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管理能力、企业社会文化与并购
摘 要
我们研究了以企业社会责任(CSR)的强度来衡量的企业社会文化对股东财富的预测能力。我们发现，有人才的收购公司更倾向于参与企业社会责任活动，塑造企业社会文化，从而实现更大的短期和长期收益。我们还指出，收购由有才华的管理者领导的企业社会责任承诺水平较高的公司，往往会获得类似的企业社会文化目标，并在合并后获得显著的正回报，这表明企业文化相似性构成了并购协同效应的重要来源。这些发现表明，通过利益相关者关系建立的企业文化作为一种差异化战略，当熟练的管理者从事并购时获得回报，这通常会导致管理者和外部人士之间的信息不对称。
关键词： 管理能力 企业文化 企业社会责任 合并和收购
1．介绍
公司每年花费超过4万亿美元来进行并购，协同效应是他们的主要动机，以实现企业的多样性和增长，从而增加他们的竞争优势(Porter.1991)。然而，以往的研究表明，超过70%的收购无法达到其最初的预期目标(如, 布拉特.2015；Joshi.2020年；韦伯.1996)。缺乏文化契合度一再被认为是并购未能创造股东和企业价值的一个可能原因。（如，小汉布里克和坎内拉.1993年；纳哈万迪和马莱克扎德.1988年；韦伯和施韦格.1992年)。例如，美国在线和时代华纳合并的失败被归因于两家公司之间的文化冲突(Murrayetal.2000)。当企业文化很好地融合时，价值就会被创造出来；如果它们不融合，价值就会被摧毁(Bradt.2015)。然而，69%的公司在文化方面仍然投资不足(Grahametal.2017)。
在过去的十年里，经理们越来越认识到文化对商业成功很重要。在最近对1518名首席执行官和商业领袖进行的一次现场调查中，65%的人强烈认为企业文化是公司成功的关键因素。另外60%的人坚信，文化的发展和促进应该是组织的优先事项。企业文化是由公的高级管理人员设定的，他们整合目标者和收购者文化的能力被认为是成功并购的关键因素。(Bereskin.2018；卡特赖特和库珀.1993；董和杜卡斯.2021年)
此外，根据Graham的调查(2017年)超过一半的ceo表示，他们不会获得一个潜在的文化失调的目标。因此，在某种程度上，高级管理人员在塑造企业文化和确保并购背景下的文化兼容性方面发挥了重要作用(Schein.2001)，执行管理能力和收购方和目标之间的文化相似性是并购交易成功的关键决定因素。然而，研究管理能力和文化相似性在收购背景下的作用的实证研究仍然很罕见。文献中并没有提供结论性的文化相似性与管理能力之间的相互作用对合并后整合过程和收购者绩效的影响的实证证据。
本研究旨在解决这些问题。它首先调查高层管的角色。格雷厄姆（2017) 报告称，企业经理通过其对企业社会责任(CSR)的承诺，被认为是塑造企业文化的核心驱动力，特别是在管理属性是否激励了企业社会责任投资方面，特别是考虑到企业社会责任与公司前景之间关联的不确定证据(Yuanetal.2019)。此外，本研究旨在系统地探讨管理能力和企业社会文化的相互作用对并购结果的影响。最后，它试图确定寻找一个具有相匹配社会文化的目标的管理能力是否对收购的成功有重要影响，以及通过收购者和具有文化相似性的目标的低成本整合来实现协同效应的能力。
我们调查了管理能力是否会影响企业社会文化的形成，即对企业社会责任的投资。文化被认为是企业真正可持续的竞争优势，也是成功整合收购的基础(Bradt.2015)。总共有92%的管理者认为建立社会文化可以改善股东的利益，但他们也表明以他们的企业社会责任投资的规模来衡量，他们在建立企业社会文化方面的投资不足(Grahametal.2017)。这种文化投资不足的主要原因是，投资于塑造企业文化——企业社会责任参与通常会降低当前的业绩，因为会计规则要求企业立即确认其企业社会责任费用。此外，企业社会责任参与的回归是高度不确定的，并可能会破坏股东和其他利益相关者之间的关系，如员工(Jensen.1993)。因此，企业社会责任投资取决于管理者的意愿，因为企业社会责任可能不会产生可观察到的短期正回报(如，康奈尔大学,2021年；康奈尔大学和夏皮罗大学,2021年；Faleye，2014年；法玛， 2021年)。然而，当金融危机期间整体信任水平较低(Lins.2017)，或在并购时，当企业遇到大型的有风险的投资决策时可以获得奖励。
