附录A 原文
Discussing about the successful factors of ERP projects implementation and the risk management
The primary functions of Enterprise Resource Planning (ERP) are to integrate the inter-departmental operation procedures and Management Information System(MIS) modules, and to reallocate the resources of a company. How to successfully implement an ERP system in an organization is always a hot research topic for researchers as well as a pending problem for an organization that wants to implement it. A case study on the selection of system suppliers and contract negotiation during the ERP implementation of a local construction company in Taiwan, after reviewing the common key success factors discussed in the literature, discussed seven issues:
coding system, working process reengineering, priority of ERP functionality
implementation, customization, participant roles, consultant role and performance level of subcontractor, which also affected the implementation.
Lessons learned from the case study in discussed seven issues are valuable for a construction company in deciding to implement an ERP system. This study suggests that additional case studies are necessary for the successful application of ERP systems in the construction industry. ERP implementation is a Triple Play that combines people, technology, and processes. It embodies a complex implementation process, especially in developing countries like China, often taking several years, huge amount of fund and involving a major business process reengineering exercise. An attempt has been made to identify some Chinese-specific difficulties in the implementation process and provide solutions to implement ERP system successfully through questionnaire survey, interviews, and secondary data. On the basis of analysis of questionnaire results, some common difficulties have been explored by authors, such as support of top management, costly and time-consuming, cultural differences, technical complexity, lack of professional personnel, and inner resistance. The difficulties are largely due to the nature of enterprises ownership and size. Suggested solutions to overcome these difficulties: ERP software packages selection, ERP implementation team, BPR, Training, and Outsourcing-Application Service Provider. These solutions effectively solve ERP difficulties.
Actually, ERP is widely used in many fields, from public sectors to individual business. Recently, service organizations have invested considerable resources in the implementation of Enterprise Resource Planning (ERP) systems, even using solutions initially targeted for manufacturing companies. To get an insight into how services approach help ERP implementation, a review of ERP projects, especially in services, completed by six case studies has been undertaken. We identify and discuss some characteristics of services, which are discriminatory regarding manufacturing. Main characteristics identified deal with complete or partial integration, product or customer orientation, importance of labor, human factor. In conclusion, trends to standardization and integration seen in the industrial sector are also growing in services, but in different ways.
Refers to the overseas some literature material, a successful ERP project, often needs to spend several year times, number thousands of US dollars can complete. Again turns head looks at the home, along with ERP skepticisms gaining ground, price war starting, ERP took one kind of software suppliers product, has actually goes down the god world tendency. ERP leader SAP also promoted Business the One product, the price has been lower than 100,000.Even if the ERP software can achieve free, or like the IBM esteem according to the boundary which must collect fees, implements the angle from the entire enterprise, considers the personnel, training, the maintenance, the service reorganization, the re-development, three, n development, its expense should also in several 1,000,000 and even surely the scale. This speaking of the domestic enterprise, already was not the small number.
But, some many enterprises harbor the beautiful dream, steps the ERP implementation the difficult travel. In which also has many projects to be defeated comes to an end. But regarding these final survivors, whether can the halberd be also put in storage, drinks wine to sing loudly? In fact, the enterprise implements the ERP project after the success will face implements a bigger risk. In future five to ten years in, some solid ERP risk management mechanism had decided whether the enterprise can obtain benefits truly in the initial ERP investment.
