MANAGEMENT
ACCOUNTING
Information for Decision-Making and Strategy Execution
S I X T H
E D I T I O N
Anthony A. Atkinson
University of Waterloo
Robert S. Kaplan
Harvard University
Ella Mae Matsumura
University of Wisconsin–Madison
S. Mark Young
University of Southern California
Boston Columbus Indianapolis New York San Francisco Upper Saddle River
Amsterdam Cape Town Dubai London Madrid Milan Munich Paris Montreal Toronto
Delhi Mexico City S~ Paulo Sydney Hong Kong Seoul Singapore Taipei Tokyo
ao
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Typeface: 10/12 Palatino
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Department.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Management accounting / Anthony A. Atkinson . . . [et al.].—6th ed.
p. cm.
Includes index.
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
ISBN-10: 0-13-702497-5
1. Managerial accounting. I. Atkinson, Anthony A. II. Title.
HF5657.4.M328 2012
658.15 11—dc22
2011003287
10 9 8 7 6 5 4 3 2
ISBN-10: 0-13-702497-5
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
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BRIEF CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
CHAPTER 2
The Balanced Scorecard and Strategy Map
15
CHAPTER 3
Using Costs in Decision Making
62
CHAPTER 4
Accumulating and Assigning Costs to Products
121
CHAPTER 5
Activity-Based Cost Systems
165
CHAPTER 6
CHAPTER 7
Measuring and Managing Customer Relationships
Measuring and Managing Process Performance
252
218
CHAPTER 8
Measuring and Managing Life-Cycle Costs
301
CHAPTER 9
Behavioral and Organizational Issues in Management Accounting
and Control Systems 340
CHAPTER 10 Using Budgets for Planning and Coordination
393
CHAPTER 11 Financial Control
462
Glossary
510
Subject Index
518
Name and Company Index
524
v
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CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
What Is Management Accounting? 2
Management Accounting and Financial Accounting
A Brief History of Management Accounting 3
