理解薪酬满意度：补偿系统实现的限制外文翻译资料

 2022-03-26 19:20:51

Understanding Pay Satisfaction: The Limits of a Compensation System Implementation

ABSTRACT: Although a common organizational intervention, research investi- gating the impact of compensation system implementation on employee out- comes is limited. As one type of intervention, job evaluation usually includes substantial employee participation in order to improve employee pay satisfac- tion. This assumption, however, is rarely validated. To address this weakness, the present study examines, in a quasi-experimental field study at a manufac- turing firm (N  168), the extent to which participation in the job evaluation process during a compensation system implementation influences pay satisfac- tion. Both longitudinal and between-group comparisons failed to show a partici- pation effect on pay satisfaction, casting doubt on the organizational develop- ment benefits of this common intervention.

KEY WORDS: Pay satisfaction; compensation; job evaluation; organizational development.

procedure is to develop an internally consistent job hierarchy in order to achieve a pay structure acceptable to both management and labor (Ger- hart amp; Milkovich, 1992; Milkovich amp; Newman, 1993). One of the most common methods of conducting job evaluation involves determining a set of compensable factors, numerically scaling them, assigning weights in terms of their relative importance, and then applying them to a set of jobs based on a job analysis (Doverspike, Carlisi, Barrett, amp; Alexander, 1983). This process has been termed the point method of job evaluation (Milkovich amp; Newman, 1993).

A key, but often implicit, goal of this method is to enhance employee perceptions of pay satisfaction and pay fairness. However, we could find no empirical studies documenting this effect in the research literature. To address this deficiency, the present study examines, in a quasi-experi- mental field study, the extent to which participation in the job evalua- tion process during a compensation system implementation influences pay satisfaction. To provide an understanding of why participation may influence pay satisfaction, we briefly review the job evaluation and fair- ness and participation literatures.

JOB EVALUATION

Job evaluation is a “generic term for a set of procedures that attempt to measure the organizational value or worth of a job for the purpose of scientifically establishing wage and salary rates” (Doverspike, Carlisi, Barrett, amp; Alexander, 1983, p. 476). While others define job evaluation in slightly different ways, all focus on systematic procedures that establish differences among jobs for the purpose of determining pay (e.g., Hahn amp; Dipboye, 1988; Hornsby, Smith, amp; Gupta, 1994; McCormick, 1979; Mil- kovich amp; Cogill, 1984; Schwab, 1985).

In addition to providing a measure of organizational worth, job eval- uation is also designed to gain agreement about a wage structure (Mil- kovich amp; Cogill, 1984). That is, another focus of job evaluation is to “ra- tionalize and gain acceptability” for the manner in which wages are distributed (Munson, 1963, p. 60). One key index of the acceptability of a job evaluation system is pay satisfaction. As Carey (1977) notes, “if pay is to satisfy employees—and that is what salary administration is all about—then each pay rate must be established with at least some con- sideration for the views of the people in and around the job” (p. 32). As an outcome of the job evaluation process, however, pay satisfaction has long been neglected in organizational research, with most of the recent attention focused on pay satisfaction dimensionality and not its determi- nants (e.g., Judge amp; Welbourne, 1994). Few studies have examined pay satisfaction as a result of pay intervention and change programs (Hene-man, 1985). This gap in the literature is unfortunate since understand- ing the determinants of pay satisfaction may lead to improved compensa- tion system design and implementation (Gerhart amp; Milkovich, 1992).

FAIRNESS AND PARTICIPATION

Because compensation decisions are particularly salient and impor- tant to employees, the process by which they are made is likely to influ- ence employee satisfaction. A number of different strategies have been developed to minimize the negative consequences that often accompany hierarchical decision making. One class of techniques utilize participa- tive decision making where employees become involved by participating in the decision making process (Neuman, Edwards, amp; Raju, 1989). The psychological dynamics that underlie these interventions can be under- stood within a procedural justice framework. This perspective focuses on the procedures or processes used to make decisions and their relative fairness (Folger amp; Greenberg, 1985; Greenberg, 1987, 1990a). It thus concerns how decisions are made. While different criteria of procedural justice have been discussed (see Greenberg, 1990a, for an overview), all conceptualizations include aspects of participation and involvement. These two elements are critical to perceptions of fairness, particularly when allocation decisions are made (Barrett-Howard amp; Tyler, 1986).

