外文原文
Performance measurement of supply chain management using the analytical hierarchy process
R. BHAGWAT and M. K. SHARMA
Department of Mechanical Engineering, MBM Engineering College, Faculty of Engineering and Architecture,
JNV University, Jodhpur-342011, Rajasthan, India
Department of Production and Industrial Engineering, MBM Engineering College,
Faculty of Engineering and Architecture, JNV University,Jodhpur-342011, Rajasthan, India
Performance measurement of supply chain management (SCM) is a rapidly growing multi-criteria decision-making problem owing to the large number of factors affecting decision-making. The right choice of performance metrics and measures is critical to the success and competitiveness of the firms in the era of globalisation. Recognising the multiple objective nature of the problem, this paper proposes the use of the analytical hierarchy process (AHP) methodology as aid in making SCM evaluation decisions. For pair-wise comparison in AHP, a survey methodology is used. The methodology presented can help firms to prioritise and formulate viable performance measurement strategies in the volatile and complex global decision environment from different balanced scorecard (BSC) perspectives. A demonstration of the application of this methodology in a real life problem is presented.
Keywords: Supply chain management; Performance measurement; Analytical hierarchy process;Balanced scorecard
- Introduction
In the era of globalisation, supply chains are being treated as extended enterprises. This arises partly from the attempts of the enterprises,situated at geographically dispersed locations, to build formal partnerships to gain a competitive advantage. According to Jagdev and Browne (1998) supply chains as extended enterprises are responsible for the whole product life cycle, from material procurement and supply management, to production and manufacturing, further to product distribution and customer service, and finally to the recycling and disposal of end-of-life product. In recent years, a number of firms have realised the potential of supply chain management (SCM) in day-to-day operations management. However, they often lack the insight for the development of effective performance measures and metrics needed to achieve a fully integrated SCM due to lack of a balanced approach and of clear distinction between metrics at strategic, tactical, and operational levels (Gunasekaran et al. 2001,Hudson et al. 2001). Some researchers (Browne et al. 1997, Rolstadas 1998, Childe 1998, Gunasekaran et al. 2001, Hudson et al. 2001, Gunasekaran et al. 2004, Folan and Browne 2005a, b) identified SCM metrics and
proposed a framework to classify them as financial and nonfinancial metrics at different decision levels. But due to the large number of SCM metrics given in the framework, firms faced further problems in identifying which measures are important to focus on in order to improve overall business performance. Also this framework does not completely provide a balanced picture of the total business performance from different perspectives, as it does not clearly highlight the business area which is lagging or leading. Kaplan and Norton (1992) have proposed the balanced scorecard (BSC), as a means to evaluate corporate performance from four different perspectives: the financial perspective, the internal business process perspective, the customer perspective, and the learning and growth perspective. Many firms used BSC for SCM evaluation to give a more balanced picture of business performance. However, prioritisation of these different perspectives for a firm is again an issue which needs to be addressed. In this paper an attempt is made to prioritise SCM metrics and the different performance measure levels with the help of the analytical hierarchy process (AHP). AHP is also used to prioritise the different BSC perspectives for SCM evaluation. For pair-wise comparison in AHP, a survey methodology is used.
The outline of the paper is as follows: section 2 throws light on performance metrics and measurements in SCM. Section 3 discusses performance evaluation framework for SCM. In sections 4 and 5 the balanced scorecard and the analytical hierarchy process are dealt with respectively. Application AHP in SCM evaluation is reported in section 6. Section 7 gives the results and a discussion. Finally, the conclusions and implications are presented in section 8.
- Performance metrics and measurement of SCM.
In this section, we make an attempt to summarise some of the most appropriate performance metrics and measures of SCM treating supply chains as extended enterprises identified and discussed by Jagdev and Browne (1998), and Gunasekaran et al. (2001, 2004). Folan and Browne(2005b) suggested that interorganisational performance measurement may be divided into supply chain and extended enterprise performance measurement: the former relying solely on traditional logistics measures, while the latter incorporates the structural aspects of the supply chain system and adds non-logistic perspectives to its measurement arena.
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- Metrics for performance evaluation of planned order procedures
For any firm, the prime activity is to procure orders; a typical order path is shown in figure 1.From the figure, it is clear that the way the orders are generated and scheduled will determine performance of the downstream activities and inventory levels. Hence, the first step in assessing performance is to analyse the way the order-related activities are carried out. To do this, the most important issues—such as the order entry method, order lead-time and the path of order traverse—need to be considered.
