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镜子里的第三维度？高级经理如何设计产品和组织
诺伯特·巴赫；彼得·高尔文
摘要
CEO的个人特征可能会通过运用管理层的自由裁量权影响架构的选择。像组织及其产品这样的系统并不是因为外部的力量而被完全推向模块化。单个CEO的特征可能构成已建立的镜像考虑的一个额外维度，该镜像考虑影响架构的选择以及产品架构和组织架构之间的对应关系。
1 | 绪论
企业产品架构和组织架构的不同配对是如何随着时间的推移而产生和发展的，以及这些不同架构级别之间是否存在镜像，取决于企业的外部和内部的许多因素（例如，Colfer，2007；Colferamp;Baldwin，2016；Sorkunamp;Furlan，2017）。虽然最初以“产品设计组织”的形式提出（Sanchezamp;Mahoney，1996），但这种所谓的镜像假设的方向受到质疑。作为对原始推理的补充，Sanchez、Galvin和Bach（2013）提出了一个“反向镜像假设”，允许“组织设计产品”。
配置复杂的系统，如产品和组织架构以及相应的供应链是一项设计任务（Baldwinamp;克拉克，2000；Jacobides，2005；Puranam，阿列克西，amp;Reitzig，2014）。设计挑战是创建一个技术体系结构和相应的组织体系结构，它们能够一起以有效的方式执行复杂的任务，使公司能够在动态环境中竞争。源于战略灵活性文献（Brozovic，2018；Harrigan，1985；Sanchez，1995；Sanchezamp;Mahoney，1996；Worren，Moore和Cardona，2002年）学者们提出“战略管理者”寻求模块化和集成架构对的最佳组合，以使公司能够从专业化收益和贸易收益中获取价值（Sanchez，Galvin，amp;Bach，2013；Sanchezamp; 马奥尼，2013年）。一个关键问题是，这样的架构选择是否是机构力量和同构压力的“铁笼子”的结果（DiMaggioamp;Powell，1983），还是由高层管理者的个人特征驱动这些架构选择。虽然管理层的自由裁量权程度可能因行业而异，但我们采用高层观点来构建我们的论点（例如，Hambrickamp;Mason，1984）。我们的分析根植于这样一个假设：管理者的选择并非纯粹是外部力量的结果，管理者及其个人特征确实很重要。
现有文献显示，这种“ceo效应”对企业绩效的实证支持（Liu，Fisher，amp;Chen，2018；Quigley，Crossland，amp;Campbell，2017；Quigleyamp;Hambrick，2015）。CEO的年龄、任期、经验和个性等个人特征会影响企业的战略选择和企业绩效（meta-analysis，见Wang，Holmes Jr.，Oh，amp;Zhu，2016）。根据这一理论基础，我们认为高层管理者的个人特征影响着企业的架构选择。为了确立我们的理论地位，我们首先总结了有关建筑选择和镜像假设的文献。然后，我们将CEO效应的核心发现作为我们分析的概念基础。结合结构选择（因变量）和CEO效应（自变量），我们得到了个体CEO特征如何影响企业结构选择的命题。本文最后讨论了我们对镜像和模糊以及企业架构在工业架构中的嵌入性的文献提出的建议。
2 | 模块化、战略灵活性和架构选择
模块化理论的核心是在为模块分配功能、定义模块之间的接口以及制定允许评估模块性能的标准的基础上，考虑系统在不损失功能的情况下分离和重组其元素的能力（Baldwinamp;Clark，2000；Campagnoloamp;Camuffo，2010年；Schilling，2000年）。Sanchez和Mahoney（1996）将模块化的概念应用于组织，认为企业的自然边界是由其生产技术决定的。这种镜像假设（Baldwin，2008；Colfer，2007；Colferamp;Baldwin，2016）特别将组织的任务结构与制定和销售单个任务结果的行为联系起来。因此，随着产品和生产技术的变化，公司的任务结构和边界也会发生变化。虽然最常见的观点是“产品设计组织”（Sanchezamp;Mahoney，1996），但也有经验证据表明产品设计遵循组织设计（Fineamp;Whitney，1996；Fixsonamp;Park，2008）。因此，因果关系的方向可以是任意一个方向（Campagnoloamp;Camuffo，2009；MacDuffie，2013）。迄今为止的研究已经从质疑镜像是否发生到镜像保持的条件，以及何时混合架构配对同时出现镜像和模糊（Burtonamp;Galvin，2018）。然而，这项研究非常关注产品特性（例如，产品复杂性和组件变化率）。我们假设，架构选择的驱动因素可能会更进一步，因此，我们将介绍管理层的谨慎和个别管理者如何影响公司的架构选择，以及随后的镜像和模糊。