The potential importance of procedural fairness for compensation systems was noted by Folger and Greenberg (1985), although they fo- cused only on systems that either provide information (open pay sys- tems) or choice (cafeteria-style benefit plans). That is, they did not dis- cuss instances where individuals were actually involved in the process of changing a compensation system. Milkovich and Newman (1993), how- ever, suggest that the manner in which a pay decision is made may be as important as the actual decision. Support for this comes from research showing that perceptions of procedural justice contribute significantly to pay satisfaction

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理解薪酬满意度：补偿系统实现的限制

摘要:组织干预是比较常见的一种干预措施，但它对薪酬制度实施及员工的影响是有限的。作为一种干预手段，工作评估通常包括大量的员工参与，用来提高员工的薪酬满意度。然而，收效并不是很好。在一家制造企业的试验性领域研究中，针对这一缺陷，在一项对薪酬体系实施过程中参与工作评估过程影响薪酬满意度的研究中。纵向和组间的比较均未表现出对薪酬满意的影响，因此对这种共同干预的组织发展效益产生了怀疑。

关键词:薪酬满意度 补偿 工作评估 组织发展。

一、相关理论及影响因素

1.程序

它是建立一种内部一致的工作层次结构，以达到管理和劳工都能接受的薪酬结构(Ger- hart amp; Milkovich, 1992;Milkovich amp;纽曼,1993)。进行职业评估最常用的方法之一是确定一组可补偿的因素，用数值方法对它们进行缩放，根据它们的相对重要性来分配权重，然后根据工作分析将它们应用到一组工作中。这个过程被称为工作评估的点方法(Milkovich amp; Newman, 1993)。

这一方法的关键是提高员工对薪酬的满意度和薪酬公平感。然而，在研究文献中，我们没有发现记录这种效应的实证研究。为了解决这一不足，本研究在一项准专家心理领域的研究中，在薪酬制度实施过程中，参与工作评估过程的程度影响薪酬满意度。为了解参与可能影响薪酬满意度的原因，我们简要回顾了工作评价和公平与参与的文献。

2.工作评估

工作评估是“一套程序的通用术语，它试图衡量一个工作的组织价值或价值，以科学地建立工资和工资率”。而另一些人则以略微不同的方式定义工作评估，所有的工作都集中在有系统的程序上，以确定薪酬的目的。

除了提供一种组织价值的衡量标准之外，工作评估还被设计用来获得关于工资结构的协议。也就是说，工作评估的另一个重点是“评估及可接受度”，以表示工资的分配方式。工作评价体系可接受性的一个关键指标是薪酬满意度。正如Carey所指出的那样，“如果薪酬是为了让员工满意——而这是薪酬管理的全部内容——那么，每个人的薪酬都必须至少与工作中和周围的人的观点相结合”(第32页)。然而，作为工作评估过程的结果，薪酬满意度在组织研究中一直被忽视，最近的大部分注意力都集中在薪酬满意度维度上，而不是它的决定因素(例如，Judge amp; Welbourne, 1994)。由于薪酬干预和改变计划(Hene-)，很少有人研究调查薪酬满意度。这种文献上的空白是不幸的，因为理解支付满意度的决定因素可能会导致改进的补偿系统设计和实现。

3.公平和参与

因为薪酬决定对于员工来说是特别突出和重要的，所以他们所做的过程很可能会影响员工的满意度。已经开发了许多不同的策略，以尽量减少通常伴随等级决策的负面影响。一类技术利用参与决策，使员工参与决策过程(Neuman, Edwards， amp; Raju, 1989)。这些干预措施背后的心理动力可以在程序正义框架下进行。这一观点侧重于用来做决定的程序或过程及其相对公平(Folger amp; Greenberg, 1985;格林伯格1987年,1990年)。因此，它关注如何做出决策。虽然已经讨论了程序正义的不同标准(见格林伯格，1990年，概述)，所有概念化包括参与和参与的方面。这两个要素对于公平的观念至关重要，尤其是在做出分配决定的时候(Barrett-Howard amp; Tyler, 1986)。Folger和Greenberg(1985)指出了程序公平性对补偿系统的潜在重要性，尽管他们只在提供信息(开放式支付系统)或选择(自助餐厅式福利计划)的系统上使用。也就是说，他们并没有说个人实际上参与了改变薪酬体系的过程。米尔科维奇和纽曼(1993年)，如何——永远地建议，做出薪酬决定的方式和实际决定一样重要。对这一点的支持来自于研究表明，对程序公正的理解对薪酬的满意度有很大的贡献。看来，不管实际影响如何，表达个人意见的观点，增强了程序正义的观念，并且参与这个过程似乎满足了人们的想法。因此，在工作评估过程中，包括重要的利益相关者可能会增加对公平和薪酬满意度的看法，因为它允许他们在薪酬计划的设计中有发言权，即使他们最终在分配的最终薪酬水平上几乎没有直接的控制权。

