MANAGEMENT
ACCOUNTING
Information for Decision-Making and Strategy Execution
S I X T H
E D I T I O N
Anthony A. Atkinson
University of Waterloo
Robert S. Kaplan
Harvard University
Ella Mae Matsumura
University of Wisconsin–Madison
S. Mark Young
University of Southern California
Boston Columbus Indianapolis New York San Francisco Upper Saddle River
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Delhi Mexico City S~ Paulo Sydney Hong Kong Seoul Singapore Taipei Tokyo
ao
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Department.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Management accounting / Anthony A. Atkinson . . . [et al.].—6th ed.
p. cm.
Includes index.
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
ISBN-10: 0-13-702497-5
1. Managerial accounting. I. Atkinson, Anthony A. II. Title.
HF5657.4.M328 2012
658.15 11—dc22
2011003287
10 9 8 7 6 5 4 3 2
ISBN-10: 0-13-702497-5
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
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BRIEF CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
CHAPTER 2
The Balanced Scorecard and Strategy Map
15
CHAPTER 3
Using Costs in Decision Making
62
CHAPTER 4
Accumulating and Assigning Costs to Products
121
CHAPTER 5
Activity-Based Cost Systems
165
CHAPTER 6
CHAPTER 7
Measuring and Managing Customer Relationships
Measuring and Managing Process Performance
252
218
CHAPTER 8
Measuring and Managing Life-Cycle Costs
301
CHAPTER 9
Behavioral and Organizational Issues in Management Accounting
and Control Systems 340
CHAPTER 10 Using Budgets for Planning and Coordination
393
CHAPTER 11 Financial Control
462
Glossary
510
Subject Index
518
Name and Company Index
524
v
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CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
What Is Management Accounting? 2
Management Accounting and Financial Accounting
A Brief History of Management Accounting 3
2
IN PRACTICE:
Definition of Management Accounting (2008), Issued by the Institute
