培训参与理论：多层次透视工作相关的有效性训练外文翻译资料

 2021-12-30 22:22:36

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培训参与理论：多层次透视工作相关的有效性训练

Traci Sitzmann

科罗拉多大学丹佛分校

Justin M. Weinhardt

卡尔加里大学

培训参与理论提供了对培训有效性的前因的多层次描述。通过多层次，我们指的是构造的层次性本质员工被嵌入组织和工作组中，这是工作的时间性质 - 强调宏观和人际过程不是静态现象。该培训参与理论的等级性质提供了如何广泛的过程说明在组织层级中的各个层面相互影响并为此做出贡献培训计划的成败。该理论的时间性质主张检验在培训之前发生的过程被概念化直到完成在检查培训效果的前提时进行培训。因此，培训参与理论提出了建立训练的独立和联合效应的序列模型目标，优先考虑这些目标，并在目标努力培养效果期间坚持不懈。最后，我们提出可测试的多级命题以促进未来的研究。

关键词：培训;时间理论;多层次理论;培训效果;目标奋斗

培训是提高员工绩效和生产力的最普遍方法之一（Arthur，Bennett，Edens，＆Bell，2003）。 我们进行了数千项实证研究，以确保训练有素的员工队伍，并提升员工的学习成绩。 事实上，整个期刊致力于理解这一重要的人力资源（HR）管理功能。 与此重点相一致，美国的组织在2012年花费了1642亿美元用于培训和发展（L. Miller，Mandzuk，Frankel，McDonald，＆Bello，2013）。

最终的问题是，我们如何才能最大限度地提高组织培训计划的有效性？ 为了解决这个问题，研究人员澄清了组织背景，课程设计，个体差异和培训干预对培训结果的影响（例如，Baldwin＆Ford，1988; Bell＆Kozlowski，2002,2008; Colquitt，LePine ，＆Noe，2000; Hurtz＆Williams，2009; Keith＆Frese，2005,2008; Kozlowski＆Bell，2006;Quintilde;ones，1995; Sitzmann，Bell，Kraiger，＆Kanar，2009）。 还有广泛的文献基础阐述了受训者如何自我调节（Kanfer＆Ackerman，1989; Pintrich，2000; Sitzmann＆Ely，2011）以及如何评估培训（KG Brown，2005a; Kirkpatrick，1994; Kraiger，Ford， ＆Salas，1993; Sitzmann，Brown，Casper，Ely，＆Zimmerman，2008）。

然而，现有理论关注的是培训领域的一个狭窄部分，提供了拼图碎片如何组合在一起的不精确图片。 具体而言，重点通常仅针对组织，团队，人与人之间或人际分析水平。 此外，培训研究通常提供基于一个或两个时间点的感知的静态快照，忽略了随着时间的推移出现各种过程并促进培训有效性的事实。 纵向研究通常关注员工在课程中的进展情况，忽略了表演剧集的序言为剧集如何在一段时间内发挥作用的事实。 这种近视焦点提供了一个不完整的视角，分析了多个分析层面的力量以及目标努力过程中不同点的力量如何随时间相互作用以影响训练效果。

为了推进这一文献领域，我们提出了培训参与理论 - 在多层次分析中描述事件的时间顺序，这有助于提高培训效率。 该理论的时间性质主张检验从培训之前发生的过程，直到培训完成之后。具体而言，培训参与理论提出了建立培训目标，优先考虑这些目标的独立和联合效应的序列模型，以及 在努力培养目标的过程中坚持不懈。 此外，该理论是等级的，因此目标努力的阶段是从宏观，人与人之间以及人与人之间的分析水平概念化的。

从多层次的分析中着眼于培训参与对于捕捉人类行为的复杂性至关重要，因为组织中的大多数行为都受到各种分析层面现象的影响（Hitt，Beamish，Jackson，＆Mathieu，2007） 。此外，时间是动机行为的重要组成部分（Kanfer，2012; Steel＆Kouml;nig，2006）。目标努力过程作为一系列经验流动，因此专注于行为的静态快照提供了对目标实现所必需的选择范围的不完整描述（Beal，Weiss，Barros，＆MacDermid，2005; Steel＆Kouml;nig） ）。培训参与理论的多层次性质提供了一个全面的说明，即组织层级中众多时间点和不同层次的因素如何相互影响，并有助于培训的有效性。

