CHAPTER 6
PRACTICE 4: INSPIRE TRUST
“Trust is the highest form of human motivation. It brings out the very best in people.”
—STEPHEN M. R. COVEY
N HIS CLASSIC BOOK The Speed of Trust, our friend and colleague Stephen M. R. Covey explained that the first imperative of a leader—at work or at home—is to inspire trust. Itrsquo;s to bring out the best in people by entrusting them with meaningful stewardships, and to create an environment in which high- trust interaction inspires creativity and possibility.
I
Given this, maybe no other job of a highly effective leader is more pressing than to inspire trust in those he or she is leading.
The opposite can have dire consequences. Loss of trust is arguably the main reason we are stuck in a dreary economy. The repeated financial shocks of the twenty-first century have produced steep declines in public trust in bedrock institutions like big business, banking, and government. Many have lost faith in the foundations of society.
Only 10 percent of workers trust their bosses to do the right thing, and only 14 percent believe their companyrsquo;s leaders are ethical and honest.1 Less than a fifth of the general public trusts business leaders to be ethical and honest.2 Only 16 percent of Americans trust large corporations.3 And 82 percent of workers believe that their senior leaders help themselves at the organizationrsquo;s expense.4 They look at their leaders and see too much self-interest, short-term focus, and ego-driven decision-making.
Eighty-two percent of workers believe that their senior leaders help themselves at the organizationrsquo;s expense.
Oxford University professor Colin Mayer diagnoses the situation this way: “The loss of trust in the corporation reflects a belief that it exists simply to make money for its owners, its shareholders, and it will do whatever it takes to achieve this. From our point of view as customers, employees, and communities, we are therefore pawns in a game in which we are manipulated for the benefit of others. The repeated recurrence of scandals only serves to reinforce the belief that the corporation is inherently untrustworthy.”5
Widespread mistrust acts like a brake on the economy. Everything in the
supply chain slows down because transactions have to be regulated, verified, documented, and double-checked. Deals take forever because due diligence is now intense diligence. Costs go up at every point. An example: The Sarbanes- Oxley regulations in response to the scandals at Enron and WorldCom are unbelievably time-consuming and expensive—one study pegged the costs of implementing just one section of the law at $35 billion!
TRUST—A PERFORMANCE MULTIPLIER
For companies known for being trusted, the bad news is good news. People are hungrier than ever to do business with people they can trust. A Watson Wyatt study found that high-trust organizations outperform low-trust organizations in total return to shareholders by threefold.6 Whatrsquo;s behind the “economics of trust” that make such superior returns possible? Consider this: Trust always affects two measurable outcomes—speed and cost. When trust goes down, speed goes down and cost goes up. This creates a trust tax. When trust goes up, speed goes up and cost goes down. This creates a trust dividend. Itrsquo;s that simple, real, and predictable.
How do you feel about relationships where trust is high? How effective is your communication with a person you trust? In our experience, itrsquo;s easy, simple, and fast. Even if wersquo;re dealing with a tough issue, it can be resolved quickly with the person. In hightrust relationships, you can misspeak, but you donrsquo;t feel like yoursquo;re walking on eggshells, worrying that yoursquo;ll offend the other person or make a commitment by accident.
Conversely, when trust is low, it seems that no matter what you say, your words are taken wrong or out of context. Communication is nearly impossible,
even about the most trivial things.
Shawn tells this story: “During a casual conversation, a colleague once made an offhand promise to me. Over time, things changed and it looked like it would be impossible for him to keep his promise—it wasnrsquo;t his fault, it was just circumstances. So I was surprised one day when he called to tell me he had finished the work hersquo;d promised to do. Now, this effort came at great personal sacrifice for him, but hersquo;d made a commitment and he was determined to follow through. I had always trusted him, but that day I gained an even deeper and more profound appreciation for his integrity and knew that he could be trusted no matter what. Over the years, he and I have had tough talks about important strategic issues, but our communication has always been quick and easy.
“In contrast, I once had another colleague whose relationship with me was dicey, always clouded by ulterior motives and hidden agendas. Even simple conversations with him were difficult, as nearly every word I said aroused suspicion and offense. It was exhausting, like a slow-motion wrestling match.”
Trust is the great accelerator. Where trust is high, everything is faster and less complicated, and where trust is low, everything is slower, costlier, and encumbered with suspicion.