在实施薪酬计划的背景下，有两项研究调查了过程相关的问题。虽然他们并不直接涉及到工作，但他们对目前的研究很重要，因为他们展示了过程参与如何影响薪酬计划结果。在一项研究中，劳勒和哈克曼(1969)考察了参与性开发的薪酬激励计划的有效性。与那些实行奖励计划的团体相比，那些参加的人已经改善了他们的舞蹈。劳勒和哈克曼总结说，“参与计划和实施计划可能会对计划的有效性产生更大的影响，而不是计划本身的机制”。在另一项研究中，Jenkins和Lawler(1981)研究了在薪酬体系的设计中，如何影响员工的反应。他们发现，参与薪酬制度设计会带来更大的薪酬满意度。这些研究强调了员工参与和参与薪酬体系设计过程的重要性，以及这对薪酬结果的影响。

二、研究现状

这篇综述强调了工作评价文献中的弱点，并定义了本研究中采用的方法方法和假设。首先，缺乏对薪酬制度如何影响薪酬满意度的基本问题的研究。正如前面所提到的，公平和参与的字面意思是，在作出薪酬决定时，员工的参与是至关重要的，因为它能帮助员工理解支付决定的过程。本研究通过一项准实验研究来探讨这一问题，并引出了第一个假设:

H1:实行一种具有参与性的完善的薪酬制度将提高薪酬满意度。

本研究中使用的第二种方法方法是一个非等价的因变量设计(Cook amp; Campbell, 1979)。也就是说，薪酬满意度通常不被认为是一个单一的结构。相反，薪酬满意度可以细分为四个维度(Hene- man amp; Schwab, 1985)，(1)对薪酬水平的满意度，(2)对加薪的满意度，(3)对结构和管理的满意度，以及(4)对福利的满意度。工作评估似乎很可能会不同程度地影响薪酬满意度的这些维度，从而导致不同的预测:

H2:对薪酬结构和行政管理的满意度在工作评估执行后会增加，而对福利的满意度则不会受到影响。满意支付工资水平和加薪幅度可能会略有上升，因为他们可能会因为拥有一份工作评估体系而产生的共同利益。第三，很少有研究研究工作评估过程中的参与程度或参与程度如何影响新的薪酬体系的可接受性。本研究通过比较不同程度参与工作评估过程的员工的薪酬满意度(例如，参与工作分析、完成调查、审核材料等)，从而得出最终的假设。

H3:由于员工在薪酬计划中的参与度越来越高，他们对薪酬的满意度也会相应提高。

三、设置和干预方法

本研究是在美国中西部的一家中型制造公司实施一项新的薪酬计划，以免除(薪水)工作。这个组织在目前的干预之前已经建立了10年。它最初只雇佣了10名员工，目前的规模已经超过了1000名员工，这些员工都是免税和非免税的。在这段快速增长的时期，em- ployees以某种随意的方式得到补偿，因为没有crite- ria来确定薪酬水平，也没有建立任何补偿结构。随着公司规模的扩大，这种缺乏薪酬结构的问题变得更加棘手，导致了内部薪酬公平性的问题。正是在这一点上，作者联系了作者，以帮助该组织设计一种免除工作的薪酬结构。我们将详细说明，这一新的结构以内部薪酬公平性为重点，通过对一系列具有参与性的可补偿因素进行鉴定和评级。

为了更好地理解这一工作评价是如何作为一种有机的发展(OD)干预的，将当前的干预措施整合到更广泛的OD文献中是很有用的。Morgeson, Aiman- Smith和Campion(1997)最近总结了一些这些模型，并概述了OD实现理论的元视图。总之，在任何组织发展的实施中存在着许多阶段或步骤，包括不满、诊断、数据反馈和目标建立、规划和实施、评估和反馈以及稳定。

在不满阶段涉及到问题的认同和认同(Lippitt, Watson， amp; Westley, 1958)，以及与变革代理人建立关系(Beer, 1980)。在我们被组织联系并建立了工作关系之后，第一步是建立一个赔偿委员会。该委员会由九名高级经理(主要是副总裁)组成，同时作为一个监督小组，负责审查和评估该项目，以及一个对工作价值做出判断的工作组。

诊断。诊断阶段包括收集准确和有效的信息(Argyris, 1970)，它提供了对组织内存在的问题和问题的理解(Cummings amp; Srivastva, 1977)。这始于对所有员工的一项调查，该调查对现有的薪酬体系、薪酬体系的知识、以及获得员工对他们认为是最重要的薪酬因素的意见进行了调查。这一信息随后被补偿委员会用来确定和选择最终的补偿因素。在此之后，所有获豁免的员工都接受了一份工作因素调查，要求在每一项可补偿的因素上写一份他们的工作。然后，一名非盟的成员采访了一群在职的在职人员，以便在必要时收集更多的具体工作细节。这导致了超过100次的采访。