2
IN PRACTICE:
Definition of Management Accounting (2008), Issued by the Institute
of Management Accountants 4
Strategy 5
The Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle
6
IN PRACTICE:
Company Mission Statements 7
Behavioral Implications of Management Accounting Information
Summary 10
Key Terms 10
Assignment Materials 10
9
全文共1611549字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
管理会计 决策信息和战略执行（第六版）
作者：
安东尼·A.阿特金森（Anthony A. Atkinson）
罗伯特·S.卡普兰（Robert S. Kaplan）
埃拉·梅.马苏姆拉（Ella Mae Matsumura）
S.马克·扬（S. Mark Young）
第11章 财务控制
完成本章后, 您将能够:
1.了解并能够解释财务控制的性质、范围及其在组织内外的重要作用。
2.了解为什么各组织会下放决策权利、这一措施所产生的控制和激励问题, 以及各组织如何处理这些控制和激励问题。
3.了解组织使用责任中心的原因、适合特定环境的责任中心类型、责任中心业绩评价方法的局限性, 以及将高级绩效衡量管理用于评估责任中心的绩效。
4.能够设计和解释绩效指标, 以评估每种类型的责任中心的绩效。
5.了解组织使用转移价格的原因以及组织使用的转移价格类型。
6.能够在特定环境中确定和计算适当的转移价格。
7.了解投资回报的性质和范围以及评价经济业绩的经济增值方法, 并能够计算投资收益和剩余收入。
财务控制的环境
财务控制是利用财务信息来评估组织和组织的经营业绩。关注的焦点可以是产品、产品线、部门或整个组织。以财务业绩为重点的财务控制将财务结果与假定的驱动因素联系起来，这与平衡计分卡的观点是对立的。在营利组织中, 财务控制着眼利润的驱动因素, 例如组织的资产利用率和对销售成本的控制能力。在非营利组织中, 财务控制着眼于组织是否有能力以最有效的方式使用其资源来为目标服务。
财务控制在第一章首次讨论的“计划--做--检查--行动”这一周期中发挥着重要作用。财务控制总结了组织行为的财务结果, 并与计划结果进行比较，以查明计划没有实现的原因，并做出适当的调整。
在第二章中，我们探讨了平衡计分卡作为一种量化战略，在组织层级中具有推动战略实施的重要作用。平衡计分卡的因果结构可以反映管理层对成功实现组织目标的驱动因素的评估。在营利性组织中，成功最终是通过产生良好的财务回报来衡量的，衡量的指标有：投资回报、每股收益、市场份额增长和利润增长等指标。
传统上，投资者、股票分析师和债权人等外部利益相关者依靠财务绩效指标来评估组织的潜力，组织利用财务指标评估绩效和目标完成度，从中发现不足并进行改进。回顾平衡计分卡的观点，通过财务指标数据可以反映出组织业绩不佳，但不能确定出现了什么问题。组织没有达到预期目标，需要注意，甚至可能需要采取行动。例如，利润下降可能是因为销售下降，这反过来又可能反映客户对质量差、服务差或价格高产品的不满。财务指标突出了利润和销售额的下降，但没有突出原因——这是第二章讨论的非财务指标的作用。
财务控制是我们在第九章中考虑的组织控制的更广的主题的一部分。由于财务控制在我国市场经济中的广泛应用，本文对其进行了单独论述。
财务控制
第十章我们研究了方差分析，这是最古老和使用最广泛的财务控制形式之一。本章着重讨论广义的财务控制问题，包括对组织单位和整个组织的评价。
当管理人员利用财务控制工具来评估组织单位时，例如，评估产品或产品线的盈利能力时，结果信息通常在内部使用，并不会分发给外部人员。经理们，尤其是通用汽车公司的经理们，在20世纪20年代开发了这种形式的内部财务控制方式，以支持大型组织决策信息的分散化。
外部分析师开发了财务控制工具来评估组织绩效的各个方面，如偿付能力、效率和盈利能力。财务指标可以反映外部人员对组织的看法，所以这些外部财务控制工具与管理层的使用和评估相关。
权利下放的动机
权力下放是将决策权下放给一线决策者的过程，其发展有两个原因。首先，随着组织越来越大，中央决策者或核心决策者越来越难做出所有组织决策。其次，随着组织规模的扩大，地理位置也越来越分散，收集和传送关于组织环境的信息以供在组织中心进行评估和处理变得越来越困难。因此，权力下放是一种自然现象，反映出大型组织需要更快、更有效地应对环境中的重要变化。反过来，权力下放促使各组织在20世纪初发展和使用内部财务控制。
