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国际EPC项目交付中风险管理、合作伙伴关系和承包商能力的关系
摘要：设计-采购-施工（EPC）模式已经在国际建筑市场中得到普遍采用，这使其中的承包商承担着巨大的风险。以前的研究表明，需要通过与项目参与者合作和提高其组织能力来改善承包商的风险管理。然而，有限的研究正在系统地和定量地解决它们之间的因果关系。本研究通过概念中介模型的开发和验证来量化这些主题之间的关系。该研究通过中国承包商的支持数据，概述了承包商风险管理、合作伙伴关系应用及其组织能力的状况。路径分析验证合作伙伴关系不仅可以通过提升承包商能力有效地促进风险管理，还可以直接增强风险管理。典型相关分析进一步揭示了合作关键成功因素（CSFs）、承包商能力指标和风险管理过程的不同程度。前面提到的结果通过在国际EPC项目交付中建立风险管理、合作伙伴关系和承包商能力之间的跨学科联系，为理论和实践做出贡献。深入了解这些因果关系将使多组织动态风险管理研究成为最先进的研究，并将帮助EPC承包商适当整合组织内和组织间的资源，以管理项目风险，在国际EPC项目中实现卓越绩效。
关键词：设计-采购-施工（EPC）模式;风险管理;合作伙伴关系;承包商能力;国际项目交付;施工;中国承包商
绪论
设计-采购-施工（EPC）等总承包方法已在国际建筑市场普遍采用（Guo et al. 2010; Galloway 2009）。作为一种快速交付方式，除了扩大承包商的潜在盈利能力之外，EPC还具有优于传统的设计-招标-施工（DBB）方法的优势，即实现客户对减少财务不确定性，提高生产率和减少争议的期望（Hale et al. 2009; Xia and Chan 2008）。但是作为负责交付国际EPC项目的单一实体，涉及项目活动和复杂的国际环境，承包商承担了与客户相关的巨大风险（Pekings 2011; Galloway 2009）。如果这些风险得不到妥善管理，承包商可能会严重受到成本超支，工期延误甚至项目失败的影响。例如，由于EPC风险管理不善，中国铁路建设集团在麦加轻轨项目的成本超支为6.67亿美元，占合同总价的34.4％（Xiang and Wan 2011）。
为了管理国际EPC项目交付中的风险，接触者必须具备系统识别风险、评估其影响和寻求可行解决方案的能力（Zou et al. 2010）。国际市场的高度不确定性和复杂的EPC流程使得承包商仅仅依靠自己的能力来管理项目风险是不现实的（Wang et al. 2013; Tang et al. 2007）。许多研究人员通过与参与者合作，实现双赢价值，倡导有效风险管理的合作策略（Eriksson and Westerberg 2011; Tang et al. 2006; Chan et al. 2008; Bresnen and Marshall 2000; Growley and Karim 1995）。通过合作，各种参与者贡献他们宝贵的资源，并在信任、团队合作和联合问题解决方面协作解决风险问题（Cho et al. 2010; Yeung et al. 2009; Bower et al. 2002）。之前的研究表明，合作伙伴关系和承包商能力对风险管理至关重要，由于缺乏可验证的经验证据，这些观点在很大程度上是定性的和描述性的。因此，应进行进一步的研究，系统地和定量地解决这些主题之间的因果关系，并量化具体的合作关键成功因素（CSFs）和承包商能力对风险管理过程的不同影响（Lehtiranta 2014;Jacobsson and Roth 2014）。了解这些关系背后的深层机制将使多组织动态风险管理研究成为最新技术，并将帮助EPC承包商适当整合组织内和组织间资源，以管理项目风险并在国际市场中实现卓越成果（Lehtiranta 2014; Tang et al. 2013）。因此，本研究的目的是揭示风险管理，合作伙伴关系和承包商在提供国际EPC项目方面的能力之间的跨学科联系。
提供国际EPC项目的概念风险管理模型
背景