数据反馈和目标建立。数据反馈和目标es- tablishment阶段涉及到共享收集到的信息(Beer, 1980)，识别系统的变化目标(Beckhard, 1969)，并制定解决问题的目标和策略(Lippitt et al.， 1958)。由于目前的干预主要集中于改变com- pensation系统，这一阶段主要涉及开发薪酬结构，并就实施过程的进展提供反馈。根据调查和访谈，职位描述被写出来，并提供给在职者和主管以获得他们的认可。所有的incum- bents都被包括在职位描述批准阶段，无论他们是否参与了面试或完成了工作因素调查。其次，作者对锚定等级量表进行了研究，以对该公司的工作范围进行区分。然后由每位作者分别对这些量表进行评分，然后由一个会议来讨论所有的差异，以达成一致的评价，补充委员会随后审查和修订了评级。

Delphi技术。通过Delphi技术对工作的整体工作的重要性进行加权。这些数据形成了薪酬结构的发展基础。根据这份工作评估的评估过程，以及对现行薪酬水平的考虑，薪酬结构是由定义6个薪酬等级来决定的。由于工作评估的一个重要目的是为了提高员工对薪酬体系的了解，人力资源经理通过一系列的小组会议向所有员工提供了一份预演。它描述了项目计划的目的、采取的步骤、最终的薪酬结构以及如何使用这些信息。

规划和实施。计划和实施阶段首先涉及到更改工作的具体细节，然后实施更改(Beckhard amp; Harris, 1977)。规划过程的各个方面贯穿于前一阶段，包括选择和评价可补偿的因素，以及发展薪酬结构。一旦薪酬结构确定下来，具体的实施细节就确定下来了。在此基础上，实施了新的补偿制度。

评价和反馈。评估和反馈阶段包括评估变更努力的成功(Blake amp; Mouton, 1968)以及提供关于变更效果的反馈。在实施后的三个月和最初的员工调查后一年，进行了第二次薪酬满意度调查。这是对新的薪酬体系的满意程度，并通过在评论中写，员工有机会提供反馈来管理新的薪酬体系。

稳定。稳定阶段关注的是维持随时间的变化(Morgeson et al.， 1997)。因此，它涉及到变更代理人离开组织(Lippitt等人，1958年)，并将结构设置为主要的变更(Beckhard amp; Harris, 1977)。这是在目前的研究中完成的，通过编制一项政策手册，将新的薪酬结构纳入现有的人力资源系统，并为常规的薪酬决策制定政策和程序。样本中，员工(预备考试N135;期末测验N122)参与这个项目举行了各种各样的免除工作(如采购经理、工程师、网络专家,经理)从一系列的部门(例如,制造、工业工程、销售)。更小的组(预备考试N33;(一)不受限制的员工的工资。工作(主要是文书和行政职位)在工作评估中没有参与的工作，并没有改变他们的薪酬制度，作为一个比较组。统计能力检测介质效应大小和XX %检测小尺寸效应、Re- sponse率分别为69%、62%、80%和88%，用于预试、后免、预试和非豁免样本。

四、研究过程：

当完成第一个员工调查时，豁免和非ex- empt组匿名完成了PSQ。这在以后称为预测试数据收集期间。三个月后的程序实施，所有豁免和非豁免的雇员再一次anony- mly完成了PSQ。因此，目前的研究是一个2* 2的阶乘设计，其中一个因素表明了测量的时间（预测试或后测试），以及其他表明治疗的因素（包括由治疗组组成的豁免工作的员工，以及在非豁免工作中工作的员工——撬开控制组）。

五、研究结果及总结：

在一项表格中包含了所有受访者在前测和后测的研究变量的均值、标准差和相关性。所有的满意措施都是适度的相互关联的。满意度与薪酬水平和满意度与结构和管理的满意度呈负相关关系，自上次增加以来的月份，与工作的年级水平呈正相关。年级水平与上次增加的百分率呈正相关。第二个表中包含了按时间和治疗间隔分开的方法、标准偏差和数量。方差分析如表3所示。与我们的第一个假设相反的是，在执行了compen- sation系统后，薪酬满意度没有增加。与我们的第二个假设相反，没有明显的交互作用。这两种情况都是为了显示最强烈的效果。，对薪酬结构和管理的满意度，以及其他三个薪酬满意度量表。为了控制那些没有参加预试但完成后测试(例如，新雇佣者)的个人的潜在影响，额外的分析不包括那些没有完成第一次薪酬满意度调查的个人。没有不同的发现。

此外，还进行了补充回归分析，以控制参与程度的影响，自上次增加后的几个月，最后增加的百分比，以及满意度评分

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