由于在快速收集信息和向中央决策者传输信息方面存在困难，大多数高度集中的组织无法有效或快速地响应其环境，因此集中化最适合适应稳定环境的组织。行业实践观察员过去常常将电力、燃气、公用电话事业、快递公司、快餐业、金融机构和自然资源行业等公司作为适应稳定环境组织的例子。稳定的环境意味着公司总部和负责与客户打交道、运营组织产品和服务的运营的员工之间没有重大信息差异，组织的环境也无需改变和调整。因此，不需要对不断变化的环境做出快速反应，也不需要将决策权下放给一线管理人员，组织可以为员工制定适应环境的标准操作程序。
在这些组织中，技术和客户要求很好理解，产品线主要由商品组成，其中最重要的属性是价格和质量。当价格至关重要时，成本控制也是如此。为实现这一目标，组织通常会制定标准的操作程序。①确保他们使用最有效的技术和实践来促进低成本和质量一致，②不会偏离首选的制度方式。
例如，麦当劳公司已经把标准操作程序的使用磨练成一门科学。其厨房布局、产品设计、原材料形式和规定的操作程序都旨在保持低成本、高一致性和高质量。麦当劳并不是在寻找一个在准备食物或者研究新的菜单项目上有创意的厨师，相反，它希望有人能够遵循标准化的程序来促进质量的一致和低成本。为了应对今天日益增长的竞争压力和以前垄断市场对竞争的开放，许多组织，甚至一度被认为面临稳定环境的公用事业、快递和金融机构，正在改变它们的组织方式和经营方式。这是必要的，因为他们必须能够快速适应一个技术、客户品味和竞争对手战略不断变化的世界。麦当劳就是一个很好的例子，面对日益增长的健康意识，在2003-2005年，麦当劳经历了历史上第一次特许经营者损失和商店关闭，不得不对菜单进行重大调整，包括引进24小时营业制度。
过去，银行开发了严格的专制管理系统来保护资产并满足监管要求。虽然这些系统有助于实现这些目标，但在许多情况下，它们并没有很好地为客户服务。提供高质量的客户服务意味着在晚上保持开放，安装自动柜员机以提供24小时银行服务，提供在线或基于网络的银行服务，客户可以通过电话或个人电脑进行访问，银行应提供新产品和服务，如信用卡和借记卡，系统需要更快地响应客户对汽车贷款、信贷额度和抵押贷款的要求。
适应性通常要求组织的高级管理层将决策责任下放给组织中更多的人。权力下放允许有积极性和训练有素的组织成员快速识别不断变化的客户需求，并赋予一线员工制定计划的权利并承担相应的责任以应对这些变化。
我们可以确定权利下放的程度。一些组织将大多数决策权限制在中高级管理层。其他人将如何制造产品和服务客户的重要决策委托给执行这些活动的员工。权力下放的程度反映了组织对员工的信任程度、员工的技能水平和培训水平的高低、下放决策带来的风险大小以及员工做出正确选择的能力。这也反映了组织需要能够快速做出正确决策的一线人员。
总而言之，在权力下放的过程中，控制从任务控制到人们被告知做什么再到结果控制，人们被告知使用他们的技能、知识和创造力来实现组织目标。在财务控制中，这些结果以财务指标来衡量。例如，生产主管将被要求通过改进制造过程来降低成本。
责任中心和评估
责任中心是经理负责的组织单位。责任中心的例子包括连锁酒店中的酒店、制造计算机控制单元的生产线中的工作站、大学或学院中的部门、处理供应商付款索赔的政府办公室中的数据处理组、保险公司的索赔处理单位和邮购业务的发货部门等。
责任中心就像一个小企业，其经理被要求运营这个小企业，以实现更大组织的目标。经理和主管为责任中心制定目标。目标为员工提供了重点，因此目标要具体并且可衡量。它们还应该着眼更大组织的长期利益、责任中心的活动与其他组织的协调。下一节探讨了如何针对财务目标实现此协调。
协调责任中心
一个组织要取得成功，其责任单位的活动必须协调一致。假设我们将快餐店的运营分成三个部分：订单接收、订单准备和订单交付。想象一下，如果这些组织团体中的任何两个团体之间的联系沟通被切断，将会产生混乱和客户恶意。不幸的是，在大型组织中，销售、制造和客户服务活动经常脱节，导致绩效下降。这种协调需求解释了各组织对企业资源规划系统的兴趣，该系统不仅注重整合组织的活动，还注重将组织与其供应商和客户联系起来。
快递公司，如联邦快递，建立当地的车站或收集点（称为终点站），从那里他们可以派卡车去取货和发货。运往其他码头的货物被送往孟菲斯（田纳西州）的联邦快递中心，在那里进行分拣和重定向。快递业务成功的公式很简单，有两个关键要素：①礼貌、及时、无损地履行对客户（即托运人）的服务承诺；②控制成本。取得成功的唯一途径是确保系统的所有部分有效地协同工作，并实现这两个关键要素。
假设一家快递公司的管理层决定将每个终端视为一个责任中心。公司应该如何衡量每个终端、经理和员工的绩效？