此外，在Jo和Harjoto (2011) 提出的企业社会责任参与的管理动机背后存在两个相互竞争的假说：过度投资假说和冲突解决假说。过度投资的观点认为，高管们实践企业社会责任活动，以牺牲股东为代价，提高自己的声誉资本。而冲突解决假设认为，企业社会责任通过调整利益相关者和股东的利益来促进公司业绩的提高。然而，在本研究中，我们承认了管理者的特质，并研究了他们的企业社会责任努力是否对企业政策，特别是对并购决策有不同的影响。实证研究表明，高能力的管理者通过有效管理企业资源并将其利益与公司的长期业绩相一致的能力来实现卓越的企业成果。（如，Thakor.2020)。因此，我们推测与低能力的经理，他们的决定是由道德风险激励，企业社会责任的经理往往会改善股东和其他利益相关者之间的关系，因为这些经理将长期战略计划的公司和做出有价值的投资决策，增加公司的前景。我们确实发现，拥有才华的管理者的公司更愿意通过参与企业社会责任来建立企业社会文化。企业管理能力提高1%，企业社会文化承诺增加0.424%，从而最大限度地减少股东和其他利益相关者之间的潜在利益冲突。
“文化不是最重要的东西；文化是唯一的东西。好市多的前首席执行官吉姆 · 辛格尔总是用这句座右铭来指导世界第二大零售商好市多的发展。因此，企业文化被认为是促进企业发展的重要无形资产，具有可持续的竞争优势，文化强大的收购方应该比文化薄弱的收购方更有利可图和生产力(Tremblay.2016)。此外，对建立企业文化的投资意味着一家公司的目标是成为一个良好的企业公民，这在高风险的投资决策中充当了商誉的蓄水池(施涅茨和爱泼斯坦.2005)。因此，我们调查了企业的社会文化参与是否与成功的并购有正相关关系。当收购公司拥有更有能力的经理时，这种关系预计会更加明显。我们的实证结果表明，当有才华的管理者参与风险投资时，管理能力和企业社会文化建设的相互作 用会产生更好的企业结果，这已被报道对企业价值产生不利影响。就经济意义而言，人才管理者参与的企业社会文化参与增加1%,促使企业增加0. 282收购公司的公告业绩为0-0.787%，人才经理的企业社会文化参与度增加一个标准差，与收购公司合并后长期异常回报6.452–7.091值增加一个百分点有关。
最后，我们研究了由熟练的收购经理完成的合并是否有更好的合并后表现当他们获得具有强烈文化相似性的目标时。我们的研究不仅考虑了收购者的企业社会责任强度，还考虑了目标的企业社会责任强度，并关注收购者和目标的社会文化匹配是否影响并购决策和结果。霍伯格和菲利普斯(2018)指出，相似性是收购正回报的一个关键因素。许多轶事案例表明，收购方和目标之间的文化差异可能会阻碍合并各方的有效整合。我们的调查表明，企业社会责任活动水平较高的公司倾向于收购具有类似企业社会责任承诺的公司，这意味着找到一个匹配的目标(文化相似性)是熟练的管理者从事并购决策的主导因素。此外，我们的结果显示，收购者和目标之间的文化相似性增加一个标准差，并购完成的概率增加了82.96%。基于收购者和目标的企业社会责任活动水平的文化相似性，会产生更大的协同效应，收购拥有熟练经理的公司，实现了更好的并购后表现。
我们采用了由Demerjian等人开发的MA-Score测量方法(2012)，这在以前的文献中已被广泛使用(如， Andreou，2016年；Baik ，2020年；BonsallIV，2017年；Doukas和张氏公司，2020年)来衡量管理能力。此外，我们跟随邓等人(2013) ，利用调整后的企业社会责任分数，构建一个企业文化的衡量标准。其潜在逻辑是，企业的企业社会责任行为是企业社会文化的一个基本特征(Bereskin ，2018；Guiso，2015)而企业社会责任可以被视为企业代表性文化实力的反映(Bargeron，2015)。此外，我们还跟踪了贝雷斯金等人(2018) 基于合并企业之间企业社会责任参与水平的相关性来衡量文化相似性。我们的研究结果提供了证据，表明通过利益相关者关系 建立的企业文化是一种差异化战略，当由熟练的经理领导的企业参与并购时，就会得到回报。
为了缓解对内生问题的关注，我们采用了工具变量分析，如Demerjian等人(2020)。此外，我们在Bena和Li (2014) 的工作下进行了准自然实验和倾向得分匹配分析(Abadie和Imbens.2011)的准自然实验，以排除选择偏差。这些测试表明，我们的结果不是由内生性驱动的。总之，有证据表明，对企业社会文化的投资，作为一种企业战略，由优秀的高管进行，对收购者的业绩有显著的积极影响。
我们的研究在三个维度上对文献做出了贡献。首先，我们通过考虑到企业的管理能力，来增加关于企业社会文化的决定因素的文献。不考虑管理能力在企业社会文化建设中所起的作用，可能会导致对企业社会文化投资的结果和触发因素的不精确(Waldmanetal.2006)。我们的研究表明，管理能力对塑造企业社会文化的股东和利益相关者的利益有压倒性的影响。
