Lean logistics
Jones, Daniel T; Hines, Peter; Rich, Nick.International Journal of Physical Distribution amp; Logistics Management; Bradfordensp;Vol.ensp;27,ensp;Iss.ensp;3/4,ensp; (1997): 153-173.
An alternative approach to designing and managing a logistics system, which is called lean logistics, is presented. It draws on research which has sought to extend the production system logic pioneered by Toyota beyond the factory gate and into industries other than automobiles. The dilemma facing managers trying to implement new business practices is outlined and an alternative way of rethinking the logic of value creation is proposed, before illustrating how this works in a complete logistics system. Central to this new logic is a detailed understanding of the waste or inefficiencies that lie in existing systems. Such an understanding is required so that radical or incremental improvements can then be made in the development of a lean logistics system. A framework to do just this called value stream mapping is presented.
Daniel T. Jones: Cardiff Business School, Cardiff, UK
Peter Hines: Cardiff Business School, Cardiff, UK
Nick Rich: Cardiff Business School, Cardiff, UK
Problem definition
The last ten to 15 years has seen a series of 'new' business solutions - each of which contributed a new perspective - but each of which may have now run its course certainly as a stand-alone solution. These include:
the Tom Peters approach which brought the customer back into prime focus and told us to 'thrive on chaos' and break up traditional management structures[1, 2];
the TQM movement, often incorrectly labelled Japanese management, which advocated the power of variance analysis and control and the necessary involvement of shopfloor teams in eliminating root causes of variance[3, 4, 5];
the production control perspective which sought to solve the chaos and variance problems in supply chains by better forecasting and materials requirements planning (MRP)-type planning and control systems[6];
the purchasing emphasis, which involved a transformation to partnerships with suppliers rather than the previous adversarial style relationships[7, 8];
the business process re-engineering (BPR) viewpoint which stressed the importance of the process and offered ways of automating these processes to cut costs[9].
With hindsight, all of these tended to be partial solutions focused somewhat narrowly on particular aspects of the complex process of running a business. Popular criticisms of such approaches are that:
Total quality management (TQM) raised morale on the shopfloor but could not cumulate the gains to real bottom-line savings while buyer-supplier partnerships again often failed to deliver[10, 11, 12];
MRP and MRP II created monolithic systems that cannot respond to rapidly changing demand or unpredictable interruptions and add cost while failing to improve process utilization[13];
BPR#39;s credibility was undermined because it was used as a crude headcount reduction device, particularly in the USA.
One likely reason these waves of change have had such a limited impact is that companies are still in a world of batch and queue processing, with armies of expediters and progress chasers working to beat the system and cope with the chaos. The second reason is that these remedies do not dig deep enough really to transform the ways companies operate - they have too often been seen as bolt-on extras. The third reason is that consultants have only really been able to carry out in-house change programmes or to sort out the logistics between pairs of companies, when in fact the changes need to be replicated by all firms involved up and down the supply chain.
So it is perhaps not surprising that, despite a lot of talk, general business performance is seen by many as stagnating and not improving by leaps and bounds, leading to employee cynicism and uncertainty about employment prospects.
Yet there are examples of organizations which stand out from the general status quo and these offer promising avenues that may help the observer to make sense of what went right and what went wrong with the solutions mentioned above. To get beyond these partial solutions more fundamental questions about the organization of value creation have to be asked. In addition it is necessary to look behind the tools and techniques being used by these exemplar firms to discover the underlying logic behind them.
A new logic
A new logic was examined by Womack and Jones[14, 15]. A natural starting point is with value creation - from the customer#39;s perspective the only reason for a firm to exist. If subjected to a careful review, many of the steps required in the office to translate an order into a schedule and many of the steps required in the factory physically to create the product, add little or n
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精益物流
Jones, Daniel T; Hines, Peter; Rich, Nick《国际物流与物流管理杂志》。Bradfordensp;Vol.ensp;27,ensp;Iss.ensp;3/4,ensp; (1997): 153-173.
