Managing for improved corporate performance
Abstract：The article addresses corporate performance measurements and ways of improving corporate earnings. The article describes the concern of managers, who see that customers want enhanced power and maximum value, but are seeing no change in stagnant profits. The article presents a two pronged strategy for finding additional earnings, improving operating performance by maximizing existing capabilities and improving corporate performance by organizing in ways that foster innovation. The article discusses the limits of operating performance, the risk of restless conservatism, organizing for corporate performance, and finding and choosing the best new initiatives.
Generating great performance requires a more dynamic approach to building and adapting a companys capabilities than merely squeezing its operations.
What does it mean for a company to perform well? Any definition must revolve around the notion of results that meet or exceed the expectations of shareholders. Yet when top managers speak with us privately, they often suggest that the gap between these expectations and managements baseline earnings projections is widening. Shareholders tend to think that todays earnings challenges are cyclical. Executives, who find themselves frustrated in their efforts to improve the performance of their companies no matter how hard they swim against the economic tide, increasingly see the problems as structural.
This anxiety is understandable. The overcapacity spawned by globalization shows no sign of easing in many industries, including manufacturing sectors such as aerospace, automotive, and high-tech equipment as well as service sectors such as telecommunications, media, retailing, and IT services. Combined with the increased price transparency provided by digital technology, this overcapacity has given customers greatly enhanced power to extract maximum value. The result — the ruthless price competition that rules todays markets — has convinced many top managers that profits wont rise dramatically even if demand picks up from the recession levels of recent years. In short, the performance challenge companies face isnt cyclical; it will persist for years to come.
The stakes are high. The Samp;P 500, despite a 40 percent decline from its peak, still trades at a P/E multiple of 15, and consensus forecasts of earnings growth average 8 percent a year — about two to three times the growth of GDP. Lower expectations may well be warranted in a competitive, deflationary economic environment, but reducing expectations of earnings growth to 4 percent would imply a reduction in corporate equity values of no less than 15 to 25 percent.
So top managers have a choice. They can try to close the performance gap by scaling back the markets expectations for future earnings — an approach that implies an acceptance of lower stock prices (and might get them fired). Or they can improve baseline earnings to meet or exceed the markets expectations. Shareholders and managers alike prefer the latter course.
Companies can find additional earnings in two ways: they can try to improve operating performance by squeezing more profit out of existing capabilities, or they can improve corporate performance by organizing in new ways to develop initiatives that could generate new earnings. By pursuing both of these approaches simultaneously, companies can take a powerful organizational step toward meeting the challenges of todays hypercompetitive global economy.
The limits of operating performance
Top managers have traditionally chosen to rely on operating-performance tactics when times are hard and only during good times to undertake more fundamental performance-improvement initiatives. This predilection must change if, as we believe, the challenges facing companies are structural and persistent rather than cyclical and temporary. Companies that depend too heavily on improvements in their operating performance will run into real limits in the longer term.
To be sure, top management, pressured by intense global competition, has reacted correctly over the past few years by pushing operating performance ever harder to meet earnings expectations. Discretionary spending has been slashed, the least productive capacity eliminated, corporate overhead cut, marginal operations and businesses shed. Companies have become far more aggressive in purchasing. These steps, necessary to eliminate waste built up during the boom of the late 1990s, have bought time. But merely acting to secure increased returns from existing capabilities will yield diminishing returns and eventually become counterproductive.
Squeezing operating performance when times are tough is a tried-and-true practice, but it is inadequate in todays hypercompetitive global economy. During the entire post-World War II era, most large companies enjoyed extraordinary strength in their home markets. Their core businesses, often defined geographically, usually gave them privileged access to customers and to labor, capital, and technology. The profitability of these businesses often sufficed to support investments for expanding beyond the core.