The project is 'for completes the disposable endeavor which some unique product or the service station do', the project 'the distinctive quality' had decided the project not impossible was by with the before identical way, simultaneously, the project which completed by and the before identical person must create the product or the service, as well as the project possibly involved the scope, the time and the cost all not impossible started when the project completely to determine, therefore, carried on in the process in the project also corresponding to be able to appear the massive uncertainty, namely project risk. Below this article mentioned 'the risk' is refers to the project 'disadvantageously' the element of certainty. Exists to the project disadvantageous risk in any project, often and can give the project the advancement and the project success brings the negative influence. Once the risk occurs its influence is various, like causes the project product/service the function to be unable to satisfy the customer the need, the project expense surpasses the budget, the project plan dragging or is compelled to cancel and so on, it finally manifests for customer degree of satisfaction depression. Therefore, the recognition risk,
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附录B 译文
浅谈 ERP项目实施成功因素和风险管理
ERP—Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统 , 是指建立在信息技术基础上 , 以系统化的管理思想 , 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 ERP不仅仅是一个软件 , 更重要的是一个管理思想 , 它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。
通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、 资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来 , 实现资源优化和共享。从台湾当地的建筑企业实施的实例讨论了 ERP成功实施的七个关键：密钥系统、生产流程系统、 ERP基础实施的优先度、 用户自定义设置、 参与者角色、 咨询者角色、 实施表现分级。ERP是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力为目的， 以计划与控制为主线， 以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组 (BPR)等功能为一体， 面向 SCM的现代企业管理思想和方法。
参考国外的一些文献资料，一个成功的 ERP项目，往往要花费数年时间，数千万美元得以完成。 再回头看国内， 随着 ERP怀疑论的抬头， 价格战的兴起， ERP作为一种软件供应商的产品， 却有走下神坛趋势。 就连 ERP界的首领 SAP也推出了 Business One 产品，价格低于十万。不过，即便 ERP软件能做到免费，或如IBM推崇的按需收费的境界， 从整个企业实施的角度， 考虑到人员、 培训、 维护、业务重组、二次开发、三次、 n 次开发，其费用应该也在数百万乃至千万人民币的规模。这对于国内企业而言，已是不小的数目了。
但是，还是有不少企业怀着美丽的梦想，踏上 ERP实施的艰辛之旅。其中又有不少项目以失败告终。 而对于那些最后的幸存者， 是否就可以还戟入仓， 饮酒高歌呢？
事实上，企业在成功实施 ERP项目后，将面对较实施前更大的风险。在未来的五到十年中， 是否有一个扎实的 ERP风险管理机制将决定了企业是否能在最初的 ERP投资中真正获益。
按照美国项目管理协会对风险的定义， “风险”是指对项目有利或不利的不确定因素。
项目是“为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力” ，项目的“独特
