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影响人力资源管理未来的挑战和机遇
摘要
如今，人力资源（HR）管理领域正面临着巨大的变革压力。经济转型、全球化、国内多元化以及技术革新，都对组织提出了新的要求，并推动这一领域朝着一个全新的方向迈进。不过，我们认为，这些挑战也为人力资源和整个组织创造了许多机遇。因此，本文的主要目的是研究影响人力资源未来的一些挑战和机遇。我们还考虑了对该领域未来的研究和实践的影响。
关键词：人力资源管理的未来，全球化，知识经济多样性，技术
“已经很久了。但我知道一个变化会来了。”(Sam Cooke,1964)
尽管萨姆·库克(Sam Cooke)的报价是在多年前撰写的,但它与人力资源管理(HR)今天特别相关,因为该领域正在经历许多变革的压力。经济转型,全球化,国内多元化和技术创新向组织提出了新的要求,推动了人力资源领域的一些全新方向。特别是根据人力资源管理协会(SHRM,2002)最近的一项调查,技术和人才管理被认为是21世纪变革的两大主要动力。技术通常是指利用信息技术来存储和传播人力资源数据(Gueutalamp;Stone,2005)。人才管理是一个相当模糊的术语,但最简单的定义之一是人们对组织的人力资源需求的预期,以及制定计划的会议那些需求(例如,Cappelli,2008; Dries,2013)。其他人力资源研究人员认为,全球化的增长,增长的世代多样性以及对创新和可持续发展的兴趣扩大(Boudreau, Gibson,amp;Ziskin,2014; Roehling et al,2005; Ulrich,2013)引发了这一领域的变化。
我们认为,这些挑战和新的机遇将会影响人力资源的未来,这个特殊问题的主要目的是研究影响人力资源前瞻性变化的一些因素。在这篇文章中,我们回顾了几个面临人力资源研究与实践挑战的主要力量。与上述观点相一致,组织和人力资源领域面临着一些压力,将会改变组织的目标,改变人力资源流程和实践的本质。在下面的讨论中,我们考虑经济转型,全球化,国内多元化和技术转型将如何促进人力资源的新方法。
1.从制造业转向服务业或知识经济
影响人力资源流程未来的主要挑战之一是从制造业转向服务业或知识经济。这种新经济的特点是制造业的衰落，服务或知识的增长是经济基础的核心。服务经济可以被定义为以购买和出售服务或为他人提供某物为基础的系统（牛津字典，2014a）。知识经济是指利用信息或知识来产生有形和无形的价值（商业词典，2014a）。一些经济学家认为，服务活动现在主导着工业化国家的经济，知识密集型服务或企业被认为是整体服务经济的一个子集（安德森和科利，2003）。
知识经济的兴起对组织提出了新的要求，并促使组织目标和人力资源实践发生了变化。许多传统的人力资源流程是在工业时代设计的，因此主要集中在制造组织，这些制造组织关注将原材料、部件和零件转化成满足客户期望的成品。然而，这些传统人力资源流程的许多假设对于新的服务或知识组织来说可能并不有效。例如，传统的人力资源管理实践认为工作应该是狭义的，管理者应该控制工人，并应强调效率和短期成果（特赖斯和拜尔，1993）。相反，知识组织强调，员工的知识和技能对组织的成功有重大影响，员工的留任很重要，因为个人的技能是不可替代的。
知识组织也倾向于广泛设计工作，以鼓励创新、自主、持续改进和参与决策。鉴于具有独特技能和能力的个人在知识组织中是必不可少的，因此新的工作要求使许多领域（例如软件工程、护理）的人才短缺和竞争加剧。此外，经济的变化导致了那些没有技能的人流离失所和失业（例如，贝尔，贝里，马夸特和格林，2013；凯瑞和谢尔曼，2012）。这些变化意味着各国需要改变他们的教育体系，以满足新组织的工作需求（高恩，2012）。知识组织的目标应该继续推动未来人力资源流程的变化（例如，舒勒，杰克逊，杰科夫斯凯伊和斯洛克姆，1996）。例如，可以预见，人力资源实践将采用广泛的招聘，以确保他们发现熟练的应聘者，设计工作，强调自主和参与决策，使用团队导向的结构来加强协作与创新，加强培训和员工技能发展，并提供促进员工认同感、创新和留任的激励措施。人力资源部需要把重点放在留住员工，满足知识工作者的各种需求上。其中一些新实践已经在组织中得以实施，但许多组织仍然使用不支持知识导向的组织目标的人力资源实践。如果知识组织要取得成功，那么未来的人力资源流程将需要进行修改。对于这些实践的有效性，也需要加以研究。