首先，公司可以测量每个终端的效率。为了关注效率，它可以测量每条路线、每名员工、每辆车，每小时或每班收取、分类或交付的包裹数量。为了关注效率和客户满意度，出于生产效率的目的，它可能只考虑那些满足客户要求的发货，例如，准时提货和将未损坏的包裹准时交付到正确的地址。
其次，在快递业务这种高度集成的业务中，组织履行其对客户服务承诺的能力反映了各部分的配合程度。公司应该衡量每个团队在组织中对履行客户承诺的能力做出了多大贡献。以下是快递终端——枢纽交互的两个重要元素：
1.终端到达最后期限的时间比例，即卡车和集装箱是否已被打包并准备好在需要离开时离开枢纽（这通常称为百分比正确度量）。
2.当需要终端对货物进行分拣时，分拣到错误目的地的货物数量或按错误模式行驶的货物数量（通常称为百分比缺陷量度）。
第三，公司必须在更详细的层面上评估其对客户的服务。例如，它可能会测量以下内容：
1.终端运营小组收到的投诉数量（或投诉货物的百分比）。
2.运营小组响应投诉的平均时间。
3.公司客户服务部门收到的关于服务质量差或不礼貌的投诉数量。
4.客户满意度。
一般而言，控制责任中心需要衡量绩效的非财务因素，例如质量和服务，从长远来看会产生财务结果。关键信息是，选择正确的非财务指标可以预测和解释财务结果。例如，增加员工培训可以提高运营绩效，提高客户满意度，继而提高后续阶段的收入和利润。专注非财务绩效指标的衡量（如创新和员工士气）可使管理者避免因短期业绩增长而牺牲长期绩效。例如，如果我们只关注短期财务业绩，经理可能会减少研发支出，降低设备投资而注重产品质量和客户服务，以及员工培训，这会削弱长期绩效的潜力。因此，在将财务指标作为绩效的总体衡量标准时必须谨慎，需要借助非财务指标来确定财务结果的原因或驱动因素。
责任中心和财务控制
组织通过财务控制来反映其运营控制系统运行的总体状况。当组织使用单一指数对运营进行广泛评估时，他们经常使用财务指标，例如收入，成本，利润或投资回报，因为这些是股东用来评估公司整体业绩的衡量标准。
责任中心的类型
为责任中心准备的会计报告应反映责任中心经理控制收入、成本、利润或投资回报的程度。在编制会计摘要时，会计师通常将责任中心分为四种类型：
1.成本中心。
2.收入中心。
3.利润中心。
4.投资中心。
成本中心
成本中心是控制成本但不控制收入或投资水平的责任中心。实际上，服务业（如干洗业的清洁厂、酒店的前台运营或银行的支票清算部门）或制造业（锯木厂的锯木部门或钢厂的炼钢部门）中的每个加工集团都是成本中心的候选对象。
组织通过将成本中心的实际成本与已完成的工作量、类型的预算成本水平进行比较来评估成本中心员工的绩效。因此，成本标准和差异在成本中心报告中占据显著位置。此外，因为组织经常使用标准和差异来评估绩效，所以设置标准和解释差异的过程对员工有着深刻的行为影响，尤其是在歪曲绩效潜力和绩效结果方面。
成本控制的其他方法
当组织的单位产品组合和生产水平不变时，可以将当前成本水平与以前的成本水平进行比较，以形成成本改进的环境。当生产组合或生产水平发生变化时，期间成本比较可能会产生误导。在这种情况下，各期的成本水平是不可比较的；然而，当情况需要时，组织通常能够在图表上绘制成本水平，并分析成本下降趋势，这意味着在产生成本的过程中要提高效率。
解决成本中心控制中的其他问题
许多组织仅根据成本中心控制和降低成本的能力来评估成本中心绩效的行为是错误的。质量、响应时间、满足生产计划的能力、员工激励、员工安全以及对组织道德和环境承诺的尊重是组织经常用来评估成本中心绩效的其他关键措施。如果管理层仅根据成本中心控制成本的能力来评估成本中心的绩效，其成员可能会忽略未衡量的绩效属性，如质量和客户服务。因此，组织永远不应该只使用成本中心的成本绩效来评估成本中心。
收入中心
收入中心是责任中心，其成员控制收入，但不控制他们销售的产品、提供的服务和采购得成本，也不控制责任中心的投资。例如百货公司的电器部、国家或跨国公司的区域销售办公室、大型连锁餐饮组织中的餐厅。
一些收入中心控制价格、库存组合和促销活动。在这些中心，收入将衡量他们大部分的增值活动，并从广义上表明他们开展各种活动的情况。
一家大型炼油厂拥有汽油和汽车服务站。服务中心经理无法控制燃料、建筑物折旧、电力、供暖和工资等项目的成本，通过安排时间和人员配置，经理对总人工成本的影响很小。汽油销售和维修活动的水平决定了所有其他成本。服务经理也无法控制支付给员工的工资：总部控制工资，而中央营销人员控制所有产品的定价和促销活动。该服务站的可控项目是客
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资料编号：[2388]
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