我们将培训有效性定义为培训产生预期结果的程度。一般而言，当员工对教学经验感到满意，增加动力，增强知识和技能时，培训是有效的（K.G.Brown，2005a; Kirkpatrick，1994; Kraiger等，1993; Sitzmann等，2008）。最终，这些个人过程必须导致高度的培训转移 - 这意味着经过培训的知识和技能应该导致工作绩效的有意义的变化 - 培训被认为是成功的（Baldwin＆Ford，1988; Blume，Ford， Baldwin，＆Huang，2010; Ford＆Weissbein，1997;参见R. Grossman＆Salas，2011，审查培训转移的预测因素）。此外，当绝大多数员工完成培训，组织获得投资回报，以及培训后组织绩效提高时，培训是有效的（Aguinis＆Kraiger，2009; Cascio＆Boudreau，2011; Ployhart＆Hale， 2014; Sitzmann，2012）

概念化培训效果的多层次预测因子

组织的一个固有特征是流程发生在几个层面分析。 这得到了广泛的认可，组织是多层次的系统（Kozlowski＆Klein，2000）是一个公理。 组织内有多个层次，包括个人，二元组，非正式和正式工作组，工作单位，部门，人力资源系统，高层管理团队（TMT）和CEO。 在组织之外还有其他级别的分析，包括行业，社区利益相关者和经济系统（House，Rousseau和Thomas-Hunt，1995）。 众议院和同事将级别称为与另一实体在质量上不同的实体

传统上，管理研究人员讨论微观和宏观层面的水平（Kozlowski＆Klein，2000）。 一般来说，微观层面是指个别过程，而宏观层面则涉及从二元组到经济系统的所有事物。 谈论组织层面很困难，因为不清楚一个层面结束的地方（例如工作组）和组织的开始（Rousseau，1985）。 因此，在讨论与个体分析水平有本质区别的结构和过程时，我们将参考宏观层面而不是组织层面。

J. G. Miller（1978）建议组织研究人员明确确定他们的参考水平。当我们提到微观层面时，我们正在研究个体内部和个体之间发生的过程。在人员内部，我们处理在他或她经历培训过程中发生的变化。人际关系指的是个体之间的差异。例如，某些个体在认知能力或责任感方面较高，这些差异会影响培训参与。在宏观层面，我们正在研究主管 - 下属对偶，相互依存的工人（例如正式和非正式团队），人力资源系统，培训文化和组织的战略层面之间的社会动态。

图1描述了培训效果的时间和等级预测因子。我们将培训参与概念化为三个阶段 - 目标建立，先验化和持久性。该框架承认，培训参与是一个随时间发生的努力过程，受到可能阻碍或加强行为改变的内部和外部力量的影响。

目标建立是触发所有动机行为的因果机制（Locke＆Latham，2002）;因此，培训参与的第一步是建立目标。这涉及制定战略培训计划（宏观过程），这些计划会影响到许多人。

最终决定员工是否认为培训参与得到其组织支持的因素。参加培训的员工必须确定他们是否计划专注于实现完成目标（即努力完成培训）。

快速，尽力而为的努力）或掌握目标（即努力提高一个人的知识和技能），这是一个允许在培训期间进行目标修订并受组织培训计划和员工自我影响的人员内部流程？功效和认知能力。

关于目标优先级，培训参与理论承认员工有多个与工作相关的目标，并且培训参与受到多层次分析的力量迫使员工相信培训比其他目标更重要或更不重要的影响。培训是否优先考虑取决于文化培训，雇佣员工的责任心，以及员工一天之中如何在工作，培训和休息。

一旦优先培训，员工必须坚持不懈，以实现他们的培训目标。持久性是指随着时间的推移不断追求选择的行动过程的动机过程（Seo，Barrett，＆Bartunek，2004）。在宏观层面的分析中，通过实施取决于实现培训目标的奖励和制裁来促进持久性。在人与人之间的分析水平上，学习动机会影响每个人的训练。在个人内部分析中，员工必须自我调节他们的学习 - 包括关注，努力和采用学习策略 - 确保目标达成。

目标建立，优先级排序和持久性在各级分析中的联合效应可预测培训效果。值得注意的是，有一些因素影响了图1所示的培训效果，但培训参与理论侧重于培训效果的最普遍和最直接的预测因素。