of Management Accountants 4
Strategy 5
The Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle
6
IN PRACTICE:
Company Mission Statements 7
Behavioral Implications of Management Accounting Information
Summary 10
Key Terms 10
Assignment Materials 10
9
全文共1611549字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
财务控制
什么是财务控制？财务控制包括使用基于财务信息的方法来评价企业和绩效管理。财务控制关注的焦点可以是一个产品、一条生产线、企业部门、一个部门或是整个部门。财务控制以财务业绩为重点，提供了平衡计分卡视图的对应点，该视图将财务结果与假定的驱动因素联系起来。在盈利企业中，财务控制着眼于利润的驱动因素，如企业有效利用其资产的能力和控制给定销售水平的成本。在非盈利企业中，财务控制着眼于该企业以最有效的方式利用其资源以实现其服务目标的能力。
因此，财务控制在我们第一章讨论过的PDCA循环中有着重要作用。财务控制汇总了经营业务的财务结果并且将他们与计划的结果进行比较。目的是找出计划未能实现的原因，并且做出适当的调整。
在第二章中，我们讨论了平衡计分卡作为量化策略和通过企业层级驱动策略的重要性。平衡积分卡的因果结构反映了管理层对推动企业目标成功的因素的评估。在盈利企业中，最终衡量成功的标准是向债权人提供好的财务回报，例如投资回报、每股收益、市场份额增长和利润增长这样的指标。
由于像投资者、股票分析师和债权人等这样的外部利益相关者习惯于依赖财务业绩指标来评估企业的潜力，因此各企业必须制定和利用财务指标来评估企业业绩和有待改进的目标领域。回顾平衡计分卡的讨论，财务指标不好表明企业业绩不佳，但没有指出是什么出了问题。他们认为期望没有得到满足，需要关注，解释，甚至可能需要采取行动。例如，利润下降可能反映销售下降，这反过来可能反映出客户对质量差、服务差或价格过高的不满。财务指标会突出利润和销售额的下降，但不是原因——是第二章中讨论的非财务指标的作用。
财务控制是我们在第九章中讨论的更广泛的企业控制问题的一部分。由于财务控制在我国市场经济中的广泛应用，本文对财务控制进行了单独的论述。
在第十章中，我们研究了方差分析，这是最古老和最广泛使用的财务控制形式之一。本章侧重于财务控制方面的更广泛问题，包括对企业单位和企业整体的评价。
当管理人员应用财务指标工具来评估企业单位时，例如，评估产品或生产线的盈利能力时，评估结果通常在内部使用，不会传播给外人。20世纪20年代，管理者们，尤其是通用汽车公司，开发了这种形式的内部财务控制用以在大型企业中分散决策信息。
外部分析师开发了财务控制工具用来评估企业绩效的各个方面，例如偿付能力、效率和盈利能力。因为财务指标反映了外界对本企业的看法，这些外部财务指标工具与管理人员的使用和评价有关。
权力分散的动机
权力分散是将决策权下放给一线的决策者的过程，这一过程有两个原因。第一，随着企业规模的扩大，一个核心决策者或是核心决策者们越来越难以做出企业的所有决策。第二，随着企业规模越来越大，地理分布越来越分散，收集和传递关于企业环境的信息进行评估和在企业中心进行处理变得越来越困难。因此，权力分散是一自然形成发展的过程，反映了大型企业需要更快和有效地应对其环境中的重大变化。反过来，在20世纪初，权力分散这一现象也促使各企业发展和使用内部财务控制。
由于收集和快速向核心决策者传递信息很困难，大多数高度集中的企业无法有效或迅速的对他们所处的环境做出反应，因此，集中化最适合环境稳定的企业。行业的观察人士曾引用电力、煤气和电话公用事业，以及快递、快餐、金融机构和自然资源行业等公司为例，这些都是稳定环境的企业。一个稳定的环境意味着公司总部和负责与客户打交道或经营制造企业货物和服务业务的雇员之间没有主要的信息差异了，并且企业环境没有变化，不需要企业进行调整适应。因此，企业需要对不断变化的环境作出迅速反应，不需要将决策授权给当地管理人员，各企业可以制定本企业希望员工能够实施的标准运营程序。
在这样的企业中，技术和客户需求可以被很好理解，生产线主要由日用产品组成，其中最重要的属性是价格和质量。当价格是关键的时候，成本控制就很重要。为实现这一点，各企业经常制定标准的生产程序以确保（1）它们使用最有效的技术和做法来促进低成本和一贯的质量，（2）没有偏离首选的做事方式。
