欧盟的农民合作社：政策、战略和组织
摘要：合作社对欧洲农民的重要性常常被提到，但是支持这一说法的实证研究很少。本特刊根据欧盟范围内“农民合作社的支持”研究收集的原始数据，发表了一些有关欧洲联盟农业合作社发展近况与现状的文章。这些文章着重于内部组织的发展趋势、体制环境和合作社在供应链和市场发展的战略。这篇文章说明了合作社在不同部门和国家所占市场份额的数据，并介绍了影响合作社发展的三个关键决定因素:政策、战略和内部组织。最后，本文指出了未来的研究方向。
关键词:市场份额;农民合作社;内部治理;公共政策;市场策略
1 绪论
在世界范围内，合作社长期以来一直是加强农民经济地位的重要机构，他们与农场主和农产品收购者进行集体谈判。近几十年来，食品经销商的集中强化了农民建立反补贴力量的必要性。合作社的另一项主要功能是降低农户与其客户之间的交易成本。随着质量控制和质量保证越来越重要，对公共和私人的要求越来越严格，合作社在保证供应链的高质量方面发挥着协调的作用。
在欧盟（EU），合作社有着悠久的历史。追溯到19世纪，当时许多国家制定了合作社法。多年来，合作社法根据新的发展情况不断进行调整，但其基本原则没有改变。合作社仍然是自愿性的、具有民主决策结构的成员组织，并扎根于地方社区。尽管原则一致，欧洲各国和各部门的合作社之间仍有很大的差异，一是由于产品和市场的特点，二是由于各国或地区在管理合作社方面存在差异，三是因为文化因素的差异。
将近20年前，Van Bekkum等人(1997)发表了一篇关于欧盟农业合作社的全面概述，包括每个国家的市场份额、合作社数量和主要部门成员数量的数据。虽然数据丰富，但该文章以描述性为主，缺乏进一步的分析。2010年，欧洲农业合作社利益组织Cogeca发布了一份报告，其中包含了每个成员国的合作社数量、成员和雇员的数据(Cogeca, 2010)。由于数据是由Cogeca组织收集的，而每一个国家农业合作社协会都有自己的收集和提出数据的系统，因此很难比较不同国家合作社的发展趋势。
本特刊的文章是基于一项关于欧洲联盟农业合作社现状和发展的大型研究。这个项目名称为“支持农民合作社(SFC)”，该项目由欧洲议会资助，由欧盟委员会、欧盟农业和农村发展委员会(Bijman 等人，2012)管理。通过收集27个成员国农业合作社的数据，本项目使国家、部门之间的比较以及个案研究中合作社之间的比较成为可能。欧盟27个成员国的专家在这个项目中进行了合作，产生了27份国家报告、8份行业报告、6份欧盟范围的综合报告和34份案例研究。
证监会的项目调查了当前农业合作社面临的许多内部和外部挑战。合作社如何处理内部组织的挑战以及来自市场的竞争压力，严重影响到它们短期的成功和长期的生存能力。合作社内部组织的关键问题是加强成员信任，减少“搭便车”(Iliopoulos, 2009)，以及发展一种将成员利益与管理者创业精神相结合的内部治理结构(Bijman等，2013)。证监会项目处理的其他组织问题正在改变金融结构和混合所有权结构的兴起，以及联邦合作结构的未来。
本期特刊中的文章特别涉及农业合作社内部组织的趋势，制度环境以及合作社在供应链和市场中制定的战略。一些文章分析了跨国家和部门的问题，也有一些文章对特定国家，地区甚至个别合作社的进行了案例研究。虽然欧洲存在许多类型的农业合作社，包括农村信贷和投入供应合作社，但本期特刊的重点是营销合作社。
这篇文章介绍了证监会项目的一些主要发现，并将个人贡献定位于更大的学术讨论中，讨论农业合作社的优势和劣势。该文章的结构如下：下一节简要概述了欧洲农业合作社在各成员国合作社所占的市场份额。随后，有三个部分专门讨论本卷的三个主题，即针对农业合作社的政策，这些组织采取的战略以及近几十年来在合作社组织中所观察到的变化。最后一节对全文进行了总结，并对未来农业合作社的研究提出了相关建议。
2 农业合作社的市场份额
