企业并购过程中的文化风险和预防外文翻译资料

 2023-01-11 09:24:02

2011年国际工商管理会议 科学探索

企业并购过程中的文化风险和预防

1.简介

合并和收购(并购)活动越来越频繁，已成为的企业在全球市场寻找更高的回报和市场支配地位的方式。企业并购提供了一种手段获得专业知识、技术、产品、减少风险敞口,实现范围经济和规模[1]，在过去的二十年里,并购已经成为越来越普遍作为公司的国际扩张的手段。[2] 麦肯锡咨询公司的报告说,在美国只有15%的并购实现其财务目标的分享价值,投资回报率,盈利能力。[3].88%的企业都是失败。[4].《商业周刊》分析指出,61%的公司并购摧毁了自己的股东的财富。[5].似乎公司不会停止并购在并购的利益诱惑下成功的关键因素, [6].并购经常失败的原因，仍然没有得到很好的理解。[7].尤其是真实性是实现成功对齐新旧之间的组织文化。[8].从业人员承认文化起着至关重要的作用在决定长期成功的并购交易中。[9].一个紧急调查显示企业并购整合过程把矛头指向了文化动态的并购和文化差异的影响。[7].本文旨在解决并购的文化整合的风险和预防,以便从企业文化的角度提供理论指导[10].。

本文组织如下:在第二节,理论背景，对文化和并购的研究工作。在第三节, 并购的概念和动机。在第四节, 文化冲突的原因进行细节和描述的风险。在第五节, 预防文化风险。在第6节, 结论源自本研究进行了总结,提出了未来的研究重点。

2文献综述和研究框架

文献[9]调查文化距离对长期和短期的影响性能的跨境并购和收购他们的研究结果表明,长期表现得更好如果收购者和焦油,得到来自国家的文化——,对市场的反应速度的“公告效应”。 始于一个简短的概述ex-tant研究并购的文化演化的关系，他们发现,虽然在并购过程中存在文化差异，在文化差异和表现形式之间的建议关系似乎引导学者想象文化的不同给企业并购带来了严重的影响。试图调和文化冲突和发现在并购文化的作用,学者们[7]提出了一个模型,综合当前理解的文化在并购中的作用,和他们通过文化差异影响并购特性做出了一套假设机制。结合样本量并购,研究结果表明文化差异影响社会合作集成、协同作用实现,股东价值不同,有时反对,基于采访了32名高级经理和调差16宗并购交易,文献[1]研究了在增强成功的并购整合过程文化所扮演的角色。他们发现在文化存在差异的合并公司之间的一个关键元素，影响集成过程的有效性和并购的成功。文献[11]说明了跨文化管理的三个方面:识别文化差异,跨文化培训,建立联合管理理念和企业文化。文献[12]讨论了机制和文化冲突的结果,和外国文化的影响

3.并购的动机

并购是企业合并的一种形式，两家公司合并,团结起来,创建一个新的实体。在收购过程中，一家公司购买另一家公司并获得他们认为组织的需求和需要新资产和人力资源管理。企业并购的最基本的动机之一是为了企业增长：公司面临着通过并购实现内部经济增长。文献[13]总结了详细的动机，如下：它有利于公司寻求业务协同效应，获得财务协同效应,实现企业战略目标;，减少进入壁垒，提高管理效率，拥有市场有效，用于发展海外交易市场

4并购过程中的文化冲突原因及风险

4.1.并购的文化冲突的原因

在并购过程中表现：广泛、深入地重组的策略。由于文化冲突由文化差异，两家公司之间的结构和资源肯定会导致文化冲突。由文化差异造成的两家公司之间的文化是不兼容的。文化冲突的表现形式是不同的，可能原因主要体现在以下方面:：