Once we understand the hard-edged, measurable economics of trust, itrsquo;s like putting on a new pair of glasses. Everywhere we look, we can see quantifiable impact. If we have a low-trust organization, wersquo;re paying a tax. While these taxes may not conveniently show up on the income statement as
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第六章
练习4:激发信任
“信任是人类动机的最高形式。它带来了最好的人。”
—STEPHEN M. R. COVEY
在他的经典著作《信任的速度》中,我们的朋友也是同事的Stephen M. R. Covey解释说,无论是在工作中或在家里，领导者的第一个命令，就是去激发人们互相信任，并创造一种具有高信任的，能互动激发创造力和可能性的环境。通过有意义的委托管理，找到最好的人。
有鉴于此,对于那些工作高效的领导者来说，也许没有其他的工作比去激发他人信任这件事更紧迫了。
如果没有去这样做，相反的会有可怕的后果。人与人失去了信任可以说是我们陷入了低迷的经济状态的主要原因。二十一世纪中反复的金融冲击导致了很多大企业、银行和政府等基础机构的公众信任度急剧下降。许多人对社会根基失去了信心。
只有10%左右的工人愿意相信他们的老板是在做正确的事情,并且只有14%的人认为他们公司的领导人是有道德和讲信誉的。另外只有16%的美国人依旧相信大公司，还有82%的员工认为他们的高层领导人利用组织的资金去帮助他们自己。他们在他们的领导人的身上，看到了太多的利己主义，短浅的眼光，和自我驱动的决策。
82%的员工认为他们的高层领导人利用组织的费用来谋私。
牛津大学教授Colin Mayer用这种方式解释了这种情况：“公司的信任缺失反映了一种现状，即公司的存在只是为了为它的所有者、股东赚钱， 它将尽一切努力实现这一目标。而作为一位客户,一位员工,或是社区一员,从我们的角度来看,我们在一个游戏只是充当了一个棋子的作用,我们被他人操纵着我们的利益。反复复发的丑闻只会加深这一观念：那就是公司在本质上是靠不住的。
过于普遍的不信任行为使经济像刹车一样。一切供应链的运营速度都在放缓，因为交易的时候必须进行严格监管，验证，记录，并且要双重检查。交易需要很长时间的原因就是现在的调查态度是极度强烈的，要求做到认真勤奋。所以说成本上每一个点都因此在上升。举个例子：在安然和世通公司的丑闻中，萨班斯-奥克斯利法案是一件令人难以置信的费时和昂贵的事项，坚持实施法律措施的一个部分的成本就是350亿美元。
相信--- 一个性能乘数
对于因信任度高而被熟知的公司来说,坏消息就是好消息，因为人们比以往任何时候都更加渴望和他们可以信任的人做生意。华信惠悦的一项研究发现,社会信任度高的组织是社会信任度低的组织股东总回报的三倍之多。信任经济的背后是什么能促使拥有这样优越的回报?想想看:信任程度总是影响两个衡量因素：速度和成本。当信任程度下降,速度下降而成本上升。这将创建一个信托税收。当信任上升,速度上升而成本下降。这将创建一个信任股息。这个过程很简单,真实,且可预测的。
你觉得关系信任程度高在哪里?如何有效的与你信任的一个人沟通?在我们的经验中,这是很容易、简单和快捷的。即使我们面对一个比较棘手的问题,它可以使人快速解决。在高信任程度关系中,你可以讲错,但是你不应该觉得你是在蛋壳上行走,担心你会冒犯对方或是意外承诺对方。
相反,当信任程度很低时,似乎不管你说什么,你的话总是被误解或者被断章取义。良好交流几乎是不可能的事，即使是最微不足道的事情也不能好好交流。
Shawn说过这样一个故事:“在闲谈时,一位同事曾经对我随便的做出承诺。随着时间的推移,事物的变化,看上去他已经不可能能兑现他承诺------这并不是他的错,而是错在环境。所以有一天当他打电话告诉我他已经完成了他承诺的那项工作时，我感到很惊讶。现在,他为这一承诺付出了巨大的个人利益,但他承诺,他决定坚持到底。我一直信任他,但是那一天我得到了一个更深入和更深刻的感悟，感谢他的正直，无论如何我都知道他是可以信任的。多年来,我和他关于重要的战略问题有过非常严格的探讨,但是我们的交流一直是快速而且容易的。
