High productivity and team engagement start with you. Are you modeling the right productivity behaviors? Are you intentionally sorting through all the incoming stuff, making the highest-value decisions every day? Are you conscious of how many decisions—with varying levels of urgency—you ask your people to make every day that may cause overload? Do you realize that your people tend to assume you need everything right now?
Are you conscious of how you use your technology, making sure you rule your technology versus letting it rule you? The greatest way to disengage employees is to peek at your smartphone when they come to you asking you for help or just during a casual conversation. Your brain can only do one thing well at a time; if it is trying to process smartphone information, there is no way you can hear or connect with the person trying to get your attention. And if that is your behavior, you have trained your team to do the same.
Are you known as the “inhuman” who works practically twentyfour hours a day with no breaks? Is this a badge of honor? Studies show that pausing, resting, and sleeping increase productivity by 35%. Modeling this behavior is critical. Once your people see you mastering the art of making the highest-value decisions, staying focused on the humans instead of just the technology, and taking care of your (and their) mental and physical energy, the faster everyone will expand their contribution.
One of our clients needed to make sure their seven hundred sales reps were at peak performance. The leadership team saw that everyone appeared busy, but realized that the sales reps were doing way too much “other” work, and might not be optimizing their sales. They also believed there was a high level of disillusionment and disengagement. After partnering with us, they were elated with the results they achieved. They told us that people are now speaking the same language around “importance and urgency.” The team has a clear and consistent vision of success in both their personal and professional roles, and they are beginning to practice work/life balance. Individuals are also doing a great job implementing technology tools for smoother and more efficient workflow. Last, they continue to focus on wellness and brain health to optimize their performance in each of their identified key roles.
A vice president at another firm shared that he was able to eliminate six hours of meetings each week. Imagine his delight in recapturing that time—and imagine the delight and engagement of his team when they reclaimed that time!
We were pleased to receive this insight from Stephanie, a new, twenty-four- year-old elementary school teacher, that she had gained about her contribution in life: “As a new teacher, I had a parent tell me that her son was a better person for having known me. Those words had a significant impact on me. I realized
that I donrsquo;t have to be well-known to make a difference. A contribution of this sort cannot be measured in the way the world measures success, but the effects are never-ending. I want to leave that legacy.”
You engage individuals by helping them discover the contribution they want to make in their roles. We each have one or more roles to play in the organizationrsquo;s success. Some people sell, some design products, some do marketing, some process or analyze data and financials—some are on matrixed teams, some are mentors or coaches. But we should not be our job descriptions, whether at work or even at home. It is not so much what we do, but the reason behind what we do that motivates us. We create the vision of success for our roles.
What roles do you play? What is your vision of success in your roles? When you determine this, you will rediscover passion and purpose. So will your people. When they discover and write down the purpose in their role (i.e., what they want to be known for in their role), they are identifying the burning contribution they would love to make.
In this way, you get a clear sense of who these people are, what their gifts are, and their philosophies about their work. People are full of passion and realism, and you need to help identify and unleash the power of volunteered productivity from your team.
Take a minute to think about your leadership role. Write a statement that describes the contribution you want to make. Donrsquo;t just describe what you do now; write down what you want to do in your leadership role. In this way yoursquo;ll tap into your own passion, discovering what really motivates you and how you can create a better world around you.
You engage individuals by helping them discover the contribution they want to make in their roles.