在农产品销售方面，合作社的市场份额在国家和部门之间存在很大差异。图1显示了大多数成员国合作社的相对重要性，基于“证监会合作指数”，即农场销售水平的所有合作社的估计市场份额，加权为八个部门（乳制品，糖，谷物，猪肉，羊肉，葡萄酒，橄榄和橄榄油，以及水果和蔬菜）。合作社在斯堪的纳维亚国家（丹麦，芬兰，瑞典），爱尔兰，荷兰，法国和奥地利（市场占有率超过50％）的市场份额很高。在西班牙，比利时和德国，合作社的市场份额在40％至50％之间。在其他国家，它要低得多，而罗马尼亚，保加利亚，卢森堡和塞浦路斯则没有可靠的数据。
欧盟所有农业合作社的平均市场份额为40％。图2显示了各部门之间的差异。这是由于产品特性和生产过程存在差异。例如，在乳制品和水果和蔬菜（F＆V）领域，合作社具有很大的市场份额，因为产品的易腐性导致交易该产品的交易成本高。对于葡萄酒也可以提出相似观点，并且规模经济对于葡萄，橄榄油和牛奶的加工也很重要。在肉类部门，如羊肉和猪肉，这些动物通常根据合同出售给贸易商或非合作屠宰场。然而，在一些北欧国家，特别是丹麦和芬兰，合作社在屠宰方面有着悠久的传统，并继续占有相当大的市场份额。
市场份额是衡量合作社成功与否的有效指标。较高的市场份额表明合作社有能力与投资者拥有的公司竞争。合作社旨在为农民提供经济利益，如果不采取集体行动，他们将无法得到利益。因此关键问题是，强大的合作社能否为农民带来更高的价格(与其他经济利益相比)。这个问题可以得到肯定的回答，至少对乳制品行业来说是这样。 Hanisch等（2013）发现，在乳制品合作社拥有较大市场份额的国家，平均牛奶价格（即成员和非成员的平均价格）高于乳制品合作社市场份额占有率较低的国家。这一结果证实了竞争性尺度理论（Nourse,1922），该理论认为合作社可以改善竞争，从而为成员和非成员带来显著的利益。
各国和各部门之间市场份额和会员费率的差异不能仅以产品的种类来解释。 Gijselinckx和Bussels（2014年）探讨欧洲农业合作社成员资格的社会和历史决定因素。作者使用Hofstede等（2010）开发的文化维度，将其与合作社成员的关系联系起来。此外，他们探讨了社会资本指标的影响，并发现这些指标对会员资格的影响显著。此外，历史经验也是决定因素，例如中欧和东欧国家的历史经验（另见Hagedorn的文章，2014年，本期）。 Gijselinckx和Bussels（2014）表明，信任是合作社蓬勃发展的关键因素，但他们也指出许多偶然因素决定了合作社对农民的吸引力。
3 政策
虽然文化和历史经验与合作社的发展有关，但制度环境的另一个因素可能更为重要。这一因素是国家作为合作社监管者和支持者的作用。但这个角色有多重要？这个问题不能简单的回答（Iliopoulos，2013）。在大多数欧盟成员国，都有专门的立法对登记、管理、发展合作社进行规定。合作社是一个合法的商业组织，因此它们还受适用于其他类型公司的法律和法规的约束。此外，在许多国家，合作社被视为社会经济组织，为其成员提供更多的社会福利而不仅仅是经济利益，这也有理由得到特别的公共支持。欧盟合作社的法律待遇从丹麦和英国没有特别的合作立法，到意大利，西班牙，葡萄牙，希腊和匈牙利在宪法中明确提到合作社。这种宪法对合作社的保护与合作社所承担的社会职能有关。
Brusselaers等学者（2014年）表明，各国直接针对合作社的政策类型和数量存在很大差异。在介绍和分析合作社政策时，作者区分了任务，诱导，能力建设和系统转型，还区分了三种政策目标：纠正市场失灵，纠正国家调节失灵，改善特定群体社会地位的公平性。最后，他们探讨了政策数量和类型与国内市场合作社发展优势之间的关系。
虽然没有明确说明哪些政策在支持合作社方面效果最好，但欧盟关于促进水果和蔬菜（F＆V）部门生产组织（PO）的政策在加强集体销售方面非常有效。由于部门生产组织通常以合作社的合法形式存在，因此有研究表明，目前通过合作社销售的水果与蔬菜的份额比法规出台之前更高（Bijman，2012）。 水果与蔬菜部门的这一积极成果是欧盟决定将部门生产组织立法扩展到其他部门的原因之一；尽管没有水果与蔬菜部门生产组织的财务支持，2012年的乳制品行业首先采用，并在2014年拓展到其他行业。