其次，我们的研究补充了对企业社会资本功能的研究，强调企业社会文化对管理者有利于股东和利益相关者的增值投资有重大影响。邓(2013) 在1556的样本中调查了企业社会责任对收购方绩效的影响。并显示企业社会责任投资与收购者回报呈正相关。此外，Aktas(2011)发现收购者从目标的目标学习。
企业社会责任行为，市场奖励收购者更多的社会和环境投资。虽然这些研究为企业社会责任对并购的影响提供了有趣的见解，但它们没有考虑 管理能力在塑造企业文化方面发挥的作用，也没有考虑其与企业社会责任的互动对并购背景下文化整合结果的影响。据我们所知，这是第一次 将管理能力纳入合并企业文化相似性与收购企业投资决策的关系的研究。我们证明，在熟练经理的领导下，收购者实践了更多的企业社会文化塑造，这有效地减少了股东和其他利益相关者之间的冲突，从而提高了他们的财富。
最后，本研究与研究获取相关协同效应来源的研究链有关。例如，Hoberg和Phillips(2010)证明了产品市场合作是并购决策的催化剂，Bena和Li(2014)指出，在创新能力方面的相似性降低了合并公司协同作用的成本。我们建立在贝雷斯金等人的工作的基础上。(2018) 通过确认文化相似性可以有利于并购整合。我们的研究结果还表明，并购公司的人才经理找到匹配目标的能力是并购决策中一个非常重要的前提， 因为文化相似性会产生更好的收购协同效应。
本文的第2节描述了这些数据，并给出了感兴趣的变量的汇总统计数据。在第3节中，我们概述了实证方法，并讨论了我们的主要实证结果 。在第4节中，我们报告了稳健性测试和其他解释的结果。最后一部分对论文进行了总结和总结。
2. 数据、变量定义和描述性统计数据
2.1数据和变量的定义
我们从汤姆森石油公司的证券数据公司U.S.并购数据库。在之前的研究之后。（如，贝娜和李,2014；贝雷斯金，2018；邓，2013 ；Doukas和Zhang，2020)，我们得到我们的主要样本基于以下限制清单：（1)这些交易是在1992年1月1日至2017年12月31日期间宣布的；（2)的收购方是U.S.上市公司；(3)合并交易后， 收购方拥有目标公司100%的股份；(4)交易价值至少为100万美元， 以避免交易带来的微小影响；(5)交易已经完成。我们不包括在受监管行业中经营的投标人。最终的样本，如表1所示，包括18661个收购。
公司特征从计算机统计中提取，股票回报从安全价格研究中心(CRSP)获得，并从ExecuComp中收集ceo特定的变量。为了避免极端观测的问题，我们将所有连续变量排列在第1和第99百分位数。
2.2企业社会文化
由于企业社会文化具有多维的性质，难以有效估计。以前的文献倾向于从一个或几个维度来衡量企业文化，并使用不同的方法来衡量它(Guisoetal.2015)。例如，查特吉(1992)使用问卷收集获取公司数据和评估企业文化。Guiso(2015) 通过分析U.S.的文本内容来估算企业文化。U.S.上市公司的网站和个人员工的意见和文件表明，企业文化增加了股东的价值。Cumming(2019)通过文本分析，阐述了企业文化的创造、竞争、协作和控制四大维度，发现竞争导向文化和创造导向文化在首次公开发行公司的业绩中都发挥着非常重要的作用。李(2019)使用模型模型和年度收益电话记录来衡量企业文化，并证明企业文化对并购有关键影响。Ahern(2015)跟随Hofstede (2001)来衡量国家文化，并发现强有力的证据表明它影响合并量和合并后的协同收益。然而，这些研究最终在非常短的时间内分析了有限的数据样本。此外，基于问卷调查和文本分析来衡量企业文化的方法可能会受到受访者的偏见。
因此，在本研究中，我们选择了邓的方法(2013)和Harjoto (2017) 捕捉公司的社会文化，揭示参与环境和社会活动的程度。我们基于KLD数据建立了这个代理，该数据在之前的研究中被广泛用于衡量企业社会文化的属性(如, Gao，2014；Hoi，2013；Jiao，2010；沃多克和格雷夫斯，1997)。KLD数据库旨在评估企业的社会13个维度的基础上的文化行为，包括社区、公司治理、员工多样性、员工关系、环境影响、人权、产品质量，以及公司的业务是否与酒精、游戏、枪支、军事合同、核能或烟草有关。每个维度都有它的子维度，其中包括进一步详细的分类，按优势或关注点分组(参见在线附录中的表A)。KLD通常在某一特定时间点为一个公
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