目标设定

宏观分析水平：战略培训计划

人力资源系统是微观和宏观层面之间的联系（Ostroff＆Bowen，2000）。 TMT制定商业战略 - 例如创新，低成本，客户服务或安全 - 以寻求竞争优势（Barney，1991），人力资源系统为支持业务战略的员工制定政策（Lado＆Wilson，1994） ; Wright，Dunford，＆Snell，2001）。战略性人力资源管理在很大程度上负责探索这种联系（Jackson，Schuler，＆Jiang，2014）。 Wright和McMahan将战略性人力资源管理定义为“计划的人力资源开发模式和旨在使组织实现其目标的活动”（1992：298）。这些人力资源活动被称为人力资源系统，负责创建一系列直接影响员工的举措，包括选择、绩效评估和培训（Jackson等; Ostroff＆博文）。

对于通过培训获得竞争优势的组织，人力资源系统需要与业务战略保持一致（Delery，1998; Huselid，1995; Jackson等，2014; Jackson，Schuler，＆Rivero，1989; Jiang，Lepak， Hu，＆Baer，2012; Jiang，Takeuchi，＆Lepak，2013; Ostroff＆Bowen，2000）。 人力资源职能与组织之间的协调 - 竞争战略是竞争优势的有力来源，可提高培训效率，并且不容易被组织竞争对手模仿（Bowen＆Ostroff，2004; Jackson等，2014）。 例如，降低成本的培训更好地与生产低成本产品的战略重点相结合，而不是专注于创新，员工更容易接受与业务战略相一致的培训（Ostroff＆Bowen）。

还必须决定交付媒介（即在线与课堂教学），培训沟通（包括培训相对于员工其他工作职责的重要性），培训是自愿的还是强制性的，员工是否应该花时间工作日完成培训或必须在他们自己的时间内完成培训，以及许多其他因素（Beier＆Kanfer，2010; Blume等，2010; KG Brown，2005b; R. Grossman＆Salas，2011; Sitzmann，Kraiger ，Stewart，＆Wisher，2006）。虽然这些因素中的每一个都来自宏观层面，但它们直接影响到雇佣人员决定建立完成或掌握培训目标。在我们讨论在人员内部分析阶段建立掌握或完成目标时，我们详细说明了这些过程是如何相互关联的。

当人力资源系统与员工之间有明确的沟通时，培训重要性的模糊性大大降低，如果宏观层面传达的每一个信号都表明培训是员工的基本目标，那么培训效率就会提高（Ostroff＆ Bowen，2000）。组织环境决定了员工如何通过正式和非正式的组织实践，感知过滤，主管和同事的重新定位以及集体意识制定来感知和解释与工作相关的行为（Ostroff，Kinicki，＆Muhammad，2012）。 Ostroff和Bowen概述了一些增加HR之间沟通能力的因素系统和员工。关于培训，一些关键因素是验证培训对员工高度可见，具有明确的培训目标，确保员工愿意贡献资源，并保持高度参与来自组织的多个层面（Ostroff＆Bowen）。

人力资源系统之外的个人也会传达有关培训及其对组织战略目标重要性的信息。员工工作中的主管和同事代表负责传递信息的沟通前线.这种沟通既可以正式也可以非正式地进行。正式地，主管能够鼓励或阻止培训参与（Baldwin＆Ford，1988; Blume等，2010; Noe，1996; Tannenbaum＆Yukl，1992; Tracey，Tannenbaum，＆Kavanagh，1995年）。如果TMT和人力资源系统发出强有力的信号表明培训很重要（Ostroff＆Bowen，2000），监管者应该更有可能在工作日留出时间让员工参加培训，传达培训的重要性，并将培训纳入正式的绩效评估过程。此外，主管可以选择对其团队进行强制性培训，以便其员工具备他们认为必要的技能，以提高单位效率。对于哪些员工需要完成培训以解决技能缺陷，主管也有很大的自由裁量权，因为主管通常是关于每个员工优势和弱势的最了解的人（Goldstein＆Ford，2002; Martocchio，1992; Tannenbaum＆Yukl）。最后，主管通常负责确保员工在组织上参加培训。未能支持这些培训计划的主管将减轻人力资源系统和TMT政策对员工行为的影响（Aguinis＆Kraiger，2009）。

一个工作组的成员也通过社会学习非正式地影响培训参与（Bandura，1977,1986）。员工了解组织文化的方法之一是通过其他员工建模（Bandura，1977,1986; Latham＆Saari，1979; Wood＆Bandura，1989）。如果大多数员工建立培训目标，则会发出强烈信号，表明培训很重要，因此，所有员工都应参加培训。个人强烈希望培养和维持社会关系（Cialdini＆Goldstein，2004），这导致模仿直接工作环境中的人的行为。因此，社会过程既可以通过接触沟通来培养对培训的支持，也可以通过直接观察一个人的直接监

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资料编号：[2817]

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