如果配送中心响应快速消费品(FMCG),则配送中心应在相关商店附近,以确保商品的可用性。鉴于产品流通缓慢,应将相关配送中心的位置视为配送成本的第一要务。最终目标是使总成本最小化(Trebilcock 2011)。
在最后一英里的分发阶段,宜家鼓励顾客自己动手做。建议使用电子商务订单被附近商店的顾客接走。对于仍需要送货的人,宜家将收取可观的配送费(宜家,2016年)。在宜家商店的存储区,货架经过精心设计,可让客户轻松拿到他们的产品;如果客户需要帮助,可以在拣货区提供帮助人员(Banker 2009)。由于宜家的大多数产品都是扁平包装的,因此大多数客户可以通过汽车运输订单。宜家总是为商店附近的顾客提供大型停车场。更重要的是,在商店出口附近提供打包服务,训练有素的包装工将帮助客户使他们的货物易于搬运(宜家,2016年)。
2.3.亚太地区
2.3.1.京东
京东是中国第二大电子商务公司,其平台上销售数百万种产品。根据该公司最新的年度报告,在2015年第二季度,总交易额为114.5亿元人民币,订单数量超过3亿张。
尽管该公司每天必须处理大量订单,但京东以其快速而可靠的物流服务而闻名。京东提供各种物流服务,例如“ 211计划”,“第二天交货”,“ 3小时交货”(Cui 2014)。随着近年来中国电子商务业务的迅猛发展,许多公司都面临着物流服务的大问题,而京东的正反馈率超过了95%,
截止2015年6月30日,京东已在44个城市建立了166个大型仓库,并建立了7个物流中心作为自己的供应网络,覆盖全国。这些物流中心分别位于北京,上海,武汉,西安,成都,沉阳和广州。此外,京东还与其他公司合作,吸引高质量的供应商在京东的平台上开设自己的网上商店,京东为其提供物流服务(Guo 2011)。当客户在京东下订单时,订单可能会在京东的仓库或其他供应商的仓库中提货,然后由京东的车队或供应商的大型卡车运输以进行Line-Haul阶段。
在第二阶段,无论产品是来自供应商还是京东的物流中心,它们都到达京东的配送中心进行转运。从这一阶段开始,京东将接管所有产品的物流服务(魏国,2013)。在最后一英里的分发阶段,京东聘用了穿着公司制服的送货员,并培训他们提供标准化服务。对于那些未收到订单的客户,京东还提供了其他方式,例如PUDO,客户可以在输入一组密码后从特定的内阁取货(Xu,Hong et al。2011)。客户还可以选择在附近的便利店取货,这被称为自取点。到处有4142个自取点覆盖中国2043多个城镇和地区。
2.3.2.国美
国美是中国最大的家用电器零售商。它在中国拥有1200多家商店,员工超过30万人,年销售额可达到1000亿元人民币。GuoMei成立于1984年,并于2011年启动了其电子商务平台。作为第一家尝试B2C加实体店模式的公司,国美在同年开始改善其支持的物流系统。
国美将物流投资集中在建设集中式配送中心上。自2002年公司的物流管理部门成立以来,国美已经建立了25个配送中心,总仓储面积为23.2万平方米(Wang 2005,Xie 2012)。为了跟上零售商网络的扩张和电子商务市场的急剧增长,国美决定在一线城市建设7个大型中央配送中心(CDC),在一级市场建设40个不同的区域配送中心(RDC),以及小型配送中心(DC)覆盖二级市场。在这些CDC中应用了许多先进的技术,例如AS / RS系统,AGV(自动引导车辆),RFID(射频识别),信息管理系统(例如WMS,ERP等)(Gao 2007)。国美大约300名供应商负责线路运输,产品从制造商的仓库发送到国美的配送中心。
在最后一英里的分发阶段,国美将大部分物流服务外包。它仅拥有186辆卡车,其余4,800辆卡车属于第三方物流公司。除此之外,国美的11,000名交付者和大多数物流服务提供商都来自外包公司(Jiang 2007)。
京东,劳
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