W. H. Murray, organizer of the 1951 Scottish Himalayan expedition, wrote: “Until one is committed, there is hesitancy, the chance to draw back, always ineffectiveness concerning all acts of initiative and creation. There is one elementary truth, the ignorance of which kills countless ideas and splendid plans; that the moment one definitely commits oneself, then Providence moves too. All sorts of things occur to help one that would never otherwise have occurred. A whole stream of events issues from the decision raising in onersquo;s favor all manner of unforeseen events, meetings and material assistance which no one could have dreamed would have come their way.”16
It is amazing what happens when you pause from the “busyness” for a moment, reach inside, find your purpose, and make a commitment to your role statement. When your purpose is combined with determined action, you create a sense of momentum that is hard to stop. This is what it means to live by design rather than by default. When people know the vision for success in their roles, it accelerates high value-decision management and focuse
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高生产率和团队合作从你这里开始。你在模拟正确的生产力行为吗？你是否有意地整理所有传入的东西，每天做出最有价值的决定？你是否意识到你有多少不同程度的紧迫性决定，你要求你的员工每天去做的事都有可能造成负担过重？你是否意识到，你的员工倾向于假定你现在需要所有的东西？
你是否意识到如何使用你的技术，能够确保你能统治你的技术，而不是让它统治你吗？脱离员工最好的方法就是在他们向你寻求帮助时，或在一个非正式的对话期间，你偷看一眼你的智能手机。你的大脑一次只能做好一件事，如果它正在尝试处理智能手机上的信息，那么你就无法倾听到他们的声音，或无法与想要引起你注意的人对接上。还有，如果这是你的行为，那么相当于你已经训练你的团队去做同样的事情。
你是否被称为“不人道”，即几乎每天工作二十四个小时不休息？这是一种荣誉勋章吗？研究表明，暂停，休息和睡眠能提高35％的生产力。 建模这个行为是至关重要的。 一旦你的员工们看到你掌握了做出最高价值决策的艺术，专注于人类而不仅仅是技术，并且照顾你（和他们）的精神和身体能量，那么每个人都会更快的扩大自己的贡献。
我们的一个客户需要确保他们的七百位销售代表处于高峰期。 领导团队认为每个人都很忙，但意识到销售代表正在做太多的“其他”工作，可能不会优化他们的销售。他们还认为有一个高层次的幻灭和脱离。与我们合作后，他们对他们取得的成果感到高兴。他们告诉我们，人们现在讲的是“重要性和紧迫性”的语言。团队对个人和职业角色的成功有一个明确和一致的愿景，他们开始实践工作/生活平衡。个人也在做一个很好的工作，来实现技术工具的使用能提供更平稳和更有效率的工作流程。
另一家公司的副总裁表示，他每周能够消除六个小时的会议。想象一下，他重新获得了这个时间的乐趣，并想象他们到那个时候，他的团队参与时的喜悦！
我们很高兴收到这位二十四岁的新老师斯蒂芬妮的见解，她获得了她对生活的贡献：“作为一名新老师，我有一位家长告诉我，她的儿子因为认识我成为了更好的人。这些话对我有重大的影响。 我意识到我不必为了改变而闻名。 这样的贡献不能用世界衡量成功的方式来衡量，但效果却是永无止尽的。 我想留下这样的遗产。”
你通过帮助个人发现他们想要在自己的角色中做出贡献来吸引他人。我们每个人都有一个或多个角色在组织的成功中发挥作用。有些人卖，有些人做设计产品，有些人做营销，有些人做过程或分析数据和财务——有些人是在矩阵的团队有些人是导师或教练。但我们不应该是我们工作的描述，无论是在工作还是在家里。这不是我们所做的，而是我们所做的事情背后的原因激励着我们。我们为我们的角色创造成功的愿景。