4.1.1.不同的民族特征

传统文化是民族文化的深厚的积累，它使不同国籍的人有着不同文化特征。

所以每一个民族都有其独特的种族特征：心理素质，价值观，信仰和生活方式

在跨文化交流中人们倾向于通过他们自己的文化和价值观来解释和判别其他人的行为。来自不同文化的偏见可能会出现的文化冲突。

4.1.2.思维方式的差异

思维方式是指人的行为或思维的过程。它受不同的文化、个人的知识结构、社会和工作环境,以及生活方式等因素的影响。不同的思维方式，影响这人们的活动。通常来说，中国人偏向于想象思维和综合思维，而西方人更偏向于抽象思维和分析思维。不同的思维方式往往是跨文化交际的冲突的主要原因。

4.1.3.价值观的差异

一般而言,重要持久的信仰或者想法被有着同一种文化的成员分享，判别什么好坏的标准。价值观对个体的行为产生重要影响, 在所有情况下作为人广泛的指导方针。跨国公司的员工来自不同的国家,有着不同的文化价值观，可能为企业管理层的决策,执行和方法带来困扰甚至是冲突,

4.1.4.不同的宗教和信仰

宗教和信仰是真正和持久的文化。它们浓缩了一个民族的历史和文化，宗教信仰深入渗透到每一个个人、家庭、社会群体等各个方面。不同宗教的人对同一件事可能有不同的态度。它将导致人们不同的消费需求和偏好。这是使商业获得成功的关键，文化冲突是由许多原因引起的，为了妥善解决文化矛盾和冲突,, 企业应该认真研究不同文化的特征以至于形成一个有效的跨文化管理模式。

4.2.并购过程中的文化整合风险

4.2.1管理者和员工之间的不和谐关系的关系风险

管理被定义为在一个组织里为实现计划目标而对配置和使用资源进行管理的过程。[14]它涉及到计划和使用资源，它是将信息汇集、资源、人力、财产、物资投入使用的一个过程。管理者和员工之间的关系应该是协调与和谐。如果他们的关系距离扩大将会导致企业阻塞。一旦企业有困难,经理和员工不努力一起度过,这可能最终导致企业破产。

4.2.2.经营风险---减少团队效率和组织效率

经营风险是由公司执行业务操作所引起的。它通过该公司运营来关注人的经营所带来风险, 在不同的文化背景下，不同思想认知和价值取向将不可避免地导致不同行为。这可能会增加协调管理组织的困难和经费，甚至导致组织低效率的工作。在外部操作,冲突存在的情况下,使组织在市场竞争中不能积极有效地运作。因此,组织在市场运营可能带来的损失。

4.2.3.战略风险,使公司陷入战略实现的麻烦

战略风险是当前和潜在影响资本兽医或带来不利的商业决策,不当的决策执行，或者缺乏商业变化的反应能力。全球战略是国际企业发展的高级阶段，对跨文化管理有更好的要求。全球战略是国际企业发展的高级阶段，跨文化企业必须具有相当大规模的全球组织体系和科学管理体系。

4.2.4沟通风险——经理和员工之间不和谐的沟通

不同的文化有不同的价值观和道德标准，因此不同的感性认识。这种感性认识因而难以改变,因为它是基于不同的基本价值观。而且，由于不同语言信息产生的文化误解可能容易导致在经理和员工中沟通失败的风险。

4.2.5. 合作风险影响供应商之间的关系, 销售商、供应商和客户

文化冲突不仅影响公司的内部管理和操作,而且也影响供应商和客户之间的关系。在并购过程中，企业较多关注被并购企业的经营状况，却较少关注文化因素,。这可能伤害到并购企业和公众之间的关系。公共关系，尤其是供应商、销售商和客户之间的关系已经成为公司最重要的资源。

5并购过程中文化整合风险的对策

5.1关系风险——建立文化整合小组

在完成并购前,所谓处于敌对关系的管理层和员工之间的接口很容易出现问题。因此非常有必要建立文化整合小组，文化整合小组在董事会的指挥下，对企业并购过程中的文化整合负责。其详细的职责将包括：