为什么管理者选择模块化架构或集成架构？选择模块化架构的关键理由是，它们允许企业更快、更容易地对竞争力量作出反应；产品模块化是企业战略灵活性的一个促成因素（Sanchez，1995；Schillingamp;Vasco，2000；Worren等人，2002）。模块化产品设计还允许公司以模块化结构组织其产品开发，并将某些开发任务分配给专门的参与者（Cabigiosuamp;Camuffo，2012；Hoetker，2006）。除了使用每个组件的专门知识外，模块化体系结构在体系结构层面上有好处：模块化体系结构允许“产品的每个功能元素通过只改变相应的组件而独立地改变，[而]hellip;hellip;完全集成的产品需要改变每个组件来改变任何单一的功能元素”（Ulrich，1995，第426页）。由于这些技术系统特征，公司可以（a）更容易地重新定义其产品战略，（b）重新部署其资源链以支持这些改进的产品战略，以及（c）通过在其产品创建过程中包含新资源来重新定义其产品供应（Sanchez，1995）。
虽然战略灵活性在动态环境中似乎是有利的，但选择模块化架构也有缺点。对模块化架构盛行的行业的研究表明，向模块化的转变并非没有代价。首先，虽然模块化任务结构支持事务，但模块化代价高昂（Baldwin，2008；MacDuffie，2013）。标准化的组件和接口会引起很高的事前交易成本，只有在后续交易数量很多的情况下才会有回报。其次，模块化架构中更专业的知识模糊了对“大局”的理解；模块化架构被认为会导致“模块化陷阱”（Chesbroughamp;Kusunoki，2001；Hendersonamp;Clark，1990）。在模块化架构中，学习主要在组件级别进行（Sanchezamp;Mahoney，1996）。架构层面的技术转移不太可能，因为它们既不符合组件制造商的利益，也不符合先前销售产品的所有者的利益（Chesbroughamp;Kusunoki，2001；Galvin，1999；Hendersonamp;Clark，1990）。
当提到“架构”或“架构选择”时，我们随后将（反向）镜像假设视为理所当然，并提到产品和组织架构的镜像对。每当我们讨论混合配对或仅提及其中一种架构时，我们将显式地使用术语“产品架构”和/或“组织架构”。
从根本上说，选择产品和组织架构意味着选择目标市场和捕获价值（MacDuffie，2013）。详细阐述了与集成架构和模块化架构相关的不同价值类型（例如，Sanchez，2002、2008）。一般的观点是，使用集成架构可以更有效地实现生产系统的给定性能或成本优化目标。反之亦然，模块化架构允许对市场变化作出更快的反应，通过即插即用功能，同一架构允许更多的产品种类。此外，模块化使交易（Baldwin，2008年）能够与其他专门的参与者进行，这反过来又可以从中间市场的外部规模经济中获益（Jacobides，2005年），并利用集体知识和学习过程（Langloisamp;Garzarelli，2008年）。Sanchez、Galvin和Bach（2013）总结了架构决策过程中的所有这些影响，认为企业联合选择产品架构和组织架构的重要原因在于其通过专业化收益和贸易收益评估价值捕获（Jacobides，2005；Jacobides和Billinger，2006年；桑切斯，2008年，2012年）。例如，一种产品，一辆汽车在某些功能（如车轮）上可以是模块化的，而在其他功能（如一体式车身）上可以是集成的。由于轮辋和轮胎不是定制制造的，汽车制造商可以通过选择具有市场标准接口的车轮模块化设计，实现专业化收益和贸易收益。另一方面，生产系统中给定的性能和/或成本目标可以通过集成设计（例如车身）更容易实现。作为这些评估的结果，公司选择集成和模块化组件的组合，期望其产生最高价值。
管理者还必须选择产品和组织架构是应该相互镜像（镜像）还是完全不同（镜像模糊）还是部分不同（部分镜像和部分模糊）；例如在对笔记本电脑行业的研究中就发现了这一点（Hoetker，2006）。导致“镜中迷雾”的因素被确定为产品复杂度高（例如，MacDuffie，2013；Zirpoliamp;Becker，2011）和组件变化率高（Furlan，Cabigiosu和Camuffo，2014）。此外，许多上下文产品特征导致“同时镜像和模糊”、“部分镜像”或“混合配对”（Burtonamp;Galvin，2018）。