你扮演什么角色？你的角色成功的愿景是什么？当你确定这一点时，你将重新发现激情和目的。你的员工也是如此，当他们发现并写下他们的角色的目的（即他们为了成为那样的角色而需要了解的东西）时，他们就确定了他们愿意做出炽热的贡献。
这样，你就能清楚地意识到这些人是谁，他们的天赋是什么，以及他们的工作哲学。人们充满激情和现实主义，你需要帮助识别和释放团队中自愿工作生产力的力量。
花一点时间思考你的领导角色。写一个描述你想做的贡献的声明。不要只描述你现在做什么，写下你所要做的领导角色。这样，您就可以充分利用自己的激情，发现真正的动机，了解如何在周围创造更美好的世界。
你通过帮助他们发现他们想要在自己的角色中做出贡献来吸引他人。
1951年苏格兰喜马拉雅山探险组织者穆雷写道：“直到一个人做出承诺，否则，他的犹豫不决、有机会回避，对所有的主动和创造行为总是无效的。”有一个基本的真理，那就是你的无知能杀死无数的想法和宏伟的计划；当一个人明确承诺自己的时候，那么普罗维登斯也移动了。各种事情都会发生，以帮助一个永远不会发生的事情。一系列事件从一个人的决定中引发各种不可预见的事件、会议和物质援助，这是任何人都不可能想到的。
令人感到诧异的是，当你从“忙碌”中暂停一下，到达内部，找到目标，并对你的角色声明做出承诺时，会发生什么。当你的目标与坚定的行动结合在一起时，你会产生一种难以停止的势头。这就是生活的设计，而不是默认。当人们了解其角色成功的愿景时，会加速高价值决策管理和集中注意力。
你可以通过与别人进行交谈来帮助他们发现自己的贡献：“想象一下，当你离开现在的角色，无论是几个星期，几个月，还是几年后，你都还是你自己。那么你是谁？你做了什么贡献？你怎么知道的？你对组织有真正的影响吗？对我们的客户呢？你如何定义和衡量这种差异？
“现今的大公司很少提高他们的专业人员的生产力。”—麦肯锡公司
“你给了你最好的吗？”你把你最好的才能、天赋和创造力带到这个角色了吗？以什么方式？你觉得自己在扩展，成长，学习吗？你是怎么成长的？你学到的最重要的东西是什么？”
当人们思考这些问题时，他们深入自己。他们挖掘到是什么激励他们，他们的热情的根源是什么，领导者和团队成员都学习如何雇用个人。如果你以这种方式挑战你的员工，你将是最罕见的领导人，一个知道如何释放你的员工巨大内在力量的人。
你将会是罕见的。“经济学人”2006年指出，根据麦肯锡公司的说法，“尽管人们工作方式发生了巨大变化，但是他们开展工作的机构变化远远低于预期的程度。“他补充说，引用麦肯锡公司“现今的大公司很少提高他们的专业人员的生产力。”换句话说，二十一世纪的组织不适合二十一世纪的劳动者。
开发未知的能量
要成为摆脱这种情况的罕见领导者，要考虑到深入参与的人的能量，活力和乐观情绪，特别是在我们的技术让我们喘不过气来的这个时代。我们处于最伟大的时代的边缘。旧金山市长加文·纽科姆有这样一个见解：“现实是，为了建立酷的东西，人们将会建立酷的东西。为了创造有用的东西或甚至只是乐趣，他们将花费无数时间和无限的能量。一个令人感到兴奋的事实摆在那儿，我们会渴望尝试新事物，探索所有这些新技术可以做到的极限。”
但是我们仍然可以看到你摇头，说：“那里真是太冷淡了。人们已经被现实撞倒了，搞乱了，并且在卖命的工作。 我不知道他们是否还有能量去参与，即使他们想要参与。”他们一直拖着船踩着泥浆走了很长时间，他们的灵魂都被烧毁了。
加拿大创始人天才戴夫·梅斯林说：“冷漠并不存在”。 “人们其实很在乎，但是我们生活在一个被积极阻止参与的世界中，不断地阻碍我们的行动。”
“我们忽略了领导最重要的特征，那就是它来自内心，意味着不受欢迎地追随自己的梦想，然后与他人合作，实现你的梦想。公司是如此的平淡和缺乏创造力，以愤世嫉俗的大胆创意为代价。所以当然人们是冷漠的，这就像人们跑着撞到了砖墙。”
下面的例子说明了来自于激情的影响，即使是面对令人生畏的障碍。凯伦和鲍勃哈恩四十多岁，住在一个充满小孩的房子里，一天晚上他们在家里打电话。 凯伦碰巧接电话。这是一个社会服务电话。哈恩夫妇已经收养了三个孩子，所以收到社会服务的电话并不是很常见的。来电者告诉她，他们刚刚考察到了一个需要有家庭接纳的男婴，问凯伦有兴趣收养另一个孩子吗？ “这个孩子出生就带有唐氏综合症。他会有很多特殊的挑战，需要独特的关怀。”他们说。
所以哈恩夫妇开始与他们的新儿子里德进行新的冒险。关于他的事情使他们的灵魂发生了猛烈的燃烧。
如预期的那样，里德带来了许多挑战。专业人士告诉他们“爱他，但不要期待太多”。其他人则建议让里德离开学校系统。他们被描绘成十字架，被告知。另一个相关的人问他们：“你们怎么能这样对待其他孩子？”他们回答：“我们怎么不能给他们这个学习和发展的绝佳机会？”
在接下来的几年里，哈恩夫妇和里德共事。正如预期的那样，他的发展推迟了，但进展开始于里德逐渐回应了他们的关心。他们把他视为美妙的音乐，剧院，以及其他文化上丰富和刺激的经历。里德学会了说话，散发着生命的热情。
哈恩夫妇继续探索帮助里德成长的一切可能性。他们追求政府和社区的举措，只知道有很少的选择。但是他们决定不坐下来担心。学习唐氏综合症儿童的其他父母也为争取资源和支持而奋斗，他们开办了一个名为“拥护起伏早期幼儿园”的小组，每周在当地一所高中会面。在那里，孩子和父母都可以相互学习和帮助。