摘要：
最近出现了一种设计和管理物流系统的替代方法，这里称为精益物流。本研究旨在将丰田开创的生产系统逻辑扩展到车间以外，并扩展到汽车以外的行业。首先概述了管理者试图实施新业务实践所面临的困境，然后提出了一种重新思考价值创造逻辑的替代方法，然后再阐述其在完整物流系统中的运作方式。这种新逻辑的核心是详细了解现有系统中的浪费或低效率。需要这样的理解，以便在精益物流系统的开发中进行彻底或渐进的改进。提出了一个框架来执行这个称为值流映射。以分销行业为例说明该方法。此外，在未来的研究和精益物流领域的应用方面，还为学术界提出了一些关键问题。
Daniel T. Jones：英国卡迪夫商学院
Peter Hines：英国卡迪夫商学院
Nick Rich：英国卡迪夫商学院
问题定义
在过去的十到十五年里，我们看到了一系列“新”业务解决方案每个解决方案都提供了新的视角。但现在每个解决方案都可以作为一个独立的解决方案。这些包括：
Tom Peters的方法，使客户重新成为主要焦点，告诉我们“混乱中生存”，打破传统的管理结构[1,2]；
tqm运动，通常被错误地称为日本管理层，它主张差异分析和控制的力量，以及车间团队在消除差异根源[3,4,5]中的必要参与；
通过更好的预测和物料需求规划（mrp）类型的规划和控制系统来寻求解决供应链中的混乱和差异问题的生产控制观点[6]；
采购重点，包括向与供应商的伙伴关系转变，而不是以前的对抗式关系[7、8]；
业务流程再造（bpr）观点，强调流程的重要性，并提供了使这些流程自动化以降低成本的方法[9]。
现在看来，所有这些都倾向于部分解决办法，有些狭隘地集中于经营企业复杂过程的某些方面。对这种做法的普遍批评是：
全面质量管理（tqm）提高了车间的士气，但无法累积收益，实现真正的底线节约，而买方-供应商伙伴关系也往往未能实现[10、11、12]；
mrp和mrp ii创造了无法对快速变化的需求或不可预测的中断做出反应并增加成本而不能提高流程利用率的整体系统[13]；
bpr的可信度受到了损害，因为它被用作一种粗制滥造的裁员手段，特别是在美国。
这些变革浪潮的影响如此有限，其中一个可能的原因是，企业仍处在一个批量和排队处理的世界，大批的经验丰富的人才和进步追赶者正在努力打破体制，应对混乱。第二个原因是，这些补救办法并没有深入到真正改变公司运作方式的程度——它们往往被视为额外的额外措施。第三个原因是，顾问们实际上只能够执行内部改革方案，或整理成对的公司之间的物流，而事实上，所有参与供应链上下的公司都需要复制这些改革。
因此，尽管人们谈论了很多，但许多人认为整体商业表现停滞不前，没有取得长足的进步，导致员工的玩世不恭和就业前景的不确定性，这也许并不奇怪。
然而，也有一些组织从一般现状中脱颖而出的例子，这些组织提供了有希望的途径，可以帮助观察员了解上述解决办法的正确之处和错误之处。为了超越这些局部的解决方案，必须提出关于价值创造的组织的更基本的问题。此外，有必要研究这些典型公司所使用的工具和技术的背后，以发现它们背后的基本逻辑。
一个新的逻辑
沃马克和琼斯研究了一种新的逻辑。一个自然的起点是价值创造——从客户的角度来看，公司存在的唯一原因。如果经过仔细的审查，办公室需要采取的许多步骤来将订单转化为时间表，工厂需要采取的许多实际步骤来创造产品，几乎或根本不为客户增加价值。
大野耐一定义了七种常见的废物形式，即增加成本但却没有价值的活动：尚未订购的货物的生产；等待；纠正错误；过度加工；过度流动；过度运输；以及过剩库存[16、17、18]。人们普遍发现，在一个工厂里，只有不到5%的活动实际增值，35%是必要的非增值活动，60%根本不增值[14,15]。人们很容易看到那些增加价值的步骤，但更难看到它们周围的所有废物。我们的论点是，开始消除这60%的活动和成本为今天的业绩改善提供了最大的机会。