虽然我们认为新知识经济是组织人力资源的一个挑战，但也可以看作是一个变革机遇。鉴于知识型员工的技能和能力对新组织的成功至关重要，所以向知识经济的转型为人力资源职能提供了机会，使之成为组织的重中之重。因此，我们相信人力资源将在组织中变得更为重要，而且这个领域应该被视为组织整体成功的关键。
2.全球化的崛起
要求改变人力资源流程的第二个因素是全球化的崛起。全球化是指组织在全球或国际范围内进行运作（牛津词典，2014b）。在全球环境中运作的组织面临着一些新的挑战，包括员工的语言和文化差异，以及社会、政治和法律制度的变化。跨国公司（MNCs）是在几个国家经营的大型公司，它们面临着新的问题，包括如何在不同的地点建立一致的人力资源实践，如何发展一致的企业文化，以及如何使管理人员在多元文化环境中工作（斯帕罗，2007）。
在国际背景下对人力资源的研究主要集中在理解全球环境中出现的问题的三种方法：国际，比较和跨文化人力资源（帕里，斯塔夫鲁-科斯泰亚和莫利，2011）。国际方法侧重于不同社会文化背景和不同地域领域的人力资源战略、制度和实践（帕里等人，2011）。它还剖析了跨国公司，并考虑了在这些背景下出现的独特的人力资源问题（布德瓦和斯帕罗，2002）。尽管研究人员对影响全球环境中人力资源实践的因素有不同的看法，但多数人认为以下因素会影响这些系统：（a）背景因素（如东道国的法律制度，东道国与雇员国之间的文化距离），（b）企业具体因素（如国际化阶段，行业类型，战略与结构之间的联系），（c）情境因素（如工作人员的可用性，控制需求，决策地点）（例如，布德瓦和斯帕罗，2002；舒勒，道林和德切里，1993；韦尔奇，1994）。
比较人力资源研究了不同国家人力资源的背景、制度和国家模式，并讨论了各种制度和经济环境的特点（如艾詹等人，2000；艾森豪尔，斯通和利恩，2012a；帕里等人，2011）。大多数比较人力资源研究表明，各国人力资源实践不同，并与国家文化保持一致（斯通和斯通-罗梅罗，2008）。该研究包括舒勒和罗戈伍斯基（1998）研究的这两个例子，评估了霍夫斯泰德国家文化层面与人力资源实践设计之间的关系。这些作者发现，国家对个人主义的重视与公司对绩效工资制度的使用正相关。此外，古德拉姆，诺德豪格和凌岱尔（1999）还探讨了欧洲各国人力资源实践的跨国差异。他们的研究结果显示，个人主义国家（例如英国、法国和西班牙）比集体国家（例如斯堪的纳维亚国家）更有可能使用计算人力资源战略（例如支付业绩）。相反，集体国家（斯堪的纳维亚国家）比个人主义国家（如德国、法国和西班牙）更有可能使用协作实践（如员工参与）。
最后，跨文化人力资源考察了个人文化价值观对人力资源实践的接受度和有效性的影响程度（艾詹等人，2000；盖尔芬德，埃雷兹和艾詹，2007；艾森豪尔，斯通和利恩，2012b；斯通，斯通-罗梅罗和卢卡谢夫斯基，2007）。人力资源和组织行为（OB）中的大多数理论都是在西方国家开发的，并假设组织中个人的文化价值观是同质的（盖尔芬德等人，2007）。然而，显而易见的是，在美国和全球范围内，员工的文化价值观不同，组织需要将人力资源流程与这些文化价值观连接起来（例如，盖尔芬德等人，2007；斯通和斯通-罗梅罗，2008）。例如，跨文化研究表明，个人的文化价值观塑造了他们的回报偏好，以及他们对负回馈的反应（例如，盖尔芬德等人，2007；斯通和斯通-罗梅罗，2008；斯通，约翰逊，斯通-罗梅罗和哈特曼，2006；斯通-罗梅罗和斯通，2002）。特别是，重视个人主义的人往往喜欢基于公平或比例的奖励分配制度，但是那些重视集体主义的人优先选择基于平等的分配制度（萨马和Papamarcos，2000）。因此，绩效工资制度可能激励个人主义的员工，但基于集体或利润分享的制度可能对那些重视集体主义的人更有效（例如，乔希和马尔托奇奥，2008；米勒，霍姆和戈麦斯-梅西亚，2001）。此外，斯通-罗梅罗和斯通（2002）的研究发现，赞同集体主义的人比那些强调个人主义的人更容易接受负回馈。
鉴于大多数组织在全球环境中运作，我们预计该领域今后将更加关注这些问题。一个原因是，过去几十年来，美国跨国公司的就业率不断增长，现在他们在多个国家雇佣了3450万多名员工（经济局，2013）。预计跨国公司的数量将随着时间的推移而不断扩大，人力资源实践将需要与这些新的多元文化和复杂的环境保持一致。因此，我们预计未来人力资源研究将重点关注人力资源实践在全球环境中的有效性和接受度。