“相比之下,曾经我和我另一个同事的关系是不确定的,总是被不可告人的动机和隐藏的议程蒙蔽。甚至和他简单的对话都困难,几乎我说的每一个字都引起了他的猜疑和进攻。这让人感到筋疲力尽，像打了一场缓慢的运动摔跤比赛。”
信任是伟大的加速器。信任程度高的地方,一切都是较快的，较简单的,而信任是低,一切都是较慢的,昂贵的,并且充满了质疑。
一旦我们理解了极其关键的,可衡量经济的信任程度释义,就像戴上一副新的眼镜。我们无论在哪里，都可以看到可量化的影响。如果我们在一个低信任的组织，我们就要纳税。虽然这些税收可能不方便出现在损益表的“信任”税中,但是他们仍然是存在的,只不过伪装成了其他的问题。一旦我们知道该去哪里，去找什么，我们就会看到到处都有低信任的组织税，包括：裁员、官僚主义、政治、离职、流失和欺诈。正如低信任所产生的税收繁重一样，高信任的股息也高得惊人。
当信任度高时，我们收到的红利是一个绩效乘数，能够提升和改进组织的每个维度。具体分红包括：增加价值，加速经济增长，加强创新，提高协作，拥有更强大的合作伙伴，更高的参与，更好的执行，和更高的忠诚。当你累积了所有的高信任的股息，你把那些高信任的税收降低或消除所有的税收，以及抓住在高信任、高速度、低成本和高价值之间存在着显著的、直接的、可测量的和不争的联系。事实上，信任是改变的一件事的一切！
在一个组织中,信任对组织内部和外部来说都是至关重要的。事实上,考虑到高度信任性能乘数的效应,领导者用来运作“供应商选择”时，他们现在的市场目标应该是运作成为最值得信赖的供应商。优先考虑建立信任的组织显然会有一个战略优势。
有一段时间，Sue身居麦当劳公司要职的执行官，他经常遇见Ray Kroc，其创始人。她报告说，“有时Ray在三十个工作日之内通常不能支付给他的供应商。在最初的几年建设黄金拱门（麦当劳）成为一个全球性的品牌时，现金流一直是一个问题。所以，Ray和他的主要供应商，比如可口可乐，会坐在一起并解释说，他有可能会晚点付款。但是，他承诺他肯定会付的，他做到了。
可口可乐的积极反应加深了他的信任，以至于他承诺他们永远不会改变软饮料供应商。他们握手，到今天为止，麦当劳的供货商仍然是可口可乐公司。当我和Ray一起开车的时候，我就亲身了解了这件事，他在我的车里发现了一款和可口可乐竞争品牌的汽水。他解释了他与可口可乐的握手协议，以及他们的帮助是多么惊人 ，他一直在努力保持麦当劳的使命和愿景。“然后他问我为什么可以买可乐以外的东西。当我解释说,我喜欢甜的味道,他笑着说我一定是把味蕾搞砸了。他忠于一个错误。不久之后,可口可乐卡车停在我的芝加哥公寓面前，提供一年的在欧洲供应的可口可乐与一个卡片,上面写着“没有借口,Sue当你需要它的时候再向我要更多。欧洲口味比美国口味更甜。我们忠于我们的合作伙伴,我忠于你。Ray。”
“从Ray和我所有的伟大老师,领导,和麦当劳同事们中，我学到了很多，最重要的是学到了,扩展信任的力量。通过信任Ray Kroc,可口可乐获得最大并且最有利可图的客户,直到永远。”
鼓舞人心的信任和如何去扩展信任那些通常是获得一个无与伦比的竞争优势的关键，创建这样的信任是一种技能--一个灵活性能乘数--可以说是当今低信任经济环境所需要的关键领导能力。
你必须要做的工作
现在hellip;
在你的行业成为供应商/雇主的选择
在你的行业成为供应商/雇主最值得信赖的
如何构建:五项波信任
但你如何做?建立信任的方法是什么?
在《信任的速度》,斯蒂芬·M·r·柯维提出了一个“框架、语言和过程”,使我们能够在五个层次上或语境中建立和发展信任,,他所谓的“五项波信任。”这个模型来源于“涟漪效应”的比喻,生动地说明了信任的相互依赖的性质,以及它如何流从内到外,从我们每个人开始。它还为我们提供了一个框架,以便我们可以考虑信任,一种语言使我们可以谈信任,和一个过程教我们可以做些什么实际创建信任。第一波背后的基本原理,自我信任,是可信度。第二波背后的主要原则,信任,关系行为。第三次波，组织信任背后的关键原则是对齐。第四波的基本原理，市场信任,是声誉。和第五波社会信任的背后的原则是贡献。而原则是累积随着我们由内而外,创造信任的指数效应，前两个原则--创造信任的指数效应，前两个原则--代表如何建立信任的孪生积木。
第五波的信任
信任从你是谁开始
在哪里开始？总归来说,信任从你个人的信誉开始。在《信任的速度》中,Stephen M. R. Covey解释了诚信是建立信任的基础。从长远来看,你将永远不会有比你有信誉更牢固的信任。诚信两件事的特质:你的性格（你的正直和意图)和你的能力(你可以做事的能力和结果)。能力在表面上是可见的,而你的性格,就像树的根,隐藏在表面之下，培养你的成功，或者你缺乏它、