Hagedorn（2014年，本期）也从另一个角度探讨了监管和政策对合作发展的影响。他的文章着眼于中欧和东欧（CEE），与欧洲其他地区相比，中欧和东欧的合作社有着不同的发展经历。事实上，中东欧国家的合作发展取决于近期的监管举措以及前共产主义和共产主义时代的经验。这些历史经验决定了各个中欧和东欧国家的不同发展结果。Hagedorn认为，多个中东欧国家在合作发展方面存在共性。在欧盟其他地区，许多合作社在没有政府大力支持的情况下成长和繁荣，而在中欧和东欧国家，促进农村发展的公共政策仍然发挥着重要作用。
4 战略
合作社，尤其是营销合作社的主要职能应该是什么？合作社是代表一种横向一体化形式的谈判组织，还是采用纵向一体化战略（即收集和初步加工农产品，然后出售给非合作食品行业）？还是合作社应该成为最终消费品的生产者和品牌食品的销售商吗？欧洲农业政策的重新定位和食品零售的集中迫使农业合作社在过去20年中重新考虑其主要战略并调整其结构（Nilsson,Van Dijk,1997; Nilsson,Ollila,2009）。
在战略管理研究中，美国商业历史学家阿尔弗雷德钱德勒（1972）的名言“结构服从战略”，仍然占主导地位，这个理论似乎也适用于合作社。关于增长和国际化以及产品开发和营销的战略选择往往导致对组织结构的具体要求。为了加强合作社的竞争力，内部治理结构（即对各种内部利益相关者的决策权的分配）和所有权结构都可能需要进行调整。
Houml;hler和Kuuml;hl（2014年）提供了有关欧洲合作社战略选择的数据，并讨论了这些选择背后的动机。作者采用综合战略管理和供应链管理方法，说明了合作社的主要职能取决于合作社在供应链中处于优先位置的战略选择。虽然多年来大多数合作社在供应链下游增加了功能，例如二次加工和批发（以便成为超市的首选供应商），但合作社的很大一部分仍然主要是议价组织。
当合作社选择销售最终消费品的策略时，它便更有可能寻求扩张。增长一直是合作社战略的重要组成部分，其主要目的是有了新的处理和加工技术后降低成本。现在需要增长另外两个原因，一是在与大型零售企业谈判时需要具备议价能力。由于欧洲的超市只通过15个采购台采购产品，因此他们的市场力量很大（Clarke等，2002）。增长的第二个原因是创新，产品开发和消费产品营销方面需要大量投资。
Van der Krog等学者（2007）已经证明Chandler的理论只是部分正确，因为合作社的战略也“遵循”其结构，特别是其作为一个以成员为基础的组织的特征。合作也会影响食品行业公司的增长战略类型。虽然IOF经常通过收购和入股进行扩张，但合作社更倾向于合并，合作安排和合资企业。作者从风险规避和股权资本约束的角度对合作社的这种合作偏好进行了解释。 Hendrikse和Van Oijen（2004）表明，合作社正在经历单一来源的制约，这意味着他们更有可能专注于一种原材料，而不是同一行业的IOFs。换句话说，由于其成员导向以及对成员产品的奉献精神，与同行业的IOFs相比，合作社的多元化程度较低。
合作社虽然以成员为中心，但往往也具有地方或区域功能。由于许多合作社最初是以社区为基础的企业建立的，并且在许多国家继续为社区履行职能，合作社与其地理基础之间存在着密切联系。在法国，企业与特定领域的这种联系甚至是合作社立法的一部分，它允许合作社在特定的地理边界内运作。 Filippi（2014年）讨论了本地化的优点和缺点。在一些案例研究的基础上，她表明法国合作社能够通过提高当地资源的价值，创造更多成员间的相互关系，从而加强成员的承诺，并建立供应链，将战略约束转变为竞争优势，直接将消费者与生产者联系起来。