故事开始被传播。越来越多的家长寻求教育和支持。两个母亲写了一个捐款建议，令人惊讶的是，它竟然实现了。该计划被称为“移动中的孩子”，计划超出了目前这些设施需求，很显然他们需要有属于自己的建筑。由于资金不足和需求不断增加，哈恩夫妇和其他家长坚持不懈。他们乞求资金，并得到了政府补助金，还得到了慷慨社区的帮助。今天，“移动中的孩子”是一个重要的学校，适合从出生到三岁的孩子，该计划的影响力远远超出普通学校，深入家庭和社区。该计划目前每年为超过1500个家庭提供服务，雇用了八十人。
而里德呢？这位被“专家”认为是不可救药的年轻人，已经成长为社会的杰出贡献者。他不仅学会了说话，而且学会了自己擅长的事情。他参加了一个美妙的高中，他有许多朋友。对于他们学校的“特长”--舞蹈，里德被选为学校“最被喜欢的”之一，在他高中的最后一年，他成功地担任了学生委员会。他还上了大学，而且成绩优异。他是青年运动会的常客。他获得了宣传奖，并致力于解决了许多国家团体的问题。这对于一个起初被认定为无法顺利完成任何事情的年轻人来说，还算不错。
生产力的秘诀是点燃你的团队的激情。
一旦点燃之后，凯伦和鲍勃哈恩的激情成为一个惊人的生产力。他们面临困难，沮丧和偶尔的死胡同，但他们的毅力已经使数以千计的生命受益，并为许多没有别的选择地方的家庭带来希望。
里德是哈恩夫妇点燃他们的激情的秘密。同样，你的生产力的秘诀就是点燃你团队的激情。
释放一个人的激情第一步就是让他们自己拥有的激情和他们想留下的资产。你不必请求他们要有梦想，因为他们已经有了梦想。生产力巨大飞跃的秘诀是找到赋予人类灵魂意义的杠杆点。
释放生产力：下载说明
你可以采取以下五个步骤来掌握最高价值决策，保持专注，并有能力释放你自己的生产力和其他人的生产力：
表 1
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步骤 |
行动 |
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1.响应重要的，不要响应紧急的。 |
在一个典型的工作周里列出你做的所有事情，包括全部。别忘了电子邮件收件箱，需要注意报纸，社交媒体的更新，要回的电话以及回访的人们。 |
画四个看起来像这样的框，按照指示标记框。
表 2
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3.紧急，不重要 |
4.不紧急，不重要 |
将每个操作项从您的列表中删除到指定的四个框之一。 然后按照以下建议：
表 3
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框里的行动项目 |
建议 |
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1.重要而紧急的事情，像扑灭火灾，照顾紧急情况，会面截止日期等。 |
做这些事，然后分析如何在将来阻止它们。如果你是诚实的，你会看到，如果你为他们做好了准备，就可以避免框1中的许多事情。 |
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2.重要但不紧急的事情，如规划时间，长期目标，持续改进，预防未来危机，阅读和学习。 |
把你最好的时间和精力集中在这里。 如果你这样做，你将有足够的时间来处理真正重要的事情。 |
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3.不重要的事情但紧迫的，像其他人的一些要求，你被邀请参加但不需要参加的会议等。 |
如果可能的话，不要做这些事。人们要求你做的很多事可能根本无法为你的最高目标和个人的优先事项做出贡献，甚至这些事可以被其他人更好地处理。 |
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4.不重要的不紧急事情，过度行为 |
让自己对这些事情负责。不要让放松或休息时间变得过剩，导致摆脱更重要的结果。 |
当你确定四个方框中的活动时，是否仅限于对工作活动的回应？返回并列出你个人和家庭生活中的所有其他活动。
请你的团队通过这个练习。问：“我们要在框3和框4中做什么，我们根本不应该做什么？如果我们做了更好的准备工作，我们不需要做在框1中的什么东西？ 我们应该关注的是方框2中的什么？
表 4
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步骤 |
行动 |
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2. 追求非凡，不要满足于平凡。 |
作为领导者，你的任务是释放人们的非凡潜力，但首先您需要了解自己的潜力。你可以通过这个对话来发现：“想象一下，当你离开现在的角色，无论是几个星期，几个月，还是几年以后，你都还是你自己hellip;” -你是谁？你怎么变了？ -你做出了什么贡献？你怎么知道的？你对组织做了真正的改变吗？对我们的客户呢？你如何定义和衡量这种差异？ -你给了你最好的吗？你把你最好的才能、天赋和创造力带到这个角色了吗？以什么方式？ -你有没有感觉到自己的扩展、成长和学习？你是怎么成长的？你学到的最重要的东西是什么？ |
在对别人进行尝试之前，先对自己进行实验：<!--
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