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基于供应链绩效的分析精益敏捷运营和供应商企业伙伴关系:印度尼西亚服装业的实证研究
作者:Ronald Sukwadi, Hui-Ming Wee, and Ching-Chow Yang
摘 要
本研究旨在探讨精益-敏捷运维与供应商-厂商伙伴关系，如何改善服装中小企业供应链绩效。本研究基于横断面调查，为精益敏捷运营和伙伴关系战略如何影响供应链和服装中小企业绩效提供了纵向证据。为了阐明这些构念之间的关系，采用结构方程模型(SEM)检验模型的拟合性和五个假设。结果表明，敏捷供应链和伙伴关系策略对服装中小企业的供应链绩效具有重要影响。然而，精益战略并不一定影响其供应链绩效。供应链绩效和伙伴关系策略对中小企业绩效有正向影响。
介绍
随着世界经济日益全球化，有效的供应链是在竞争中生存的方法之一(Hassler 2004;Larson and Halldorsson 2002)。对于任何企业来说，最大的挑战之一就是应对需求高度波动带来的不确定性。技术和时尚的加速变化导致了极其短的产品生命周期(Christopher 1999)。这些挑战是由当地公司之间以及当地和外国公司之间的激烈竞争造成的。因此，供应链管理(SCM)的重点必须从成本转移到响应性
市场驱动力(Arend and Wisner 2005;哈斯勒2004;约翰逊1999;Narasimhan和Das 1999)。本文阐述了战略伙伴关系、精益和敏捷供应链战略在第三世界中小企业中的实施。
分析人士指出，印尼中小企业最大的竞争对手是中国，中国占据了近60%的市场份额。中国制造的纺织品一直充斥着印尼国内市场，比如亚洲最大的纺织品市场塔纳阿邦(Tanah Abang)，因为其价格出奇地便宜。中国生产商正在以较低的价格提供面料。此外，对非东盟国家征收较低的纺织品税Ronald Sukwadi是印度尼西亚雅加达Atma Jaya天主教大学工业工程学助理教授。魏慧明，台湾崇基基督教大学工业与系统工程学杰出教授。杨庆周，台湾崇基基督教大学工业与系统工程学教授。通讯地址:台湾崇利32023崇培路200号中原基督教大学工业与系统工程惠明伟。SUKWADI和(东盟)国家，这导致更便宜的织物。尽管如此，非东盟采购的纺织品比中国制造的产品贵10倍，比东盟采购的纺织品贵5至6倍(Kompas, 2004年12月1日)。
随着全球商业网络的建立，中小企业参与了许多相互联系的供应链(Hvolby和Trienekens 2002)，这使得供应链管理成为其克服挑战的关键问题之一。问题是网络中中小企业之间的相互联系如何带来竞争优势(Christopher和Towill, 2002)。在过去，供应链只由供应商和客户组成(Cook and Garver 2002;Larson and Halldorsson 2002)。现代供应链更加复杂;它由全球化和信息管理组成，与制造、采购、运输和分销等操作集成。
目前，商业的一个关键特征是供应链之间的竞争，而不是公司之间的竞争(Christopher和Towill, 2002)。一些研究人员指出，公司越来越多地寻求竞争成功，不仅通过内部业务流程的集成，而且通过公司间流程的集成和对齐(Frohlich和Westbrook 2001)。在21世纪，供应链战略必须正确考虑市场的需求(Goh, Lau, and Neo 1999;休伊特2001)。基于此，精益和敏捷供应链策略的考虑在文献中变得普遍(Christopher 1999)。
最近，关于SCM的精益和敏捷方法有一些争论(Cagliano, Caniata和Spina 2004;Naim, Naylor, and Barlow 1999;Narasimhan和Das 1999;理查兹1996)。精益概念在需求相对稳定、可预测和多样性较低的地方工作得很好(Hines 1996;Naim, Naylor, and Barlow 1999)。另一方面，如果需求不稳定，而客户对多样性的要求很高，则需要更高的敏捷性(Narasimhan和Das 1999;Shewchuck 1998)。精益方法的重点本质上是消除浪费，而敏捷性是对需求变化做出快速反应的能力，包括数量和种类的变化(Christopher 2000)。精益在某些情况下可能是敏捷的一个元素，但它可能不能快速满足客户的需求。精益