Figure 1. The path of a customer order. Source: Christopher 1992.
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- Supply chain partnership and related metrics
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外文译文
运用层次分析法分析供应链管理的绩效评价
R.巴格瓦蒂和 M.K 尔马
机械工程系， MBM 工程学院， 工程及建筑， JNV 大学，
印度拉贾斯坦邦， Jodhpur-342011 生产部门
供应链管理的绩效评价是一个由于大量因素影响决策的快速增长的多目标决策问题。在经济全球化的时代，提高公司的竞争力的关键是正确的选择绩效评价和措施。认识到这个问题的多目标的性质，本文提出用传统的层次分析法来帮助配置管理评估决定。成对比较是层次分析法中的一种调查方法。此方法可以帮助企业确定优先顺序，并从不同的平衡计分卡的角度不稳定和复杂的全球环境中制订一套可行的绩效评价策略。介绍了在现实生活问题中的应用并演示这种方法。
关键词： 供应链管理 ； 绩效评价 ； 层次分析法 ； 平衡记分卡
1. 简介
在经济全球化时代，供应链被当作扩展企业。这些不同地区的企业尝试建立合作关系，以获得竞争优势。据乔德和布朗(1998)所说，供应链由于延长企业负责合计产品生命周期，从材料采购，供应管理，产生方式和生产过程，进一步产品销售，客户服务，最后，回收和处置报废的产品。近几年一大批企业意识到日常运营管理供应链管理的潜力。但是，他们常常缺乏有效的绩效措施和衡量标准，由于缺乏平衡的方法和战略、战术，难以实现一个完善的供应链管理，和业务水平指标之间的区别明显在于洞察力的需求发展（古纳色卡兰等人，2001年，哈德逊等人2001年）。一些研究人员（布朗等人1997，洛斯塔德1998，秋杰1998，弗兰和布朗2005年）确定供应链管理绩效评价，并提议建立一个架构，由不同的各级财政和财务指标对它们进行分类。这个结构还不能完全的从不同的角度提供一个均衡的总业务表现的图片，因为它没有明确突出落后或领先的业务领域。卡普兰和诺顿 1992 年提出平衡计分卡，平衡计分卡作为评价公司的业绩的一种手段，有四个不同角度：财务角度、内部业务流程角度、客户的角度和学习增长的角度。平衡计分卡为许多公司供应链管理评价更均衡的业绩的图片。但是，这些从不同的角度来看，这使得一家公司的取舍又成了一个需要解决的问题。层次分析法还用于确定不同的平衡计分卡观点的优先顺序，供应链管理评价。层次分析法中的成对比较，是使用较多的一种调查方法。本文的大纲如下所示：第 2节将提出供应链管理的绩效指标评价。第3节讨论的供应链管理的绩效评估结构。在第4及5节分别提出平衡记分卡和层次分析法的处理。第6节提出在供应链管理评价报告应用层次分析法。第7节给出结果与讨论。最后，在第8节中提出的结论和意义。
2. 供应链管理的绩效评价和体系
在这一节中，我们对供应链管理的实施进行了一些尝试并确定了最合适的绩效评价，视为结论，同时讨论了由乔德和布朗（1998）和古纳色卡兰等人（2001， 2004）提出的扩展企业的供应链计划。弗兰和布朗（2005）建议绩效评价的组织可分为供应链管理和扩展企业绩效评价，前者只靠传统物流的实施，而后者包含着供应链体系结构方面，并将非逻辑的观点添加到其评价领域。
2.1 计划订单的程序的绩效评价
对任何公司，主要活动是采购订单 ，一个典型的命令路径如图 1 所示。从这些数据能清楚看出订单的生成和预定的方式，这些将确定下游活动的绩效和库存水平。因此，在绩效评估的第一步是分析订单相关活动的进行的方式。最重要的问题，如订单输入方法，订单交货时间和顺序遍历路径这些需要考虑。
2.2 供应链合作伙伴关系和相关的衡量标准