性” 决定了项目不可能是以与以前完全相同的方式、 由与以前完全相同的人来完成的，同时，项目所要创造的产品或服务，以及项目可能涉及的范围、时间及成本都不可能在项目开始时完全确定， 因此， 在项目进行过程中也相应会出现大量的不确定性，即项目风险。本文以下所提到的“风险”是指对项目“不利”的不确定因素。
对项目不利的风险存在于任何项目中， 并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品 / 服务的功能无法满足客户的需要、 项目费用超出预算、 项目计划拖延或被迫取消等， 其最终体现为客户满意度的降低。 因此， 识别风险、 评估风险并采取措施应对风险即风险管理对项目管理具有十分重要的意义。
一．风险管理的具体内容
项目风险管理主要分为以下几个步骤：风险识别、定性 / 定量风险分析、风险应对计划编制。
1. 风险识别
风险识别， 是指识别并记录可能对项目造成不利影响的因素。 由于项目处于不断发展变化的过程中，因此风险识别也贯穿于整个项目实施的全过程 , 而不仅仅是项目的开始阶段。 风险识别不是一次性的工作， 而需要更多系统的、 横向的思维。 几乎所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据， 如项目进度及成本计划、 工作分解结构、 项目组织结构、 项目范围、 类似项目的历史信息等。
需要注意的是， 并非所有的风险都可以通过风险识别来进行管理。 风险识别只能发现已知风险 （如： 已知项目组织中某一成员能力不能完全满足要求） 或已知未知风险（ known-unknown,即“事件名称已知” ，如“客户方人员参与力度不足”）； 而某些风险， 由于项目的独特性， 不可能在其发生前预知 (unknown-unknown,即未知未知风险 ) 。
2. 定性 / 定量风险分析
通过风险识别过程所识别出的潜在风险数量很多， 但这些潜在的风险对项目的影响是各不相同的。 “风险分析”即通过分析、比较、评估等各种方式，对确定各风险的重要性， 对风险排序并评估其对项目可能后果， 从而使项目实施人员可以将主要精力集中于为数不多的主要风险上， 从而使项目的整体风险得到有效的控制。
风险分析主要可采用的方法有：风险概率 / 影响评估矩阵、敏感性分析、模拟等。在进行上述分析时，主要关注以下几个风险因素：
风险概率： 即风险事件发生的可能性的百分比表示。 这个数字是通过主观判断而获得的，如专家评估、访谈或根据以前类似项目的历史信息。
风险影响： 即风险发生可能对项目造成的影响大小。 这种影响可能是时间上的，可能是成本上的，也可能是其他各方面的。
风险值（预期值 EMV）：风险值 =风险概率times;风险影响，是对风险对项目造成的影响的最直接评估，它综合考虑了概率与影响两方面的因素。
3. 风险应对计划编制
风险应对计划的目的在于通过制定相应的措施， 来应对风险对项目可能造成的威胁。最常采用的应对威胁的几种措施是：规避、减轻、转移、接受。规避，即通过消除风险的成因来消除该风险；减轻，即通过采取措施降低“风险概率”或“风险影响” , 从而达到降低风险值的结果；
转移，即将风险转移到另一方，如购买保险、分包等；
接受， 即对该风险不采取措施， 接受其造成的结果， 或在该风险发生后再采取应急计划进行处理。
具体采用何种方式来应对某一风险， 取决于该风险的风险值 （ EMV）、 拟采取应对措施的可能成本、 项目管理人员对待风险的态度 （效用函数） 类型等各方面，不可一概而论。
风险应对计划是针对已识别的风险进行的； 对于未知未知的风险， 不可能预选制定相应的应对计划或应急计划，因此，可以利用管理储备来应对。
二． ERP项目实施的风险管理
不同类型的项目有不同类型的风险。 ERP项目实施的风险同样有其特殊性。
以下对 ERP项目实施过程中的风险管理措施做一简要说明，一家之言，仅供参考。
ERP项目实施中的主要风险及应对措施 :
如前所述， “几乎所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据，如项目进度及成本计划、工作分解结构、项目组织结构、项目范围、类似项目的历史信息等。 ”在 ERP项目的风险识别过程中，可以以项目计划为线索，识别项目在各方面的风险。
实施过程中，应特别关注以下几方面的风险：
1) 项目范围的风险
项目采购管理通常有三种合同方式，即：固定价或总价合同、成本报销（加奖励）合同、单价合同。通常不确定性越大、风险越大的项目，越趋向于采用靠后的合同方式。 这也是国外及国内部分 ERP供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用的原因。但采用这种方式，买方（即客户）存在较大的风险，因此， 国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。 而这种合同方式， 则对于卖方（即顾问方）存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧： 卖方希望尽量缩小实施范围， 以最小的成本结束项目； 而买方则希望将 ERP系统的所有功能尽可能多的实施， 以固定的价格获得最大的收益。 若双方的分歧较大， 不能达成一致， 则必然会造成效率低下，相互扯皮。
因此， ERP项目合同中，应对项目的实施范围做尽可能清晰的界定，切不可停留在“实施财务模块”或是“实施应收、应付、总账管理”之类的层面上。宁愿多花一些时间在项目实施前的范围界定工作上， 也不要在项目实施过程中， 面对 ERP繁多的功能， 实施方与用户方争执不下， 或被迫让步， 投入更大的精力于项目中，而导致项目不能按时完成。
2）项目进度的风险