With such extraordinary 'home court' advantages, top management could set financial targets and develop long-range plans and
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管理改进企业绩效
摘要：本文主要涉及企业绩效测量工具和提高企业盈利的途径。文章描述了经理的担忧之处，这些经理见证了客户希望增强功率和最大的价值，然而并没有看到死气沉沉的利润有任何的变化。本文提出了寻求其他收入，最大限度地提高现有的能力，并在促进创新组织方式提高企业绩效的提高经营业绩双管齐下的战略。本文讨论经营绩效的极限，不安保守主义的风险，组织企业经营绩效，以及寻找和选择最好的新举措。
产生很好的经营业绩需要一个更加动态的方法来构建并且适应企业的发展能力，并不仅仅是挤压公司的日常业务发展。
对一个想要拥有良好的经营业绩的公司来说，这意味着什么呢？任何定义必须围绕这样的概念——达到或超过股东的期望结果。然而，当高层管理者私下和我们讨论的时候，他们往往表明，这些预期和管理层基准收益预期之间的差距进一步扩大。股东倾向于认为，今天的盈利挑战是周期性的。这些主管们在经济大浪潮中奋力拼搏去提高自己公司的经营业绩的同时，越来越多地看到了结构性的问题。
这种焦虑是可以理解的。由全球化催生的产能过剩毫无征兆地出现在许多行业，包括制造业，如航空航天，汽车和高科技设备以及服务行业如电信，传媒，零售业和IT服务。通过数字技术所提供的价格透明度的增强相结合，产能过剩已经给客户提供最大的力量去获取最大价值。结果，残酷的价格竞争掌管今天的市场 - 已经使许多高层管理人员深信，即使需求会带动近几年的经济衰退水平回升，企业的利润也不会大幅上升。总之，挑战公司面临的业绩是不是周期性的;它会持续几年。
赌注是很高的。标准普尔500，尽管从高峰下降了40％，仍然在交易的15 P / E倍数和盈利增长平均每年8％的普遍预期 - 约占GDP的两到三倍增长。降低预期很可能在竞争激烈，通货紧缩的经济环境下合理的，但降低了盈利增长预期至4％将意味着在不低于15％到25％的公司股票价值的减少。
因此，高层管理者有一个选择。他们可以尝试通过缩减市场的预期未来收益去关闭性能差距——这意味着要去接受一个较低的股票价格（以及可能会被他们开枪）的方法。或者他们可以提高基准收益来达到或超过市场的预期。股东和管理者都倾向于后者。
企业可以从两个方面寻找额外收益：他们可以尝试通过挤压更多超出企业现有能力的利润去提高经营业绩，也可以通过组织一些新的方法去发展能够产生新盈利的举措来提高企业绩效。通过同时推行这两种方法，企业可以迈出强有力的一步，去应对当今全球经济竞争极为激烈的挑战。
经营业绩的极限
高层管理者历来选择依靠经营绩效的策略时，正处于艰难时期，只有在好年景时承担更多的基本性能改进举措。这种偏爱必须改变，如果，因为我们相信，企业面临的挑战是结构性的和持久的，而不是周期性的和暂时的。过多的依赖改善其经营业绩的公司将在较长时期内遭遇真正的限制。
可以肯定的是，在过去的几年，一流的管理，在激烈的全球竞争压力之下，已经正确地反映出通过推动经营业绩越来越难以满足盈利预期。可自由支配开支被大幅度削减，最少的生产能力淘汰，企业削减开销，边际经营业务流下。公司在采购上已经更有侵略性。这些消除上世纪90年代末的繁荣时期建立起来的浪费的必要步骤，已经争取了时间。而仅仅采取行动，以确保现有能力增加收益，未来产生收益递减，并最终适得其反。
在艰难时期缩减经营业绩是一个尝试和真践，但它在当今竞争极为激烈的全球经济条件下仍然是有不足之处的。在整个后二战时代，大多数大型企业在本国市场享有不凡的实力。他们的核心业务，往往地理位置划分，通常给他们优先获得客户和劳动力、资本和技术。这些企业的盈利能力往往不足以支持他们投资扩大自身核心领域的投资成本。
有了这样非凡的“主场”优势，高层管理人员可以设置财务目标，并制定长期计划和“愿景”，以达到这些目标。这些计划已被纳入企业的经营预算。主场优势为公司推动其经营业绩并产生预期的利润提供了力量。鉴于提供给股东的信息不透明，企业核心业务的实力和盈利能力往往掩盖其缺陷，如非核心业务和企业的低效开销超支。换句话说，太多的高管设法维持他们能够预测未来，从而创造企业未来预期收益的错觉。如果进入困难时期，更多的收益总是可以从经营业绩的改善挤压出来的。