敏捷操作，虽然明显不同，已经成功地结合在设计和操作的供应链(梅森-琼斯和托维尔1999)。实际上，这两种方法是相辅相成的，而且在许多情况下，需要采用混合精益-敏捷策略(Christopher和Towill 2000)。将供应链战略和产品结合在一起可以优化供应链性能(Arend和Wisner 2005;Panayides和Lun 2009;Petersen, Ragatz, and Monczka 2005;Shewchuck 1998;杨2008)。
除了精益敏捷运营，企业与供应商之间的关系也非常重要，在文献(Johnson 1999;摩根和亨特1994年;1996年Mudambi和Schrunder;帕森斯2002;比赛1997)。所有合作伙伴之间的相互合作提高了供应链绩效(Wood and Brewster 2005)，并带来许多好处(Hassler 2004;约翰逊1999;摩根和亨特1994年;帕森斯2002;伍德和布鲁斯特2005)。例如，在服装行业，原材料供应商和服装生产商之间通过信息交换建立伙伴关系。
理想情况下，包括中小型企业在内的企业将希望从供应链战略(精益-敏捷)的优势和供应商-企业伙伴关系的质量中获益。然而，以往没有研究试图实证地证明供应链战略、供应商-企业伙伴关系、供应链和中小企业绩效之间的关系。本研究基于精益-敏捷供应链和供应商-企业伙伴关系的质量对企业整个供应链绩效的影响，建立了一个实证模型。本研究通过以下步骤将供应链管理应用于服装中小企业，对推动供应链管理领域的发展具有重要意义:
(1)针对精益-敏捷运维的组合，开发一些特定的替代方案，使其能够根据服装市场的需求，匹配个别的管道。
(2)分析供应商与企业关系对服装中小企业供应链绩效的影响。
在本研究中，我们提出了一个结构方程模型(SEM)方法来分析供应链战略(敏捷-精益经营和供应商-企业)之间的关系，供应链绩效，中小企业绩效。基于这一结构关系，我们提出了合适的供应链战略，并提出了一些提高供应链和中小企业绩效的措施。正如所期望的那样，从所提出的模型中获得的见解可以增强SCM以及中小企业的绩效。
模型建立和研究假设
供应链的敏捷性
敏捷性是企业在竞争环境中茁壮成长并对快速变化的市场做出快速反应的能力;它们是由客户对产品和服务的评价驱动的(Richards 1996)。它利用市场知识和虚拟公司在动荡的市场中利用有利可图的机会(Naim, Naylor, and Barlow 1999)。敏捷供应链的一个关键特征是灵活性(Christopher和Towill, 2002)。敏捷性作为一个商业概念的起源部分在于灵活的制造系统。最初，人们认为实现制造灵活性的途径是实现快速的转换(即(Christopher和Towill, 2002)，从而能够对产品组合或数量的变化做出更大的响应(Christopher和Towill, 2002)。
敏捷性本身可以看作是多维能力。不同的运营环境可能要求企业将不同的含义与制造敏捷性联系起来(Christopher 1999;理查兹1996;斯特拉顿和沃伯顿2003年)。在一个高度动态的市场中，企业最迫切的需求是适应交易量的剧烈变化。这些公司本质上可以将制造敏捷解释为数量敏捷(Narasimhan和Das 1999)。
对于市场波动性越来越大、需求不可预测导致不确定性的企业来说，它们的供应链需要适应这种不可预测性。供应链变得灵活的这种能力被称为敏捷性(Christopher 2000)，敏捷方法最适合的一些条件可以用以下特征来描述:(1)短生命周期产品;(2)面对难以预测的需求，产品多样性高;(3)成交量小，利润率高;(4)基于产品规格的竞争。通过敏捷性，供应链可以在较低成本的全球供应链网络中运行成本;因此，它可以提高其性能(Cagliano, Caniata and Spina 2004;Narasimhan和Das 1999;Prater, Biehl, and Smith 2001)。用来衡量敏捷性的指标包括对模式和客户口味变化的响应能力、产量和制造过程的灵活性(Christopher和Towill 2002;Narasimhan和Das 1999;张和Sharifi 2000)。我们建议中小型企业采用敏捷供应链实践将改善其供应链绩效。因此，本研究提出以下假设:
H1:供应链的敏捷性对中小企业供应链绩效有正向影响。
供应链薄弱
精益供应链是在汽车工业中发展起来的，作为一种管理复杂和分层的供应商网络的方法，其目标是在确保高质量的同时降低成本(Hines 1996;沃马克和琼斯1994)。精益意味着建立一个价值流来减少浪费，包括时间、交货时间和交付给客户的时间，如Naim、Naylor和Barlow(1999)所述。精益概念持续关注于降低成本、零缺陷、零库存和无穷无尽的产品多样性(Rich-ards 1996)。精益体系背后的逻辑是确定从概念到消费的每个产品的价值流，并优化这个价值流，而不考虑企业边界(Hines 1996)。简而言之，它的目标是消除所有不增加价值或不降低产品吞吐量的活动。