提出企业文化整合计划，文化整合计划的组织实施,，沟通董事会和及时的反馈企业重大事情处理情况。

5.2经营风险,选择合适的文化整合模式

文化整合是文化的文化适应。文献[15]认为有四个并购企业文化管理模式，分别为同化模式、融合模式、分隔模式、引进模式。同化模式是并购方的企业文化取代被并购企业的文化, 被并购企业文化被完全吸收进另一方。融合模式是经过双向的渗透、 融合, 形成包含双方文化精华的混合文化, 剔出两种文化中不合理的成分, 目标是希望获得糅合了双方文化的长处。分隔模式 也就是保持有限的文化接触, 保持两种文化的独立性。引进模式是并购方通过其庞大的规模或者资金优势, 或者通过运用谋略而在并购中获胜, 但被并购方的企业文化可能已经非常成熟和成功。

5.3战略风险——重建共同组织的视角

及时重建共同组织的视角已经成为企业组织结构调整的第一步。为了激发彼此最大的潜力，共同组织的角度应该被股东、管理者和员工共同理解和接受。突然失去了原有的工作或者目标是导致并购企业相关问题的原因。在并购过程后，新公司应该不断明确企业的目标,充分理解员工,使他们会朝着一个相同的特定目标努力。

5.4沟通风险——加强对员工和管理者的跨文化培训

培训被认为是实现文化整合的基本方法。并购完成后,并购公司和被并购公司的管理者和员工急于了解彼此。在这种情况下文化隔阂很容易出现。为了实现战略管理协同效应,要是两个公司尽快的融合同意，员工培训变得尤为重要。因为员工往往有自己的工作思维模式和工作习惯，广泛的培训行为可以促使企业的融合，最终实现技术和企业文化的统一。

5.5融合风险---并购企业间的企业文化

在完成并购前，回答“为什么并购后的企业比并购前的企业更强大”、“新企业未来的发展目标，新企业如何保障原来的供应商、销售商、和客户的利益”等问题对管理团队来说尤为重要。这是因为原来的供应商、销售商和客户对自己现在的利益不确定。只有这种从供应商、销售商和客户中产生的障碍和疑惑变得越发清晰时，才能解决。

6结论

公司越来越多的通过企业并购来加强其在市场的主导地位。在经济全球化发展状况下，文化差异似乎在企业并购成功与否中起了至关重要的作用，尽管一些失败可以归咎于金融和市场因素，但大多数失败还是缺乏文化整合，研究结果表明,只有当我们足够的关注并购企业存在的文化风险，我们才可以实现成功的并购和避免失败。然而也不能只关注并购企业存在的文化风险，我们建议未来研究的是针对每种文化的风险所影响企业并购的程度作出定量分析。尤其是使用一个不同行业的更大的样本来进行因素和多变量分析。

致谢

作者欢迎各位对此文章提出宝贵性的意见。感谢songweisheng对 本篇论文的早期版本的反馈和见解以及出色的研究支持。作者感激对于这边文章前期研作出所贡献的人。作者对所有剩余的错误负责。

参考文献

[1] George Lodorfos, Agyenim Boateng,2006, The role of culture in the merger and acquisition process, Evidence from the European chemical industry [J],Management Decision, 2006, 44(10), P1405-1421

[2] Satu Teerikangas, Philippe Very, The Culture–Performance Relationship in Mamp;A: From Yes/No to How [J], British Journal of Management, 2006, Vol. 17, S31-S48

[3] Habeck, M. M., Krouml;ger, F., amp; Trauml;m, M. R. After the Merger. [M],Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 2000.

[4] Kazara Software Corporation. Pain relief for merger amp; acquisition

transactions.2002 (20), PR Web. Retrieved February 19,2004,from http:// www.prweb.com/releases/2002/1/prweb32172.php

[5] Henry, D. Mergers: Why most deals donrsquo;t pay off [J], Business Week, 2002, 14, P 60.

[6] Chandra A. S

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