例如，麦当劳公司几乎已经把标准操作程序使用磨练成了一门科学。其厨房布局、产品设计、原材料形式和规定的操作程序都是为了保持低成本、一贯性和高质量而设计的。麦当劳并不是在寻找一位想在准备食物或推出新菜谱方面具有创造性的厨师。相反，它希望有人能够遵循标准化的程序保持质量稳定和低成本。为了应对今天日益增加的竞争压力和前垄断市场开放，许多企业，甚至公用事业、快递公司和那些曾将处于稳定环境中的金融机构，正在改变他们的企业架构和他们运营方式。这是有必要的，因为他们必须快速适应技术、客户需求和竞争对手策略不断变化的环境。麦当劳就是一个很好的例子，在2003-2005年，面对越来越多的健康意识情况下，它在经历了历史上第一次特许经营商损失和商店倒闭，并且必须对菜单进行大改，包括引进24小时营业的餐厅。
过去，银行制定了严格专制的管理制度，以保护资产和满足监管要求。虽然这些系统有助于实现这些目标，但大多数情况下没有很好地为顾客服务。提供高质量的客户服务意味着晚上要继续营业，安装自动柜员机提供24小时的银行服务，提供网上或基于网络的定制的用户可以通过电话或个人电脑访问的银行服务，提供新的产品和服务，如信用卡和借记卡，并能更快、甚至立即响应客户的汽车贷款、信贷额度和抵押贷款。适应能力，通常要求企业的高级管理人员将决策责任下放给企业中更多的人。权力分散让有动力和训练有素的企业成员快速识别不断变化的客户需求，并使一线员工有权力和责任制定应对这些变化的计划。
我们可以定义许多程度的权力分散。一些企业的重要决定都是有中层或高等管理人员做的。另一些企业将如何让制作产品和服务顾客这样的决策交给那些热衷于自己工作的员工。权力的分散程度反映了企业对员工的信任、员工的技能和培训水平、权力分散中增加的风险和员工做出正确决策的能力。这也反映了企业对能很快做出正确决策的一线人员的需要
总而言之，在权力分散中，控制从任务控制（人们被告知要做什么）到结果控制（人们被告知使用他们的技能，知识和创造力来实现企业目标）。 在财务控制中，这些结果以财务指标衡量。例如，生产主管将被要求通过改进制造过程来降低成本。
责任中心与企业绩效评价
责任中心是一个经理要此负责的企业单位。责任中心的例子包括连锁酒店中的酒店，制造计算机控制单元的生产线中的工作站，大学或学院中的一个部门，处理供应商付款索赔的政府办公室中的数据处理组，保险公司的索赔处理部门和邮购业务的发货部门。
责任中心就像一个小企业，企业的经理来运营这个小企业来实现更大的企业的目标。经理和主管为责任中心制定目标。目标为员工提供了重点，因此目标应具体和可衡量。它们还应该促进企业的长期利益和每个责任中心的任务与所有其他企业的努力之间的协调。以下部分探讨了如何针对财务目标实现此协调。
协调责任中心
一个企业要想成功，必须协调其责任单位的活动。假设我们将快餐店的业务分为三组：订单，订单准备和订单交付。想象一下，如果任意两个企业团体之间的沟通联系被切断，那么就会产生混乱和客户不满。不幸的是，在大型企业中，销售，制造和客户服务这些业务经常脱节，导致业务下降。这种对协调的需求解释了企业对企业资源规划系统的兴趣，这些系统不仅注重整合企业的活动，而且关注联系企业与供应商和客户。
邮件和包裹快递员，例如联邦快递，建立本地站或收集点（称为终端），他们从站点派遣卡车接收和运送货物。运往其他航站楼的货物将被发送到田纳西州孟菲斯的联邦快递中心，在那里进行分拣和重定向。快递业务成功的公式很简单，有两个关键要素：（1）满足服务承诺 客户（即托运人），礼貌，准时，无损坏。（2）控制成本。成功的唯一方法是确保系统的所有部分有效地同协工作并实现这两个关键要素。
假设一家快递公司的管理层决定将每个航站楼视为一个责任中心。公司应该如何衡量每个终端、公司经理和员工的绩效？
首先，公司可以衡量每个终端的效率。为了关注效率，它可以衡量每条路线，每位员工，每辆车，每小时或每班的接收，分类或交付的包裹数量。为了关注效率和客户满意度，它可能只计算生产率，即那些仅满足客户要求的货物，例如准时取货和准时交付的未损坏的到达正确地址的包裹。
其次，企业在快速业务这样高度集成的运营中满足对客户服务承诺的能力反映了这些部件的合理性。公司应衡量每个部分对企业履行对客户承诺的能力的贡献。以下是快递的终端枢纽互动的两个重要元素：
（1）终端到达最后期限的时间比例，即卡车和集装箱是否已被打包并准备好在需要离开时离开集线器（这通常被称为正确度量百分比）。
（2）当需要终端对货物进行分拣时，分拣到错误目的地的货物数量或按错误模式行驶的货物数量（通常称为缺陷量度百分比）。
第三，公司必须在更详细的层面上对客户的服务进行评价。例如，它可能会涉及以下内容：
1.终端运营小组收到的投诉数量（或投诉货物的百分比）。
2.运营小组接到投诉的平均时间。
3.公司客户服务部门收到的关于服务质量差或不礼貌的投诉数量。
4.客户满意度。