关于 ERP项目实施的周期，目前在宣传上有强调“快速”的倾向。但 ERP项目进度的控制绝非易事， 不仅取决于顾问公司的能力， 同时也在很大程度上受到客户方对 ERP期望值是否合理、 对范围控制是否有效、 对项目投入 （包括人员时间的投入和资金等的投入）是否足够等方面的影响。
由神州数码提供 ERP系统并负责实施的昆山世同金属， 在较短时间内上线成功，原因之一就是易飞 ERP实施小组完整成熟的导入机制及顾问人员卓越的素质， 有效顺利地协助了世同金属的上线工作。 从上线开始便有专业顾问负责整个导入实施的计划，长期积累的行业知识及管理经验也提升了整个 ERP的运作水平， 妥善处理了上线工作中的问题。 用户对项目分阶段实施有强烈的认同， 在第一阶段仅强调对基本功能的实现，而将大量的工作留到上线后或持续改进过程中。
而实际操作中， 并非所有用户对 ERP实施都有这种理解与认同， 因此， 在项目进度计划时， 一味在项目进度计划时求快， 甚或是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目进度控制造成很大压力。
事实上， 很多项目的失败， 正是起因于项目进度出现拖延， 而导致项目团队士气低落，效率低下。因此， ERP项目实施的时间管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地；任务分解详细度适中，便于考核；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。
3）项目人力资源的风险
人力资源是 ERP项目实施过程中最为关键的资源。 保证合适的人， 以足够的精力参与到项目中来，是项目成功实施的基本保证。
ERP项目实施中存在各种角色，对各种角色应具备的素质，我们在此不再赘述。 要降低项目的人力资源风险， 就要保证进入到项目中并承担角色的各类项目干系人满足项目要求。 因此， 实施双方应对参与人员进行认真的评估， 这种评估应该是双方面的， 不仅是用户对咨询顾问的评估， 也应包括咨询公司对参与项目的用户方成员（在国内目前的环境下，主要是指关键用户）的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度。 应将参与 ERP项目人员的业绩评估与 ERP项目实施的状况相关联， 明确 ERP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作； 制定适当的奖惩措施；在企业中建立“一把手工程”的思想，层层“一把手” ，即各级负责人针对 ERP实施向下行使全权、 对上担负全责， 将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念。
4）对 ERP认识不正确的风险
有的企业把 ERP视为企业管理的灵丹妙药，认为既然 ERP“功能强大” ，只要上了 ERP，企业的所有问题便迎刃而解，或者以为企业的所有流程都可以纳入到 ERP中来；还有的人简单的将 ERP视为当前业务流程的电子化。
要防范或减轻这种风险，需要对用户进行大量的培训： ERP的由来， ERP的功能，实施 ERP的目的与期望等等，尽可能在用户产生“ ERP不能满足我的需求和期望” 这种想法之前， 让用户知道“现阶段对 ERP合理的需求期望是什么” 。
运用供应链规划和最新的软件，企业用尽可能最好的方式管理库存，在不牺牲顾客 服务需求的条件F保持库存量最低。零库存思想产生于上世纪80年代。它试图将库存降 到最低并通过减少需要仓鍺及相关费用来提高利润。供应链的概念是，项目从一个阶段 流向另一一个阶段，在业务流程内外，无问隙融合。系统中的任何库存都是由流程之间的 延迟(需求、分配、转接、记录和生产)或者流量的变更引起的。消除/减少库存可用下 列方法实现:使各流程相链接，流程间使用相同的吞吐量，流程相互定位并协调流动。 最近的先进软件使零库存策略得以执行。
在大品种库存单位(型号)下，库存优化是一个新兴的切实可行的平衡投资和服务 水平目标的方法。对比传统的“一次一个”边际库存水平设置，库存优化，同时决定所 有的SKU的库存水平和实现整个服务和投资的限制或目标。
库存优化系统提供了一个新的逻辑，用信 息系统来驱动系统。为了有效的管理库存， 企业也必须优化购买成本，持有成本，运输成本和销售成本。
库存优化的目的是维持最低的库存水平，同时提供最大可能的服务水平。供应链设 计和优化是一一个库存优化方案，它能帮助公司满足顾客需求的同时平衡供给和运行效率 之间的限制。库存优化致力于对在供应链中所应用的风险的不确定性，变异性和减少风 险进行建模。
库存优化能帮助解决整体供应链成本的方案，例如:
- 内部生产和外包生产
- 国内和国外的
- 新供应商成本和原有供应商成本
只要企业可以控制自己的供应链流程和供应链复杂性研究，企业就可以受益于库存 优化。如果供应链非常复杂，除了库存优化，网络设计也被用来获取利润。本论文介绍了有效的多库存模型，RFID 技术和库存优化网络技术。本论 文也介绍了可以达到同样目 的的、可行的软件解决方案。论文以一些成功实施的库存优化例子结束。 库存模型
六边形模型
六边形模型是由于需要组织一天的日常工作，减少员工人数和其他库存成本和提高 顾客满意度而开发的。在第-阶段，经营策略是保持与内部客户-致。后来，添加了持 续改进计划和业务连续性计划。运用的五大战略是:预测未来的消费:设置财务目标， 以最大限度的降低库存:准备每8报告监察库存经营业绩:研究关键成功指标以追踪所 取得的成就:形成库存战略目标和库存健康及经营策略。六边形模型是两个三角形结构 的组合。
上三角侧重于人力资源，客户管理取向和供应商关系这些软资源的管理:下三角集 中于执行有成功准则的库存计划，
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