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薪酬、福利和人员流失:留住优秀人才的人力资源策略
Phil C. Bryant
摘要:人员流失被认定是高代价且具有破坏性的。 员工离职的费用往往超过这个离职岗位本身年薪的100%。然而,管理者却往往没意识到有效管理员工离职的各种办法和策略。 本文基于获奖研究和专业经验 ,为管理者们提供了有效管理员工流失的几种策略。 所提供的策略有以薪酬福利为基础的解决方案和薪酬福利之外的解决方案。
关键字:流失 留住 奖酬 薪酬 人才
简介
薪酬福利管理人员和人力资源专业人员该如何有效的、有策略的管理员工的离职和留用?这就是本文的主旨。留住人才对各类组织的管理人员来说都非常重要。这些失去员工后用来招聘筛选和培训新员工的费用往往都超过这个岗位本身所提供的年度薪酬的百分之百。除了这些直接产生的财务费用外,失去员工还会导致工作的中断,组织记忆以及默契或战略知识的损失,生产力或客户服务的损失,失去顾问,多样性减少,甚至像其他有价值的员工跟随离开者一起离开的流失危机。即使艰难的劳动力市场阻止许多员工流动,还是会出现“被压抑”流失的可能。当就业市场改善时,许多员工可能会开始寻找新的替代方案。
尽管成功的管理人员流失很重要,但许多留住人才的努力却都建立在管理直觉而不是研究证据。在本文中,我们将对员工流失的研究综合为人力资源管理人员的实际策略。
薪酬、福利及留住员工
当我们问我们的客户为什么人们会辞职时,工资几乎总是成为他们所说的第一或第二个原因。一些人辞职是因为他们不满意他们的工资,这也是事实人们总是辞去工作去能提供比现在公司更高工资的公司。你已经知道靠价格优势(薪酬福利)去竞争优秀的人才是一个没有办法赢的提议,在下一节中,我们将提供一些除了薪酬和福利之外留住员工策略。
不过,尽管如此,还是有很多有策略的方法制定薪酬福利和有策略地留住员工的方法也是一致的。在本节中, 我们将讨论关于薪酬福利对员工流失所产生影响的几个方面:(a)薪酬结构,(b)薪酬程序,(c)薪酬类型,(d)薪酬方面的公平和公正和(e)将股份行权计划和任期要求联系起来的薪酬福利制度。
·薪酬结构,分散在各组织层的工资数额,员工离职事项。Bloom 和 Michel表示,在一个企业中员工的最低工资和最高工资所存在着巨大的差距增加了经理和其他员工自愿离开公司的可能性。
·Williams, Brower, Ford, Williams和Carraher发现像那些决定和管理加薪的程序可以通过他们对支持公司的看法来影响员工的流失。员工对工资程序较高的满意和对支持公司较高的看法有关联,这也就是说会降低员工自愿离开公司的可能性。
·薪酬类型也会对员工流失产生影响。除了加薪和现金奖励外,Dunford, Oler, 和 Boudreau认为职工优先认股权确实会对经营管理者方面的人员流失产生影响,并且Sutton持这样的观点有较高保险水平和退休金的公司通常他的员工流失率会比一般的公司低。
·Heshizer发现薪酬公平和公平的看法在管理员工承诺和离职方面具有重要意义。后来的研究支持了他的观点:人员流失的减少被证明是就公平理论而言,被员工视为公平的薪酬福利制度的结果。
·最后,研究表明很多不同的关于薪酬福利制度的股份行权计划可以与任期要求相连接起来这样可以给留住员工带来积极的影响。福利与相对来讲长期的股份行权计划,比如股票期权、员工股份持有制计划和退休计划,这些都被证明是可以用来有效的管理员工流失的问题。关键点就在于只要能使股份行权计划维持的足够长,就可以在一段合理的时间内留住员工,并且在短时间内也足够去调动员工的积极性。
薪酬、福利及留住员工的摘要
虽然仅仅在薪酬和福利水平上竞争可能不是一个强有力的战略立场,但是关于薪酬和福利的几项关键的措施可以管理,去最好地留住最好的员工。
· 记住工资分散对员工士气的重要性。
· 明确传达用于薪酬决策的标准和程序。
· 寻找除了加薪和现金奖金之外,一种可以更有效的留用员工的管理战略。
· 公平、公正地制定和管理薪酬福利制度。
· 提供合理的长期的股份行权计划的薪酬福利策略。
薪酬福利策略以外的留住员工的策略
正如以下设想所示,大部分的研究证据表明,许多管理者认为工资在管理员工流失方面可能没有那么重要。设想如下:
本杰明遇到了麻烦。总的来说,本杰明喜欢他的工作,但是最近他觉得他的老板不喜欢他,并且他对他自己的晋升机会感到岌岌可危。因此本杰明决定开始寻找另一份工作。他目前的年收入为四万美金,因此他计划的求职目标是年收入为四万美金或者超过四万美金。考虑到降低工资真的使他很不高兴。经过几个月的工作寻找,本杰明找到了另一个每年的年收入为四万八千美金的工作机会。在权衡了留下和离开的利弊之后,他决定接受那一份新的工作。在离职面谈中,本杰明说他离开公司的原因是他找到了一份工资增加了20%的新工作。本杰明的老板找到人力资源部的经理,她说一个有价值的员工因为薪酬离开了公司,组织有什么办法可以解决这个问题呢?现在是人力资源经理遇到了麻烦。他想留住本杰明,这样公司才有可能挽回几千美元的损失。然而本杰明已经基本上接近他最高的工资等级,还有就是该组织正在犹豫是否应该建立这样一个鼓励员工寻求外部报价来利用还盘的先例。也许是时候去建立一个新的薪酬制度了。在得到这个结论之前,人力资源部的经理提出了一个具有深刻见解的疑问: 本杰明真的是因为薪水而离开这个岗位的吗?