一般而言，控制责任中心的行为需要衡量非财绩指标，例如质量和服务，这些从长远来看会影响财务结果。关键信息是，正确选择的非财务指标可以预测和解释财务业绩。例如，在此期间增加员工培训可以提高运营绩效，从而提高客户满意度，从而提高后续阶段的收入和利润。专注于非财务绩效衡量指标（如创新和员工士气）可激励管理者避免因短期业绩增长而牺牲长期绩效。例如，如果我们只关注短期财务业绩，经理可能会有意向减少研发支出设备投资以提高产品质量、客户服务和员工培训，从而削弱长期绩效潜力。因此，我们必须始终谨慎使用财务业绩作为总体业绩衡量标准，并依靠非财务指标来确定财务业绩的原因或驱动因素。
企业使用财务控制为其运营控制系统运行情况提供总结评估。当企业使用单一指数对运营进行广泛评估时，他们经常使用财务数据，例如收入，成本，利润或投资回报，因为这些是其股东用来评估公司整体业绩的衡量标准。
为责任中心准备的会计报告应当反应责任中心经理控制收入、成本、利润或投资回报的程度。 在编制会计摘要时，会计师通常将责任中心分为以下四种类型之一：
1.成本中心。
2.收入中心。
3.利润中心。
4.投资中心。
成本中心
成本中心是员工控制成本但不控制收入或投资水平的责任中心。实际上每个加工组服务运营中（例如干洗业务中的清洁工厂，酒店的前台操作，或银行的支票清算部门）或制造业（例如在锯木厂木材锯切部门或钢铁厂的炼钢部门）是一个被视为成本中心的候选人。
企业通过将中心的实际成本与已完成工作量和类型的预算成本水平进行比较来评估成本中心员工的绩效。 因此，成本标准和差异在成本中心报告中占据突出地位。 此外，由于企业经常使用标准和差异来评估绩效，因此制定标准和解释差异的过程会对员工产生深远的行为影响，特别是与歪曲绩效潜力和绩效结果有关。
其他成本控制方法
当企业单位的产品和生产水平不变时，可以将当前成本水平与之前期间的成本水平进行比较，以促进持续成本改善的环境。当生产组合或生产水平发生变化时，跨期成本比较可能会产生误导。在这种情况下，各期间的成本水平不具有可比性; 但是，当情况需要时，企业通常能够在图表上绘制成本水平并寻找成本下降的趋势，这意味着提高创建成本流程的效率。
解决成本中心控制中的其他问题
许多企业错误地仅仅根据其控制和降低成本的能力来评估成本中心。质量、反应时间、满足生产计划的能力、员工激励、员工安全以及对企业的道德和环境承诺的尊重是企业经常用于评估成本中心绩效的其他关键措施。如果管理层仅根据中心控制成本的能力评估成本中心绩效，则其成员可能会忽略质量和客户服务等未衡量的绩效属性。因此，企业不能仅使用中心的成本绩效来评估成本中心。
收入中心
收入中心是责任中心，包括控制收入但不控制其销售的产品或服务的制造或购置成本或责任中心的投资水平。例如，百货商店中的设备部门，国家或跨国公司的区域销售办事处以及大型连锁餐厅中的餐馆。
一些收入中心控制价格、库存组合和促销活动。在这些中心，收入将衡量其大部分增值活动，并将广泛地表明他们开展各种活动的程度。
考虑一家大型炼油厂拥有汽油和汽车服务站活动。服务中心经理无法控制燃料、建筑物折旧、电力和供暖、供应和工资率等项目的成本，但管理人员通过安排和人员配置对总劳动力成本产生轻微影响。汽油销售和维修活动的水平决定了所有其他成本。服务经理也无法控制支付给员工的工资：总部员工控制他们，中央营销人员控制所有产品定价和促销活动。该服务站的主要可控项目是客户服务，它将汽油销售和维修服务与类似商店提供的服务区分开来，并有助于确定服务站的销售水平。
收入中心方法仅根据其产生的收入来评估责任中心。然而，大多数收入中心都会产生销售和营销成本，并对这些成本有不同程度的控制。因此，在这种情况下，通常会从其销售收入中扣除责任中心的可追溯成本（如工资，广告成本和销售成本），以计算中心的净收入。
收入中心方法的批评者认为，对收入进行绩效评估可能会产生不良后果。例如，销售人员仅根据销售额给予奖励（1）可能会促进或鼓动广泛的产品线，进而可能产生过多的库存管理成本，或（2）可能提供过多的定制服务。一般而言，只关注收入会导致企业成员增加对活动的使用，这些活动会产生成本以促进更高的收入水平。
利润中心
利润中心是责任中心，管理人员和其他员工可以控制他们提供的产品或服务的收入和成本。利润中心就像一个独立的企业，除了高级管理层，不是责任中心经理，控制责任中心的投资水平。例如，如果折扣店链中的一个商店的经理负责定价、产品选择、购买和促销，而不是商店的投资水平，则商店符合作为利润中心评估的条件。
大多数连锁经营单位，无论是商店，汽车旅馆还是餐馆，都被视为利润中心。然而，令人怀疑的是，像汉堡王这样的公司拥有的快餐店，或
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