在20世纪90年代，在许多行业高管打赌，他们可以利用这个主场实力成为在全球市场规模导向的赢家。在国内市场取得的利润用来补贴大规模的国际扩张。信奉这一战略产业不是巧合 ——航空航天，汽车，高科技设备，投资银行，IT服务，媒体，电信- 现在填充的是面临结构性产能过剩行业的名单。随着全球竞争壁垒已经下降，所以有主场优势。其结果是，现在很多企业蔓延的业绩问题在外围业务方面并不像在核心业务方面体现的那么明显。
在国内市场丰厚的主营业务利润已经消失了。欧洲的电信服务供应商发现，他们以前的忠诚客户是“利率购物者”。美国的航空公司可以不再依赖于商务旅行去补贴面向大众市场的折扣。这些问题也并非不寻常。
鲁莽保守主义的风险
面对压力的企业的本能是撤退到自己的核心业务，但是在核心业务本身受到攻击之前，这不是一个务实的策略。现在需要的是根本意义上的创新，这种创新不仅包括公司在何处以及如何竞争，还包括公司组织和经营的新方法。做出这样的变化是困难的。实施这些要求的投资- 在过度依赖经营绩效压力的时代并不容易。
公司通常试图通过削减可自由支配开支，来提高他们的收入，这样的话，潜在的生产力长期投资将会得到折中。管理者往往不能使用自己的判断，使即使是“没脑子”的决定也可能产生重要的业绩提升。我们经常遇到和听听说不会在新领域花钱的商业领袖，即使他们确定这样的新领域在18个月内一定会产生大量的回报（在我们的经验中，一定数量的管理者当中，会有两到三成的人去投资）。我们知道有些公司已经推迟了对其必要项目的投资，但未将新销售人员的开支列入预算，尽管没有聘用这样的人意味着次年失去大量收入并且又在特定的产品领域削弱了他们的市场地位。其他公司也拒绝透露整合呼叫中心和他们的海上移动 - 因为这样做可能意味着今年的费用预算超支- 因为这样做将意味着今年的成本预算超支。
直线经理往往缺乏花钱的自由，除非他们的公司似乎有可能恢复当前预算年度内的投资。当这些微小的决定被推迟，承接真正重要的项目显然是考虑不周到的，如投资建设具有前景的新业务或重写内核计算机操作系统的旧版软件，以提高其性能，并降低长期系统的成本。
当我们向高层管理者提出这个观点时，他们通常表示惊恐，这种“非经济”的行为正在发生。然而，这些相同的高层管理者往往不愿意让额外的自由支配的费用得到控制，生怕侵蚀“做预算”的纪律，承受每个季度收益随之而来的风险。事实是，在许多公司，削减核心业务的可自由支配开支，已远远超出消除浪费。必要的维修已被切断，罚款将以收入损失和更高的成本支付。在最坏的情况下，很多企业已经开始给养他们的核心专营权了，这样的话未来在收入上的崩溃和独立性的亏损是可避免的。
尽管需要企业自身去适应无情变化的市场，极端的工作压力还是会迫使直线管理者使用自己现有的能力去为企业效劳。面对这种压力的管理者自然缺乏资源进行探索和实验。在这种环境下，公司将如何创新？
为企业业绩进行组织活动
一个公司可以回应现如今的挑战的最有效的方法之一是，把企业业绩流程落实到他们当前的企业业绩实践当中去。通过同时提高这两种性能，企业可以最大限度地发挥其关闭股东和管理层的短期和长期预期之间的差距的机会。大多数公司将不得不开发动态的全公司范围内的绩效管理流程，以通过分配稀缺资源到可利用的最好的机会当中去，来使管理层本身的效率提高。这种过程必须是用于管理当前盈利的操作流程。
根据定义，企业绩效管理涉及到公司层面，而不仅仅是企业高层经理[1]。不像经营业绩，可以通过直线职能制的管理流程来驱动，企业业绩要求，涉及企业范围内的协作“水平”过程生成和交流思想，建立问责制，并帮助有效地分配资源。[2]稀缺资源，现在不仅包括资本，而且包括可支配支出，以及找到所需的人才和管理进行培养和管理新项目，这些新项目能够企业未来业绩的提升。主要企业范围内的举措，例如，旨在改善客户关系的管理，创造新产品开发和企业采购流程的项目，都将是努力的一部分。
问责制的表现应该停留在企业高层，企业高层最能够确定当前和未来的业绩之间什么样的贸易权衡是可以被接受的，并且他们要为未来管理预期的结果负责。房子的顶部不应该被理解两个或三个最高层管理人员，而是整个高级管理团队，大概包括主要商业领袖和关键职能的工作人员 ——从15到25人。
直线职能下的高级管理人员应当在短期经营绩效目标，采取新的重大举措所需的可自由支配支出和人才投资的权衡之间进行权衡。负担不应该几乎全部强加给直线经理——现在当这种情况发生时，高层管理者的预算会削减。个别商家可能会赞助的许多最佳创意，来提高企业绩效。追求他们所需要的资源可能包括独立的自由裁量预算和专职工作人员从整个公司的绘制。即使只涉及一单生意，高冲击力的举措也是整个公司的优先事项。
寻找最好的新举措