国际EPC项目通常可以解决估算、融资、设计、采购、施工及其交接过程中的巨大风险（Pekings 2011; Hale et al. 2009; Chan et al. 2002）。这些风险的很大一部分也可归因于相关利益攸关方在应对复杂的经济和政治环境方面缺乏协同作用（Asmar et al. 2010; Park et al. 2009; Gunhan and Arditi 2005）。这意味着需要根据合作伙伴关系、联盟、合资企业和长期合同的策略，对所有相关方进行联合风险管理（Rahman and Kumaraswamy 2004）。参与者之间基于信任的合作可以通过调整其特定的项目目标来帮助消除组织间冲突（Larson 1995; Girmscheid and Brockmann 2010）。从本质上讲，风险管理是一个决策过程（Kliem and Ludin 1997）。在合作伙伴关系中增加的开放式沟通信息可以帮助承包商在知情的基础上做出最佳决策（Love et al. 2011; Chan et al. 2010; Bower et al. 2002; Bresnen and Marshall 2000）。明确定义的风险和回报分配源于合作伙伴的双赢原则，可以为有效整合参与者的资源和协作管理风险提供动力（COSO 2004）。使组织成为开放系统的合作伙伴关系，促进承包商建立与外部环境的适当联系，并加强其内部组织能力，以改善国际EPC项目交付中的风险管理（Yang et al. 2010; Ancona et al. 2004）。合作伙伴间的组织间开放式沟通有助于参与者分享他们对项目风险的认识，以及他们在管理类似风险方面的经验（Wang et al. 2013; Park et al. 2009）。这种知识流通是提高承包商能力的关键驱动因素，例如组织学习，项目管理和创新，以实现更好的风险管理（Regan et al. 2011; Bossink 2004）。因此，作者开发了一个概念模型，以便更好地理解国际EPC项目中风险管理、合作伙伴关系和承包商能力之间的因果关系，如图1所示。
外部因素
内部因素
管理
风险
合作伙伴关系
承包商能力
图1 交付国际EPC项目的概念风险管理模型
风险管理
风险是所有建设项目中固有的，这可能会在时间，成本和质量方面对项目交付产生负面影响（Osipova 2015）。管理风险是项目交付的重要组成部分（Tang et al. 2013; Zou et al. 2010）。风险管理是指识别，分析，应对和监控风险的系统过程（Tangetal.2007; Rahman and Kumaraswamy 2002）。在国际EPC项目中妥善管理风险是一项具有挑战性的任务（Pekings 2011; Galloway 2009）。由于受国际环境变化影响的动态变量，国际建筑市场的风险很复杂（Gunhan and Arditi 2005）。EPC流程的相互依赖性通过考虑不同利益相关者之间的相互作用，产生了管理项目风险的需求（Taroun 2014）。需要所有有关各方共同努力，通过共享有价值的信息和资源以合作的方式处理风险（Rahman and Kumaraswa-my 2008; Lyons and Skitmore 2004）。风险管理过程在很大程度上取决于可用信息（Hastak and Shaked 2000），而且相关信息对于加强早期预警，有效谈判和及时解决问题的系统性和主动性努力尤为重要（Chanetal.2010;Zouetal.2010）。因此，EPC承包商必须与项目参与者建立合作关系，并通过整合来自合作伙伴的外部信息来促进综合风险管理流程（Tang et al. 2007; COSO 2004）。
合作伙伴关系
为了应对国际EPC项目中的风险，承包商必须妥善管理与利益相关者的关系，包括客户、咨询工程师、债权人、设计师、供应商和分包商（Yang et al. 2010; Newcombe 2003）。这些方通常是风险的重要来源，并且还拥有用于减轻这些风险的宝贵资源（Tang et al. 2013; Daft 2010）。合作是两个或更多组织之间的长期承诺，旨在通过最大限度地提高每个参与者资源的有效性来实现特定目标（CII 1991）。合作关键成功因素可以分为两类：态度因素（包括共同目标/目标、承诺、公平、态度和信任）和开放式沟通因素（包括开放性、有效沟通、团队建设、问题解决和及时应对）（Doloi 2013; Yeung et al. 2012; Tang et al. 2006; Cheung et al. 2003; Cheng and Li 2002; Black et al. 2000）。在相互目标和信任的基础上，承包商可以与不同的利益相关者建立联系，以加强开放式沟通，从而促进风险相关信息和资源的有效整合（Tang et al. 2006, 2007）。与客户和顾问合作可以帮助接触者充分了解他们的需求和兴趣，并在共同的项目目标下寻求他们的支持和宽容（Chan et al. 2005; Wang andSoh2001）。与设计师，供应商和分包商的开放式沟通有助于避免设计偏差和不经济的设备采购，并解决EPC界面管理方面的争议（Grau et al. 2012; Pulaski and Horman 2005）。合作为合作竞争关系增加了灵活性，并创造了双赢局面（Palacios et al. 2014; Tang et al. 2009），鼓励相关各方之间的合作，通过及时应对不断变化的项目环境来降低风险（Xue et al. 2010）。