如果他觉得老板在为他的利益最大化着想,那么本杰明可能永远不会去找那份高薪的工作。数百项关于个人离职决定预测因素的研究结果表明,在这35个预测个人离职的因素中,薪酬水平在影响人员流失问题上属于第24名最强因素。对薪酬的满意或不满意是否比薪酬水平更能预测人员流失?证据表明并没有。在这35个预测因素当中,薪酬满意度在影响人员流失问题上排第27位最强因素。
尽管人们普遍认为工资是导致人员流失的一个重要驱动因素,但是薪酬水平和薪酬满意度在导致员工个人离职的问题上属于相对较弱的因素。 我们的研究提出了三种主要的影响因素,它们与人员流失具有更密切的关系。(a)退出流程、(b)关键工作态度和(c)工作环境。
这些与人员流失具有密切关系的影响因素都与退出程序有关,特别是离职意向和求职。尽管有些人可能会迅速而冲动地辞职,但是大部分人都要先经历一步或者更多步关于心理或行为的退出。举个例子,个人可能会有过产生离职的想法,寻找替代工作,根据现有工作,评估可能的替代的工作是否可行,产生辞去现有工作的想法,并明确计划一旦有一个恰当的时机出现便辞去现有工作。
对管理留住员工来说意识退出流程的意义非常重要的两点原因。第一,它允许管理者在为时已晚之前干预退出流程。发现一个有价值的员工在他或她已经决定离开后就要离开,往往为时已晚。有一些方法可以测量退出流程中存在的变量,使管理者能够在员工决定退出之前采取行动。第二,有相当多的离职意图和求职的驱动因素研究证据,并且这项研究与员工流失的最终驱动因素有关。
关键工作态度,特别是工作满意度和组织承诺也是人员流失的的重要因素和退出流程。工作满意度是一种积极的情绪状态,源于对一个人的工作或工作经历的主观评价。组织承诺是员工对组织的心理依赖。许多组织在评估工作满意度和组织承诺方面可以做出两大改进:(a) 确保使用完善的有大量的验证证据的措施和(b)更频繁地衡量和将个人对重要成果的反应联系起来。许多组织每年只进行一次对态度评估的匿名调查,而且调查结果只是在部门或业务单位一级进行分析。尽管这种性质的联系研究具有一定的价值,但在个人一级进行更频繁的评估,可以采取更及时和有针对性的干预措施。这一方法要求建立对工作人员的大量信任,或者与外部咨询人进行合作去收集,分析和解释数据。
接下来最强的导致人员流失的因素包括与工作环境有关的关键变量,尤其是领导力方面,业务设计和人际关系。有大量证据支持“人们不会离开公司;人们会离开老板”的说法。员工与他或她直系上级的关系强度是导致员工流失的直接原因之一。研究表明领导者与成员交换信息,领导者通常把一些下属当作他们“小组内”的一部分,广泛信任和获取资源,而另一些下属则作为“小组外”的一部分,和他们则存在有更多的是交易关系。那些处于内部的下属人员离开公司的可能性很低很低。当领导者意识到这些重要的区别时,他们可以更好地管理他们与员工之间的关系。
就工作设计而言,角色明确和角色冲突是两个导致人员流失的直接因素。角色理论指出个人受到行为的影响扮演着许多期望中的多重角色。当期望角色不明确时或者期望角色与他人有冲突时,个人也会表达压力,倦怠和不满甚至有可能会产生离职。领导者需要确保期望得到明确的沟通和支持。工作设计的另一个因素是导致员工离职直接相关的晋升的机会。员工相信未来有机会增长和进步而很有可能的选择留下来,即使他们不完全满意他们的现状。各组织将受益于积极主动地管理职业道路和机会,领导人则需要与其雇员就这些机会进行沟通交流。
职场的人际关系,除了管理者外,也是留住员工的重要方法。对同事的满意度和工作团队凝聚力是两个更直接的因素关于导致个人离职决定。员工会在工作中嵌入一个人际关系网络,这使得他们不太有可能会离开公司。管理者可以为员工们互动创造机会,设计工作以培养他们的凝聚力。举个例子,设计社会化策略,这样可以使新进的员工与其他新的雇员进行互动,并且与有经验的组织成员进行积极的互动,增强组织团队的凝聚力。另外,这反过来也又增加了员工的保留。
员工薪酬及福利以外的留用策略摘要
总的来讲,关于个人离职决定的广泛研究证据表明,除了薪酬和福利之外,还有几个战略见解,这可能有助于一些组织对管理员工留用的努力。
·薪酬水平和薪酬满意度是个人离职的相对较弱的决定因素。