最近，买卖双方的合作关系，得到了很多工业和研究人员的注意，众多的文献导致科技资讯的推广（例如艾尔1991年，托尼等人1994年，麦克贝斯和弗格森1994年，格雷厄姆1994年，兰德等人1995年，纽兰1996 年，托马斯和格里芬1996年，特沃1997年，费舍尔1997年，本顿1997年古纳色卡兰等，2001 年）。据乔德和布朗（1998年）介绍了如何制造扩展其企业边界结构的系统。重点是制造企业核心业务活动，外部供应商和其他服务供应商的非核心业务活动。它鼓励制造商和供应商提高竞争能力，并提高他们相互依赖关系，以达到共同的成功。大多数这类研究强调合作关系，如何改善供应链的运作。因此，对于买方和供应商来说，一种高效的绩效评价是不够的；需要对它们之间存在的合作关系的程度进行评估和改进。
2.3 调查客户服务和满意度
企业发展的关键是与客户长期的关系，并将它们视为他们最重要的合作伙伴。这调查重在强调顾客的需求范围，重视质量和反馈过程。它们包含：产品/服务的灵活性，客户查询时间，客户订单履行时间，服务交付和物流交易。
2.4 生产过程的措施和指标
生产过程作为供应链管理的一个重要部分，还需要为它建立评价、管理和改进，和适当的指标。包括一系列的产品和服务、运用能力和调度的有效性。
2.5 交货绩效评估环节
这些绩效评估重在评估和在供应链中分发的成本。提供绩效评价的典型措施是传递中的交货时间减少，交付交货期从传递到请求到提交日期和交货期的顺序、 分布模式、 传递通道、车辆调度、仓库位置、货物在运输途中在交付、开票，认真地观察数量和运载系统，以满足特定客户需求的灵活性，以及交换的信息质量的百分比（诺威1990年，古德等，1994年，斯图尔特1995年）。
2.6 供应链融资和物流成本
物流的目的是在适当的时间，适当的地点，以尽可能少的成本，确保正确的产品传递给正确的目标。依法乔德和布朗（1998年）的观点，物流将有助于解决这些问题，仓库位置、选择决定和与公司运输资源管理，协调调度，需求预测，订单处理，物料需求计划等。确定总成本后可以评估供应链的财政问题。在供应链环境中，决定一个战略和技术，有助于信息和材料的传递畅通。它们用于供应链的评估，如资产成本，投资，回报和总库存成本的财务表现。
3. 供应链管理绩效评估结构
许多制造和服务机构使用绩效评价的系统以确定其性能（Mettanen2005年）。劳斯和Putterill（2003）认为，绩效评价有助于建设企业结构，绩效评价的系统过程中，通过清楚PM的边界，指定PM尺度或视图，可提供初始值到终值之间的关系。哈德逊等人（2001年）在战略上对绩效调查的措施，可以帮助刺激和持续改善；这是通过业绩挂钩的具体措施，改进工作，并帮助推动和实现战略目标，其目的是重新审查和定期更新。弗兰和布朗（2005年）专为不同的组织环境提出了不同的绩效评价结构。他们通过对两个绩效评价的内容的研究，进一步扩展了企业的绩效评价系统：企业平衡记分卡与选择和实施的方案。布朗等人（1997 年）在发达国家中完成了一组通用的的绩效评价 ENAPS 方法和使用沙漏自上而下的方法。它包含了很多绩效评价，如在本文前面部分大量讨论的指标。 特纳等人（2005年）已在过去十年中建议改善应用程序的绩效的措施，从传统的财务绩效评价，到现在包括广泛的财务业绩计量等等。这些绩效的研究使得各种类型的绩效模式日益增长，如战略的绩效和报告技术(SMART)（克若斯和林奇 1988 - 1989），平衡计分卡（卡普兰和诺顿1992），欧洲卓越模式（EFQM 的1999 年）和卓越运营的 ABCD 清单（怀特1993 年）。在早期的文献中传统绩效评价被大量批评 (班克和惠赖特1979 年,海耶斯和加文1982 年)，缺乏战略重点(斯金纳 1974年)，鼓励本地的优化（霍尔1983 年，弗莱和考克斯1989 年）， 鼓励减少消耗的差异，而不是持续改进（约翰逊和卡普兰1987 年，林奇和克洛斯 1991年）和不是外部集中(卡普兰和诺顿1992)。试图克服这些问题，改善批评绩效评价的结构，并提供内外集中的平衡视图（基冈等人1989年），在组织级别之间（克若思和林奇1988-1989），结果与决定因素（杰拉德等人1991年），在平衡计分卡的四个角度之间（卡普兰和诺顿1992年），利益相关者表现的各个角度（肯纳利和 Neely2000）之间。Gunasekaran等人（2001）借助一个框架，说明和讨论了供应链管理的不同性能度量和指标，该框架给出了解决需要度量的内容以及如何处理的具有凝聚力的画面。