关于区域嵌入的另一个案例研究来自西班牙(Giagnacavo,2014)。在介绍和讨论西班牙两个重要的水果和蔬菜生产地区合作社的发展时，他们表明合作社可以成功地应用不同的合作社间合作结构。在Valencia和alḿıa，合作社是地方的创新者和利用的核心，这些合作社引导和利用当地经济的优势和能力以应对各种内源性和外源性的挑战。然而，在巴伦西亚，当地柑橘合作社建立了一个强大的联合合作社(生态合作社)以促进加工和销售，而在阿尔梅利亚，当地合作社倾向于投资包装设施，或进行单独投资，或与另外两个合作社进行合作。
5 组织
邓恩(1988)认为，成员与合作社之间的关系包括三个要素：利益、所有权和控制权。在过去的几十年里，成员合作关系的三个要素都发生了变化。由于这些要素是系统的一部分，或者说由于它们具有互补性，一个要素的变化也会影响其他要素的变化。
近年来对农业合作社组织结构的研究主要着眼于成员与合作社之间的所有权关系。Nilsson(1999)、Chaddad和Cook(2004)表明，合作社与其成员甚至外部投资者发展了新的所有权关系。这些混合所有制结构已越来越受欢迎，特别是对于遵循国际化战略的合作社。然而，并非所有国家都允许合作社采用这种新的所有制结构。在欧洲，一些国家正在试验农业合作社混合所有制结构(Van der Sangen, 2012)。七个成员国(比利时、保加利亚、塞浦路斯、爱沙尼亚、葡萄牙、罗马尼亚和斯洛伐克)不允许外来投资者参与合作社的股权资本。在其他欧盟国家，外来者可以提供股权资本，但在大多数国家，他们不太可能这么做，因为他们不能拥有投票权(比如芬兰、希腊、匈牙利、拉脱维亚、立陶宛、马耳他、波兰、斯洛文尼亚、瑞典和英国)。然而，有许多方法可以绕过合作社的投票权禁令。最常见的是在协会和企业之间引入合法分离，允许外部投资者持有企业的少数股份，而协会保留大多数股份。
除了改变剩余索取权的分配外，合作社也在改变决策权的分配(Bijman, 2013;Chaddad,Iliopoulos,2013
FARMERSrsquo; COOPERATIVES IN THE EU: POLICIES, STRATEGIES, AND ORGANIZATION
Abstract: The importance of cooperatives for European farmers has often been claimed but empirical studies to support this claim are scarce. This special issue presents a number of articles on the recent development and status of agricultural cooperatives in the European Union, based on original data collected in the EU-wide study lsquo;Support for Farmersrsquo; Cooperativesrsquo;. The articles focus on trends in the internal organization, the institutional environment, and the strategies that cooperatives have developed in supply chains and markets. This introductory article presents data on the market shares that cooperatives hold in different sectors and countries, and introduces the three key determinants of performance of cooperatives: policies, strategies and internal organization. Finally, the article develops a future research agenda.