大多数商品和服务的提供涉及公司内部的几个部门和职能，也涉及许多不同的公司。例如，生产铝制饮料的公司包括从矿山到超市的六家制造公司。链条中的每一个元素——还原机、熔炼机、热轧机、冷轧机、罐装机和装瓶机——都在忙着优化自身的性能，通常通过更大的机器，有更快的吞吐量和更大的批次。这反过来又导致一系列中间商店不断扩大。最终的结果是，制造这个罐子需要319天，而它本身只需要三个小时的加工时间！
孤立地优化供应链的每一部分并不会导致成本最低的解决方案。事实上，有必要看一看整个事件的顺序，从客户订单直接回到给原材料生产商的订单，并通过所有连续的公司生产和交付产品给客户。如果是针对一个特定的产品或产品族----以及流入这一价值创造流的所有支流----来确定消除浪费的可能性，这是最有意义的。
把重点放在整个链条上是第一步，把重点放在产品上是第二步，把重点放在创造价值的流动上，而不是放在部门和公司更传统的业绩衡量上是第三步。这就是我们所说的“价值流”——一个比供应链或单个公司更有用的新分析单元。关注价值创造的流动，立即挑战批量是必要的和更好的概念。图1对此作了简化说明。图2强调了这一价值流概念从产品装配商上游延伸到'供应链'，下游延伸到'分销链'。
大野耐一证明，如果从整个价值流的角度来看，这是可能的，而且确实是非常优越的，组织活动，使工作在一个不间断的流程中以与客户的拉动完全匹配的速度一步一步地移动。这一直被认为是一种特殊的情况，只适用于非常高数量生产的标准化产品，如汽车。奥诺证明了一般的情况，并开发了实现它所必需的工具和技术。用于制造环境的工具箱被称为丰田生产系统。沃马克和琼斯[19]把它的一般形式描述为精益思考，并在其他地方记录了那些效仿他的公司所取得的令人印象深刻的成果。
丰田工具箱的关键要素是：
通过消除需求扭曲或放大的所有原因来平衡订单和工作流程。
组织工作，使产品在不间断的情况下从一个操作直接流向另一个操作——缩短每天或每周生产或交付每个产品的设置或响应时间，并确保通过预防性维护不会发生故障。
只生产或交付由上游步骤拉的东西——不多也不少——出售一个，订购一个。
在整个系统中按照客户需求的相同节奏工作。
标准化每个任务的最佳工作周期，以确保一致的性能。
规范和尽量减少必要的安全库存之间的操作。
当错误发生时，使每一项操作都能被侦测及停止，以致无法传递--使一名员工可以监督数台机器，或使其能够侦测到针对历史订单档案的流氓订单。
使用简单的视觉控制设备管理进度和异常情况。
记录违规行为并确定优先次序，以便消除根源，防止重复发生，并从流程中清除废物。
当应用精益原理时，有趣的事情发生了，使用ohno的工具箱，人们不仅开始重新思考工作的组织，而且重新思考机器、仓库和系统的大小是否适合流程。随着人们、机器、仓库和系统的重新思考和以不同的方式结合起来，先前隐藏的废物往往会被揭开，而清除——完美——成为合适的目标，而不是你的竞争对手今天正在做的。完美的定义是彻底清除废物，直到每一个行动和资产为最终客户增加真正的价值。从理论上讲，废物清除是一个连续的过程，循环运行，没有终点。
一个销售实例-丰田零部件供应系统
20世纪40年代末，丰田在其发动机车间开发了丰田生产系统（tps）。到20世纪60年代末，丰田的生产业务已经全面开发并应用了这一技术。然后，它第一次被写下来，并成立了一个小组，向丰田的一级供应商教授它，这些供应商都是丰田集团的成员。到了20世纪70年代中期，tps的观点已经传播到了日本的其他一级和二级供应商，主要是通过他们的kyoryoku Kai或供应商协会[20]。1982年丰田制造和销售公司合并后，他们开始将同样的逻辑应用于日本的售后零部件业务。这发生在1984年至1990年，此后，这种逻辑开始传播到海外零件供应商（原装和替换零件），以及国外的售后分销系统。