与SCM相关，精益系统的目标是实现供应商的生产力和与价值流的集成。第一个目标是清除公司内部的废物或由于供应商无法在其内部过程中提高效率而产生的废物。第二个是关于消除公司间的浪费，或者因为不同价值的steam成员不能共享策略和整合他们的关键内部流程而产生的浪费(Hines 1996;斯特拉顿和沃伯顿2003年)。这种方法的重点是通过消除非增值活动和使用及时、单元制造、全面生产维护和减少设置以消除浪费等工具来降低成本(Abdulmalek和Rajgopal 2007;Christopher和Towill(2002)不仅在公司内部，而且在公司的供应链上
SUKWADI和小网络(schrer - rathje, Boyle, and Deflorin 2009)。精益概念的一个关键特征包括制造操作和供应链(Holweg 2007)。
精益供应链系统通常通过密切关注跨系统跨功能运行的许多关键流程来管理其供应(Cagliano、Caniata和Spina 2004;斯特拉顿和沃伯顿2003年)。尽管这些跨功能的过程在供应商之间有所不同，但三个最重要的质量始终是质量、成本和交付，后者通常分为新产品交付和现有产品交付。因此，为了衡量供应链的精益程度，使用的指标是产品质量、生产成本和交货时间(Hines 1996;Stratton和Warburton 2003;Wee和Wu 2009;沃马克和琼斯1994)。一些作者考虑了精益战略对供应链和公司绩效的影响。例如，Cox和Chicksand(2005)表明，采用精益供应对供应绩效有正向影响。精益方法在增强集成以及组织和供应链沟通方面有显著的好处(schrer - rathje, Boyle, and Deflorin 2009)。我们建议中小企业采用精益供应链实践，以改善其供应链绩效。因此，本研究提出以下假设:
发展伙伴关系使公司能够与很少的供应商密切合作，以改进其特定领域的性能，从而节省质量检查成本，并更好地集成设计工作(Mudambi和Schrunder 1996)。该伙伴关系应定期聚在一起，协调活动和发展合作态度(Goh, Lau, and Neo 1999)。此外，伙伴关系对建立信任至关重要，这样供应链机制才能有效运作(Hines 1996)。更多的协作系统的特点是企业和供应商之间的关系更加紧密和相互支持。在这些背景下，柔性是企业内部和企业之间的关系;更广泛的监管和社会环境的特点是正式的调解结构和非正式的信任和协作网络(Panayides和Lun 2009)。最后，公司发现有必要既投资于自己的员工，也投资于与供应商的稳定关系。这带来了高生产率和稳定的就业基础(Wood and Brewster 2005)。
当与信任相结合时，有效链接的协作规划系统提供了一个转换公司之间工作关系的机会。一个相互联系的协作规划系统可以被看作是实现效率的一种手段，也可以被看作是实现变革的一种手段。采购及供应链
H2:供应链的精益程度对中小企业供应链绩效有正向影响。
供应商?公司合作
作为买方，许多供应商和公司之间的伙伴关系越来越频繁和重要。由于供应商和公司的合作关系变得越来越重要，一些研究分析了这些关系(Dorcsch, Swanson，和Kelley 1998;摩根和亨特1994年;帕森斯2002;木及啤酒厂2005)。与任何商业关系一样，伙伴关系应该从长远的角度来考虑。伙伴关系的质量将取决于供应链成员的行为。要成功地建立伙伴关系，必须对所购买的材料、核心能力以及供应商和公司的经验有清晰的理解。伙伴关系的质量总是取决于公司和供应商之间的关系(帕森斯2002;比赛1997)。
领导者可以建立一个先动者的方法，并获得竞争优势，使用有效的系统来实现一个改进的供应链结果(Petersen, Ragatz，和Monczka 2005)。
信任是发展和维持关系的一个重要变数(冶炼厂1997年)。它被定义为采购公司对其供应商在其商业交易中表现出公平和诚实的信心。在以前的工作中，信任被定义为“愿意依赖一个对自己有信心的交换伙伴”(Petersen, Ragatz, and Monczka 2005)。买方和供应商之间的信任程度影响协同规划的有效性，从而影响供应链和企业绩效
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