Keywords: market shares, agricultural cooperatives, internal governance, public policies, marketing strategies
1 Introduction
Throughout the world, cooperatives are and for a long time have been important institutions for strengthening the economic position of farmers. They are engaged in collective bargaining with sellers of farm inputs or buyers of farm outputs. In recent decades, the concentration among food retailers has reinforced the need for farmers to build countervailing power. Another major function of cooperatives relates to the reduction of transaction costs in the sales relationship between farmers and their customers. As quality control and quality assurance have become increasingly important, due to more strict public and private requirements, cooperatives also perform the role of coordinator in guaranteeing high quality in the supply chain.
Cooperatives have a long history in the European Union (EU), often going back to the 19th century, when many countries developed cooperative legislation. Over the years, legislation has been adjusted to new developments, but the basic principles are still the same. Cooperatives continue to be voluntary, member-based organizations with democratic decision-making structures, and embedded in local communities. Despite these common principles, there are major differences among countries and sectors within Europe, partly due to the characteristics of products and markets, partly due to national or regional differences in regulating cooperatives, and partially due to cultural factors.
Almost 20 years ago, Van Bekkum et al. (1997) published a comprehensive overview of agricultural cooperatives in the EU, including figures on market shares, number of cooperatives and number of members for the main sectors in each country. While rich in data, this publication was mainly descriptive, lacking further analysis. In 2010, Cogeca, the interest organization of agricultural cooperatives in Europe, published a report with data on the number of cooperatives, members and employees in each member state (Cogeca, 2010). As the data was collected from Cogeca member organizations, and each of these national associations of agricultural cooperatives has its own system of collecting and presenting data, it remained difficult to compare the trends among cooperatives in different countries.
The articles presented in this special issue are based on a large EU-wide study on the status and development of agricultural cooperatives in the European Union. This project, named lsquo;Support for Farmersrsquo; Cooperatives (SFC)rsquo; was funded by the European Parliament and administered by the European Commission, DG Agriculture and Rural Development (Bijman et al. 2012). By collecting data on agricultural cooperatives in all 27 Member States, this project was a unique enterprise that made comparisons among countries, sectors and, in several case studies, individual cooperatives feasible. Cooperative experts from all 27 Member States of the EU collaborated in this project, which resulted in 27 country reports, 8 sector reports, 6 EU-wide synthesis reports, and 34 case studies.
The SFC project investigated with many of the internal and external challenges that agricultural cooperatives face nowadays. How cooperatives address challenges in the internal organization as well as competitive pressures from the market strongly affects their short-time success and their long-term viability. Key issues in the internal organization of the cooperative are enhancing member commitment and reducing free riding (Iliopoulos, 2009), as well as developing an internal governance structure that combines member interests with manager entrepreneurship (Bijman et al., 2013). Other organisational issues that have been dealt with in the SFC project are changing financial structures and the rise of hybrid ownership structures, as well as the future of federated cooperative structures.
The articles in this special issue particularly deal with trends in the internal organization of agricultural cooperatives, the institutional environment, and the strategies that cooperatives have developed in supply chains and markets. Some articles analyse issues across countries and sectors, others are case studies of particular countries, regions or even individual cooperatives. While many types of agricultural cooperatives exist in Europe, including rural credit and input supply cooperatives, the focus in this special issue is on marketing cooperatives.
This introductory article presents some of the main findings of the SFC project and positions the individual contributions in the larger academic discourse on strengths and weaknesses of agricultural cooperatives. The structure of the article is as follows. The next section provides a brief overview of the performance of European agricultural cooperatives in terms of market share commanded by cooperatives in each Member State. Subsequently, three sections are devoted to the three main the
资料编号：[4733]
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