总结以上关于建筑选择公司的文献综述，根据（a）给定的性能或成本目标和（b）专业知识的可用性和与（中间）市场连接的成本，通过选择模块化或集成化设计的组合来创造价值，通过这些市场可以获取这些知识。
3 | 高层理论与CEO效应
在其核心的上层理论（UET）中，企业的战略选择并非完全由外部因素决定，管理者确实很重要。在本文中，我们假设，与其他任何战略决策一样，架构选择也取决于管理者及其个人特征。UET的基本原理是，高管根据其个人对战略形势的解释，根据其经验、价值观和个性行事（Hambrick，2007；Hambrickamp;Mason，1984）。根据Hambrick和Mason（1984）的开创性文章，三个UET研究流共同参与（Liu等人，2018）。最有可能规模最大、影响力最大的UET研究流调查了作为一个团队的高层管理者的哪些属性（如团队构成）会影响公司绩效（如Finkelsteinamp;Hambrick，1990；Kilduff，Angelmar，amp;Mehra，2000）。我们关注的第二个流包括对CEO个人属性与公司战略关系的研究（例如，Chatterjeeamp;Hambrick，2007、2011；Haywardamp;Hambrick，1997；Simsek，Heavey和Veiga，2010）。这一研究流的结果也被称为CEO效应（例如Quigleyamp;Hambrick，2015）。最后，第三个研究流考虑了单个CEO属性如何影响高层管理团队（TMT）流程（例如，Ling、Simsek、Lubatkin和Veiga，2008；Ou等人，2014；Simsek，2007）。
为了得出架构选择的建议，我们将重点放在CEO效应文献流上。实证研究来源于Hambrick和Mason（1984）的原始模型，研究了多元化、创新和战略变革等多种绩效效应。在实证研究中，作为自变量的个人属性包括CEO的年龄（Hittamp;Tyler，1991；Yim，2013）、性别（Chen，Crossland，amp;Huang，2016；DeJoy，1992；Eckelamp;Grossman，2008）、职能经验（Barkeramp;Mueller，2002；Dattaamp;Rajagopalan，1998）、教育（Ngamp;Feldman，2009）、国际经验（Carpenter，Sanders和Gregersen，2001年；Khavul、Benson和Datta，2010年），以及一些人格属性（Chatterjee和Hambrick，2011年；Chen、Crossland和Luo，2015年；Hiller和Hambrick，2005年；Simsek等人，2010年）。
随后的章节总结了王等人在元分析中确定为关键变量的关于CEO年龄、任期、正规教育、先前经验和个性的论点 (2016年) 。
3.1 | CEO的年龄
Hambrick和Mason（1984）认为，由年轻ceo领导的公司承担的风险更大。年轻的首席执行官积累的个人财富要比年长的首席执行官少；他们没有那么多可放松的东西。因此，年轻的首席执行官比年长的首席执行官更有可能采取积极的战略行动来创造个人和组织财富（Yim，2013）。
另一方面，年长的ceo拥有更复杂的认知机制，在他们的一生中积累和完善。虽然这为正确评估和解释新信息提供了更大的知识库，但年长的首席执行官需要更多的时间来学习和整合新信息。此外，年长的首席执行官们可能对保护自己积累的财富更感兴趣。因此，年长的首席执行官可能会更忠于现状，也不太可能冒险（Serfling，2014）。根据经验，王等人的元分析。（2016）发现CEO年龄与公司风险承担和产品创新显著负相关。
3.2 | CEO的任期
CEO任期是UET研究中最受关注的CEO特征之一（Finkelstein、Hambrick和Cannella Jr.，2009）。由于短期首席执行官在首席执行官职位上的经验较少，他们更可能尝试不同的战略（Hambrickamp;Fukutomi，1991）。后来，随着职业生涯的发展，首席执行官们建立了自己的传统。任期越长，CEO们就越不愿意将自己的遗产置于风险之中（Mattaamp;Beamish，2008）。此外，在上任初期，首席执行官面临更高的解雇风险（Shenamp;Cannella Jr.，2002）；这促使他们承担
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