·退出流程的指标是个人离职决定的最强影响因素。去有效的管理人员流失,组织需要应考虑评估和管理员工流动、求职和离职意向。
·工作满意度和组织承诺是个人离职决策的关键态度和决定因素。组织应考虑评估和管理工作满意度和工作承诺。
·当评估态度和退出时,组织应考虑使用完善的措施,比往年更平凡的评估和将个人反应与个人行为和结果联系起来。
·与直属上司的关系的性质是个人离职决定的直接预测因素。各组织应考虑向所有主管和管理人员提供领导能力培训,并且应该让领导者对留人制度责任。
·明确角色期望的员工,最小化角色冲突和增长与进步的机会,员工就不太可能退出公司。各组织应考虑对管理人员进行培训,使其了解明确的角色期望的重要性,设计组织流程,以尽量减少角色冲突,发展和沟通职业道路,特别是对高度重视的员工。
·通过与组织中其他人的积极的人际关系联系起来的员工不太可能辞职。组织和管理人员应考虑努力促进同事之间的积极关系,提供互动机会,并帮助新来者形成和发展关系。
这应该是个好消息,工资不是导致员工流失最重要的影响因素。修订薪酬制度,提供高于市场的价格和向有价值的员工投钱可能是有风险和昂贵的。本节中提供的许多建议中的执行费用较低,更有可能产生影响,从而有可能带来更大的投资回报。回到本节开始时本杰明的情况,主动与本杰明沟通未来的机会可能比尝试着想出一个还盘或冒着失去一个有价值的员工的风险更具有效果且成本更低。
总结
没有管理的员工流失对组织来说是昂贵的,聪明的管理者知道,仅仅依靠价格(更高的薪酬和更多的福利)来竞争留住优秀人才是一种失败的策略。幸运的是,有几种方法,经理可以采取,以保留他们的顶级人才,不需要额外的成本。与薪酬和福利有关的方法包括分散管理薪酬、使用和宣传公平和公平的标准和程序,以作出薪酬和福利决定和有相当长的股份行权计划以获得一些好处。留住优秀人才的方法是超越薪酬福利,包括了解和评估退出流程的指标;工作满意度和组织承诺;管理员工和他直系上属的人际关系,与组织里成员的人际关系;管理角色期望和角色冲突,还有就是管理并清楚地与组织沟通成长和进步的机会。
作者的说明
本文的重要部分的引用是经过允许来自Allen, D. G., amp; Bryant, P. C. (2012).管理员工流失:消除神话和培养基于证据的留用策略。纽约:商务专家出版社。
利益冲突声明
作者声明在本文的研究、作者和/或发表方面没有潜在的利益冲突。
资金提供
作者没有得到任何资金支持关于这个研究,作者和/或这篇文章的发表。
参考文献:
1. Cascio, W. F. (2006). Managing human resources: Productivity, quality of work life, profits (7th ed.). Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill.
2. Allen, D. G., Bryant, P. C., amp; Vardaman, J. M. (2010). Retaining talent: Replacing misconceptions with evidencebased strategies. Academy of Management Perspectives, 24, 48-64.
3. Bloom, M., amp; Michel, J. G. (2002). The relationships among organizational context, pay dispersion, and managerial turnover. Academy of Management Journal, 45, 33-42.
4. Williams, M. L., Brower, H. H., Ford, L. R., Williams, L. J., amp; Carraher, S. M. (2008). A comprehensiv
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