本框架中讨论的指标分为战略、战术和作战管理层。这些指标还分为财务指标和非财务指标，以便应用基于活动分析的适当成本计算方法。然而，由于框架中给出了大量的指标和度量，企业发现很难使用。很少有公司在日常业务运营中使用所有度量和度量。此外，该框架不提供对这些指标进行优先级排序的指导方针。此外，企业需要一种全面的方法，从涵盖所有业务角度的各个角度分析其运营。一些公司为此采用了平衡记分卡方法。平衡计分卡通过文章（Kaplan和Norton 1993、Bourne 2005、Bhagwat和Sharma 2007a）、书籍（Kaplan和Norton 1996、2000、Olve等人1999年，Jagdev等人2004年）和会议（如Norton 1997年）。Bhagwat和Sharma（2007a）建议使用平衡记分卡进行供应链管理评估。在他们的模型中，他们建议将不同的供应链管理度量放在不同的平衡计分卡视角中，以平衡描述供应链管理的性能评估。
4. 平衡计分卡
无论是在行业还是服务环境中，对不同决策水平的绩效衡量系统的需求无疑都不是什么新鲜事（Bititci等人2005）。哈佛大学的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和美国管理顾问大卫·诺顿（David Norton）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表的一系列文章中介绍了BSC的概念（卡普兰和诺顿，1992年、1993年、2000年）。他们认为，传统的财务会计方法提供了一个狭隘而不完整的业务绩效图，而对这些数据的依赖阻碍了未来业务价值的创造。因此，他们建议在财务措施的基础上增加反映客户满意度、内部业务流程以及学习和成长能力的其他措施。他们的平衡计分卡旨在补充“过去业绩的财务指标和未来业绩驱动因素的指标”。其概念的名称反映了保持一组项目得分的意图，这些项目保持“短期和长期目标之间、财务和非财务措施之间、滞后和领先指标之间以及内部和外部绩效观点之间”的平衡。平衡计分卡为首席执行官服务的早期形象，就像控制面板为飞机飞行员服务一样，似乎已经扩展到包括改变行动进程的机制。现在，平衡计分卡似乎是一个控制面板，踏板和方向盘（马尔米2001年）。
5. 层次分析法
层次分析法（AHP）是Saaty（1980年）制定的多准则决策工具。层次分析法是一个系统过程中用元素来表示层次结构的方法。据乔德等人（2004）称，战略制定中的决策往往是充满不确定性，管理者应该能够表达他的信仰和他对自己的判断力的信任。层次分析法提供建模理论和一个相应的方法。层次结构是从顶部（管理的角度看目标）通过中间水平（标准/子标准）到最低水平。它把一个问题分解成很小和很小的部分，然后决策者通过一系列的比较判断并记录（记录，可以重新检查），可以用重新检查来显示层次结构中元素的的影响的强度。然后，将这些结果转换为数字。
6. 运用层次分析法分析供应链管理的评价
这项工作提供了层次分析法来对供应链管理进行了评价。层次分析法可以成为排序的最佳工具和选择日常业务操作的最佳方法。层次结构中绩效评价的三个标准是：战略、战术和业务水平。这些被进一步分成不同子标准来决定绩效的评价。研究供应链管理绩效评价的关键要平衡计分卡的四个角度。
- 结果与讨论
表2 P-总体性能（1级）
|
Po |
1 |
2 |
3 |
权重 |
|
1 P战略 |
1 |
6 |
8 |
0.755 |
|
2 P战术 |
0.17 |
1 |
0.2 |
0.067 |
|
3 P运算 |
0.13 |
5 |
1 |
0.178 |
最大特征值为3.4134，一致性比为0.0913。
显然，从表2可以看出，P-战略（0.755）是最重要的标准，其次是P-作战（0.178）和P-战（0.067）。结果表明，战略层面的绩效衡量是最重要的，而战略层面的绩效衡量则是最不重要的。同时也表明，反映长期战略绩效的绩效指标更为可取。值得注意的是，在作战层面上的性能指标比在战术层面上的性能指标更受青睐。这表明，日常绩效指标比中层管理者发挥更大的作用。
- 研究结论和意义
层次分析法，作为在本文中提出的决策方法，是一种高效的多准则决策工具。 现在很多决策者所面对的问题就是供应链管理绩效评价，特别是在经济全球化时代，层次分析法涉及很多多个条件之间选择的过程。层次分析法可分
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