沃尔玛和琼斯[19]研究了丰田的美国零部件分销系统的改造（如图3所示），并将其与其在日本的系统进行了比较。这幅画很有趣（见表一）。
以下概述了为对上述价值流作出重大改进而采取的主要行动。
制造-冲压和着色
工厂车间制定了六步改进办法，其中包括：
（一）确定每天生产每种产品的目标设置时间；
-(2)缩短设置时间；
(3)改变机器的布局，使其在整个过程中产生零件的单件流动；
（四）从每月订购改为每周订购，然后改为每日订购；
（五）停止使用mrp系统进行生产控制；
-（6）教导染色分包商在单片流程中加工零件。
这些行动的结果是吞吐量时间从六周减少到48小时，零缺陷和大幅降低成本。
交付
丰田定期和相对较短的间隔，从当地供应商那里以“牛奶轮”的方式购买其oe和售后零部件。图4比较了传统的汽车装配厂每三到四天直接从500多家供应商那里接收有限数量的零件。它从来没有超过半移的价值的传入零件在任何时间。
供应商拥有相对稳定的数量和部件范围，但每个部件的精确组合可提前一两天确定----总体数量和顺序相对固定，但组合和每个部件的数量是灵活的。这一分配系统还可提高运输利用率，因为所需要的运输能力可以调整到相对稳定的水平----并预计会增加----同时实现小批量货物交付的效益。在分批和排队系统中普遍存在的紧急运输的额外成本被移除。
排序
在订货区，必须从供应商转向每日订货系统。例如，在售后零部件领域，这是在“只卖一单订单”的基础上进行的，而不是传统的标准订货量和较长的交货时间。这些订单在可预见的到达时间内交付给丰田，避免了卡车和仓库员工的延误。
同时，需要经销商从每月订单转向每日订单，以便将稳定且相对均衡的需求流量输入到丰田的系统中。标准的频繁交货给经销商，消除了紧急车辆越野订单的需要，订单高峰和低谷，以及以欧洲和美国常见的折扣价格卸载剩余库存的要求。
仓库管理
仓库中也使用了与工厂所用逻辑类似的一种逻辑，涉及：
减少垃圾箱的尺寸；
在前部或过道末端附近存放经常使用的零件；
将工作日和任务划分为标准工作周期；
同步订单----包装----发货和每个发货路线的交货步骤（再次是牛奶回合），向当地的一组经销商；
扭曲的向外输送路线；
通过为每个周期捆扎或采摘票捆（防止提前工作）和视觉控制板来控制进展和违规行为；
记录违规行为和确定优先次序，以便从根本上消除最常见的问题，防止再次发生，从而改进这一过程。
仓库管理和订单改进的结果是，丰田区域配送中心（rdc）的库存从24周降至4周，而服务率和生产率则提高了三倍，传统的有组织的设施-没有自动化！这使股票价格达到13-相当于美国最好的连锁超市！
经销商
每日交货使经销商能够减少一半以上的总库存水平，同时携带更广泛的零部件。它还提高了待机客户的服务价格，消除了零件装订的延误，减少了机械人员搬运零件时浪费的步行和等候时间。腾出的空间可以用来赚取收入。经销商服务管理器的关键角色之一是以仓库的同样方式对工作流进行级别化并规划常规服务工作。
网络结构
丰田在日本和美国都使用rdcs网络，处理50-60,000种零部件。在日本，这一过程已经扩大到从经销商手中消除几乎所有的零部件库存。相反，这只股票存放在当地的一个配送中心，那里有大约15,000个零部件，每天可以向经销商交付4次零部件。
经销商在系统上定时下订单进行定期服务，这样就可以在正确的时间从rdc中流出。他们可以得到额外的零件，需要后，汽车已被剥离在一天内完成工作的时间。这样就可以从系统中消除另外四个星期的库存。然而，这样做的能力
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资料编号：[984]
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