承包商能力
能力是指组织在多大程度上实现与项目成果及其在国际市场上的竞争优势相关的既定目标（Salaman and Asch 2003; DeSarboetal.2005）。承包商能力可分为资源能力，增值能力和信用能力。资源能力是指承包商获得稀缺和有价值资源的能力，并适当地分配和整合资源，包括获取稀缺和有价值的资源、组织基础设施、信息管理和人力资源（Wang etal.2013）。增值能力代表承包商将各种资源转化为增值项目产出的效率，包括项目管理，施工技术以及学习和创新（Martek and Chen 2015; Daft 2010）。信用能力反映了承包商改善其财务状况和扩大市场份额的能力，这得益于他们在过去成功项目交付期间积累的良好声誉和行业概况，其中包括融资和营销（Isik et al. 2010; Zaheer and Bell 2005）。
但是，很少有承包商具备完成所有EPC任务的能力（Chan et al. 2005）。这是因为这些能力是组织的内部属性，通常是在组织的长期发展过程中形成的。例如，中国承包商的优势主要在于建筑，而他们的能力差距通常与工程和采购有关，因为他们的业务在过去几十年中一直专注于传统的设计-投标-建设项目交付方法的建设（Chen and Orr 2009; Zhang and Sun 2011）。与国内市场相比，由于国际市场环境复杂，承包商在全球市场的能力可能受到特别限制（Zhaoetal.2009;ChenandOrr2009;Ozorhonetal. 2007; Jaafari 2000）。
合作伙伴关系是一种合适的解决方案，可使承包商的内部组织能力与外部环境保持一致（Wang et al. 2013）。合作可以被视为组织与利益相关者共同构成的外部环境的互动，尤其是关键项目参与者（Tang et al. 2009）。合作促进EPC承包商建立与相关利益相关者的联系，提供对信息、人力、设备、材料和技术等重要资源的访问（Daft 2010; Wethyavivorn et al. 2009; Dikmen et al. 2005）。合作允许EPC承包商在开放系统中进行交互，该系统从外部环境获取输入，在转换过程中为其增加价值，然后传递增值产品和服务以满足利益相关者的需求，从而不断增强其资源能力，增值能力和信用能力（Ozorhon et al. 2008; Cho et al. 2010; Tang et al. 2008; Ancona et al. 2004）。
与关注内部组织属性的外部环境和能力的合作不同，国际EPC项目中的风险管理强调通过了解整体EPC项目风险来处理与外部环境和内部组织相关的风险，如图1总体EPC项目风险大于个体风险的总和，因为它代表了利益相关者对所有不确定因素的暴露（PMI 2013）。有效管理整体EPC项目风险依赖于承包商的能力，并通过合作最大化利益相关者的资源（Daft 2010）。参与者之间缺乏联合风险管理机制是风险管理的主要障碍（Tang et al. 2007）。承包商的能力不足也会影响风险管理的有效性，尤其是在识别、分析、应对和监控风险的组织间和组织内决策过程中与人类相关的方面（Lehtiranta 2014）。
总体而言，概念模型（图1）表明，在提供国际EPC项目时，风险管理、合作伙伴关系和承包商能力之间存在调解因果关系。合作不仅可以直接增强EPC风险管理，还可以通过提高承包商能力来提高风险管理的效果，需要在以下实证研究中系统地测试这些关系。
实证研究方法
实证研究问题
为了测试模型，将概念模型（图1）中出现的相关关键问题转化为以下实证研究问题：
bull;国际EPC项目交付中的风险状况是什么？
bull;EPC承包商的风险管理水平是什么？
bull;在多大程度上承包商应与相关利益相关方合作？
bull;承包商能力的列劣势和优势是什么？
bull;这些主题如何相互关联？
通过三角测量方法收集数据
三角测量方法通过来自两个或多个来源的交叉验证来促进定量验证和定性查询，这使得能够完全理解研究命题（Love et
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