尽管我们认为全球化是对各组织的一个挑战，但我们认为，它也提供了许多新的机会。例如，全球化应该扩大产品和服务的市场，并可能增加创造力和创新，因为组织将变得更加文化多元化。研究表明，多元化一直在增加创新和创造力，这同样也适用于人力资源领域（凡·克尼彭贝格，德·德勒和霍曼，2004）。特别是，人力资源在全球范围内将不得不使用创造性的解决方案来吸引、激励和留住不同的员工。例如，他们可能必须使用独特的奖励系统（例如，自助餐厅或灵活的奖励制度），来确保他们满足来自不同文化背景的工人的需求（例如，斯通，Deadrick，卢卡谢夫斯基和约翰逊，2015）。当然，对于这些新方法的有效性，还需要加以研究。
3.日益增长的国内多元化
除了经济和全球化的变化，组织也面临着美国人口构成的重大变化。特别是，美国人口普查局预计，到2060年，美国的人口将会变得更加老龄化，以及种族多样化。例如，到2060年，五分之一的美国人将是65岁或以上，就业人数（18至64岁）在人口中的占比将从62.7％下降到56.9％。随着年龄的变化，年轻一代（例如，婴儿潮一代）的工作价值观将与以前的群体不同。因此，各组织将需要开发符合多代员工的主要目标和价值观的人力资源实践（琴纳莫和加德纳，2008；特文格，坎贝尔，霍夫曼和兰斯，2010）。
3.1.老龄化和代际多样性的增加
随着劳动力老龄化的到来，人力资源面临着许多新的挑战。例如，鉴于技术工人的短缺，人们越来越关注留住有技术的婴儿潮一代。其中一个原因是，婴儿潮一代通常具有独特的技能和能力，这对组织成功至关重要，公司有理由担心，在找到合格的替代品或培训合格的替代品之前，他们的岗位将一直保留下去。为了留住这些人，组织将需要增加灵活的工作安排，允许兼职工作，提供支持性环境，并采用识别系统来激励他们留在组织中（阿姆斯壮-斯坦森，施洛瑟和辛尼，2012；张和武，2013；沙克洛克和布鲁内托，2011）。
组织面临的另一个挑战是，它们将由多代人的成员组成，并且几代人在工作价值观、态度和行为方面都各不相同（琴纳莫和加德纳，2008；特文格等人，2010）。因此，组织必须修改其人力资源实践，以吸引和留住所有这些群体中的技术人员。例如，最近的研究表明，婴儿潮一代（1946年至1964年出生）非常重视努力工作和成就，重视内在报酬，强调对组织的忠诚度（琴纳莫和加德纳，2008；特文格等人，2010）。相比之下，X代（1965-1981年出生）的成员比婴儿潮一代更看重外在奖励、休闲时间、稳定就业、工作家庭平衡和晋升机会（琴纳莫和加德纳，2008；特文格等人，2010）。研究还表明，Y代的价值观与第X代的价值观有些相似（1982-1999年出生，即重视休闲时间、工作家庭平衡、外在奖励、地位），但比起X或婴儿潮一代，他们更倾向于强调自由。另外，Y代比X代更重视外在奖励，但是X和Y两代离开组织的意愿比婴儿潮一代的要大（特文格等人，2010）。
鉴于这些价值观的差异，各组织面临着将奖励和薪酬制度与多代人的价值观相协调的复杂挑战。例如，他们不仅仅需要扩展静态薪酬和福利，并且需要纳入更灵活的奖励制度。特别是，他们可以识别个人的奖励偏好，并开发自助餐厅奖励制度，为员工提供整体薪酬总额，从而使他们能够选择不同的奖励和福利（例如，一个人可能选择休假时间代替工资，而其他人可能选择工资而不是休假时间；斯通-罗梅罗，斯通和萨拉斯，2003）。
3.2.种族多样性的扩大
我们社会的种族和民族构成也将发生戏剧性的变化。今天，少数民族占总人口的37％，但估计到2060年将达到全国的57％（美国人口普查局，2014）。预计到2043年，美国将成为多民族国家，拉美裔美国人（西班牙裔）的人数将在未来几年翻一番（美国人口普查局，2014）。到2060年，美国有三分之一的人会是拉美裔。
尽管关于美国少数民族文化价值观的人力资源研究相对较少，但一些研究发现，一般而言，他们的价值观与英美裔的不同（贝尔，马夸特和贝里，2014；格雷罗和波萨马图，2014；斯通和斯通-罗梅罗，2008）。例如，比起英美裔美国人，拉美裔、非洲裔、亚裔和美洲土著人更能认同集体价值观（格雷罗和波萨马图，2014；斯通等人，2006；特里安迪斯，1994）。相比之下，一般而言，英美裔美国人比他们的同龄人更倾向于强调个人主义，但应该警惕的是，所有这些子群体的文化价值观都存在着内部差异（贝当古和洛佩兹，1993）。
鉴于美国人口构成的变化，目前的人力资源实践可能对来自不同背景的员工的有效程度要低于主流群体。其主要原因是传统的人力资源流程是针对具有个人主义文化价值观的同质员工而设计的，新的员工队伍可能拥有基于集体主义和家庭主义的价值体系（例如，盖尔芬德等人，2007；斯通和斯通-罗梅罗，2008）。因此，组织必须修改人力资源实践，使其符合新一代
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