有效的企业绩效管理提高了公司标识，并选择最佳的新举措的方式，提供他们所需要的资源，并确保一经推出他们就会集约经营。考虑一项技术的首要因素是，看它多期的倡议改写核心经营系统的新举措，一些企业会使用这样的新政策，如在银行或电信公司的网络管理系统中的活期存款需求。今天，由于经营绩效的压力，这样的项目可能永远无法获得资金，或有关的管理者可能会个人决定去实施这项新政策，通过分配成本到少数几个商业项目中去进行融资，在两年或三年的一段时间内去发展新政策。在受影响的企业高层管理人员当中，可能没有人去做这项努力，只有当他们被卷入时，才来预算，落后于时间表，或未能兑现一些承诺的结果 - 或者三个都没有实现。
根据公司绩效的做法，相比之下，公司的前15或20的高管可能会每月一次满足企业绩效委员会审查并修改所有正在进行的项目。关于新举措的想法在过公司这一关时可能会成为泡沫，评议会将批准最有前景的几个想法。改写操作系统核心的项目可能会被技术的负责人或有关企业领导人提交给评议会。在被执行之前，将会开展一场公开辩论赛，而不是孤立的执行。在这一过程中，赞助和责任将被分配到早期，而项目将由它开始定期和频繁的审查，包括整个委员会的正式审查。
这种组织可以将新思想和新倡议的产生与高级管理人员的监督和行动更加动态地联系起来。最相关的业务或职能经理通常会赞助新的举措。在整个公司的切割者可能拥有最高管理者，不同的管理者之间的冲突可能会被分配给独立的赞助商与新鲜的观点。
一系列举措
给予高级管理团队的责任，决定哪些措施来改善和拒绝，确保公司的企业绩效项目反映其更广泛的性能议程，而不是压力，以满足季度盈利目标管理日常运营。我们开发的分类和测量计划的一套工具，可以帮助管理者将企业绩效的概念变成一个可操作的现实。我们方法的核心是个人新理念的发展和企业“投资组合”的管理，可以驱动一个公司的长期业绩与流体和危险的外部环境的调整项目。[ 3 ]所有可能对公司的市值影响的活动都可能成为过程的一部分。我们发现，通常情况下，20至40个举措属于这一类。
理想情况下，整个高级管理集团将发挥作用，选择哪一个倡议，或加速，或停止；决定不会由个人与总裁或首席执行官或在一对一的谈话中做出。当然，如果协商以后不能达成一致，高层管理人员最终会对这些问题进行裁决，但对关键问题进行公开辩论是非常重要的。这些决定将影响公司的长期业绩，因此大多数高级领导团队必须参与决策。
一个典型的高级管理团队将包括高层管理人员、主要生产线管理人员和极重要的职能部门经理，包括财务、人力资源、市场营销和技术部门的负责人，换句话说，任何管理人员需要了解的重要知识，并帮助实施决策。
一旦形成，这个高级管理机构应至少一天召开一次完整的会议，一个典型的会议可能会检查在执行的各个阶段的四个或五个举措。每六个月左右，该集团可能会检讨整个活动的投资组合，并确定其业绩的基准预测是否符合本公司对股票价格的长期预期。
某些举措，特别是那些能够适应公司的核心业务模式来改变环境的举措，对任何公司的投资组合是至关重要的。这样的举措可能包括重大科技项目，重新设计了公司的核心经营模式、外包决策、重大市场变化。战略举措，如并购、资产剥离，以及新企业的建设，是必要的。
投资组合中的一个特别重要的部分应该是与主要利益相关者的预期沟通和影响的举措--客户、监管机构、媒体、雇员以及最重要的股东和董事。
在这方面，公司的所有部分的参与是必要的，因为强大的企业绩效意味着满足或超过利益相关者的期望。
有效地执行这个过程将使一线管理者在激烈的压力下，以提高他们单位的经营业绩。但这也将使他们能够提出需要主要自由裁量支出和人员编制的举措，以使公司的总体战略和业绩预期以及所需要的资源有更广泛的意义。由于对提高企业绩效的管理者会从大思想解放自己的经营预算约束发展这些想法，他们会鼓励，即使他们的困难使他们的预算很难出来。事实上，这一过程可能会成为企业文化的一部分，经理们不会被认为是表现良好而不资助新的举措，并有效地帮助他们进行。
这种决策方法也可以提高企业的时间和序列的投资，对每个人参与辩论和审查的关键举措将有必要了解相关问题的信息。这样的理解，使得它更容易设置优先级，并在正确的时间与正确的信息中做出正确的决定。
驻留开发和推出新的举措，企业绩效的改善涉及到知道什么时候加快行动，并无情地消除那些不利因素。所有高级管理人员的明确参与意味着决策是透明的，因此它更容易快速捕捉新的机会或减少损失。管理风险和回报进行，因为公司范围提倡的意见和倡议的冠军不仅知识也是整个领导团队。通常，持怀疑态度的人可以清楚地看到决议，并在此基础上与自己的主张相对比。
显然，实施企业绩效的举措所需的资源，涉及可自由支配的开支和人员必须来自某处。为了使用这种方法工作，公司必须制定一个离散的企业绩效预算，并形成一个项目管理办公室，以指导这个过程。所需的可支配资金只能来自经营预算，而需要推动这一举措的人将被招募成为内部人才，或通过花钱来从外部招
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