如果我们和你做生意,你知道我们所有的专业资格和技能都是合格的,但没有遵守诺言,你不会相信我们,一切都会停止。我们缺乏的性格会阻止你和我们做生意,尽管我们可能是在我们行业里做的最好的。想想许多引人注目的运动员和拥有世界一流能力的高管，因为他们有一些非常严重的性格缺失，民众不再相信他们。
相反,如果我们和你做生意,你知道我们是诚实和在乎你的,但是,我们没有满足要去的能力,没有相关的经验,也没有成功的记录,你也不会相信我们,一切都会停止。我们缺乏的能力会破坏信任,尽管我们可能非常诚实和在乎你。如果你去度假，你可能允许我们去你家看看,但如果我们没有成功的记录，你不会在关键项目或可交付成果上相信我们。
性格和能力都建立信任的关键点,性格是更深层次的根,两个是平等的。在性格和能力维度可以评估自己对Stephen M. R. Covey所说的“诚信的四个核心”——前两个核心属于性格,后面两个属于能力。
信任的第一个核心是诚信。用树的来比喻的话,诚信就是根。这意味着诚实、真实、一致。这意味着在做正确的事情,遵守你的要求。一个伟大的教育家,Karl G.Maeser博士用精辟的方式描述说:“我背后监狱石墙那个地方如此之高如此的厚,到达如此遥远的地面，但这里有一种可能性，在某种程度上，我可能逃脱。但站在我的地板上，画一条粉笔线在我身边，让我承诺永不跨越。我可以离开这个圈子吗？不，从来不能！我会先死。
诚信的第二个核心是意图。我们用树来比喻,它就是树干。它的一部分在表面以下，一部分在表面以上。意图是指我们的动机和议程。最佳建立信任和信任的东西是当你关心你领导的人的时候，他们知道你关心他们。最好建立信任的议程是当你敞开心扉并寻求互惠互利双赢的时候。想想看:当你怀疑有人有隐藏的议程,你会质疑他们所说的和所做的一切。Gandi这样说:“如果现在有怀疑一个人的动机,那么他所做的一切都会成为污点。”
最好建立信任和信任的动机是当你关心你的领导时，他们也知道你关心他们。
信任的第三个的核心是能力。我们用树做比喻,能力是产生果实的树枝。能力指的是有你信心完成任务的能力,意味着你所使用的产品的手段优秀。能力包括你的才能、技能、专长和知识。这里的关键问题是:这种能力和职业有关吗?家庭医生可能时正直的,他的动机可能是好的,他的知识也可能是强有力的,但除非他训练有素，熟练完成过特定任务——脑手术---一个例子---他缺乏能力。
信任的第四个核心是结果。结果是指你的成果,你的表现,你所做的正确的事情。结果极大的影响你的信誉。正如Jack Welch所说,有结果就像有“表演单据”放在桌子上，他们给你巨大影响力。他们把你看作一个制作人,演员。再次回到树的比喻上,树的结果是果实，是有形的,可衡量的,是根,树干和树枝最终目的。
这四个核心的完整性，意图，能力和结果是至关重要的个人和组织的信誉，信誉是建立所有信任的基础。
信任也取决于你如何行动
信誉之后,信任的另一个关键基石是行为。行为意味着你要做什么和你怎么做。人们不仅判断你的结果,他们还要判断你是如何实现的——在市场上是怎么样表现的。令人瞠目结舌的景象:高级业务人员和政府领导人相互指责,在经济大衰退期间相互打击对方可能摧毁信任等等。“在数十年来最严重的经济危机中,人们看到他们的领导人并不是领导只是个互相争吵的挂个职称的人罢了。“前旧金山市长Gavin Newson抱怨。
仅仅谈论行为是不够的，你必须付诸行动，付诸实践。考虑信任和自身的关系，比如在银行账户—存款和取款。存款和取款最终表现为行为。信任的速度明确标识十三种高效率的创造信任的行为。这些包括信守承诺,纠正错误,实行问责制,表示尊重,先倾听,说话正直等。这些行为的对立行为削弱甚至破坏信任:其中包括打破承诺,否认错误,逃避责任,不尊重,不倾听,和撒谎等。
虽然行为和他们的对立行为是很好分辨的,但通常它们表现为不是常见的做法。太多的人们和组织的常见做法往往是所谓的假冒行为,像“周旋”的故事,而不是直接告诉它,所以它在技术上是真的,但留下了虚假的印象。其他常见的假冒行为包括掩盖一个错误而不是纠正错误,有隐藏的议程,而不是创建透明度,指责他人,而不是咨询解决,言过其实,而不是承诺。往往13种假冒行为,又可能超过13种对立的行为,使人们和组织犯错误,使它们失去信任。这是因为很明显它相反的行为会摧毁信任（如撒谎),而假冒行为,像假币,是欺骗性的，看似在
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