Introduction
The Toyota Way
It is obvious that there is something special about Toyota. The Japanese automobile manufacturer currently has the fastest product development process in the world. New cars and trucks take 12 months or less to design, while competitors typically require two to three years. Toyota has phenomenal quality levels, that rivals can only dream of matching.
Toyota has turned operational excellence into a strategic weapon not merely through tools and quality improvement methods but a deeper business philosophy rooted in understanding of people and what motivates them. Its success is ultimately based on its ability to develop leaders, build teams, and nurture a supportive culture, to devise strategy, to build deep supplier relationships, and to maintain a learning organization.
Jeffrey Liker is an authority on Toyota. Liker gives an excellent account of how Toyota has become one of the best managed companies in the world. He also outlines how other companies can learn from Toyota and improve their way of doing business. This book makes excellent reading for leaders building learning organizations.
The Toyota Production System
Toyota developed the Toyota Production System after World War II. While Ford and GM used mass production, economies of scale, and big equipment to produce as many parts as possible, as cheaply as possible, Toyota#39;s market in post-war Japan was small. Toyota also had to make a variety of vehicles on the same assembly line to satisfy its customers. By making lead times short and focusing on keeping production lines flexible, Toyota realized it could actually get higher quality, better customer responsiveness, better productivity, and better utilization of equipment and space.
A basic premise of mass production is that machine downtime is obvious waste. A machine shut down for repair is not making parts that could make money. But TPS has challenged this notion.
Often the best thing you can do is to idle a machine and stop producing parts. Over production, is a fundamental waste in TPS.
Often it is best to build up an inventory of finished goods in order to level out the production schedule, rather than produce according to the actual fluctuating demand of customer orders. Leveling out the schedule (heijunka) is a foundation for flow and pull systems and for minimizing inventory in the supply chain. Leveling production smoothes out the volume and mix of items produced so there is little variation in production from day to days.
Often it is best to selectively add and substitute overhead for direct labor. When waste is stripped away from value-adding workers, high-quality support has to be provided for
Jeffrey K Liker Tata McGraw-Hill, 2004
them.
It may not be a top priority to keep your workers busy making parts as fast as possible.
Companies should produce at the rate of customer demand. Working faster just for the sake of getting the most out of workers may be counter productive.
It is best to selectively use information technology and often better to use manual processes even when .automation is available and would seem to justify its cost in reducing your headcount. People are the most flexible resource. The manual process must be streamlined before it is automated.
TPS starts with the customer, by asking, 'What value are we adding from the customer#39;s perspective?' Because the only thing that adds value in any type of process- be it in manufacturing, marketing, or a development process-is the physical or information transformation of that product, service, or activity into something the customer wants.
TPS is all about commitment to continuously investing in its people and promoting a culture of continuous improvement. When Toyota sets up assembly lines, it selects only the best and brightest workers, and challenges them to grow in their jobs by constantly solving problems. Similarly, Toyota staffs sales, engineering, service parts, accounting, human resources, and every aspect of the business with carefully selected individuals and empowers them to improve their processes and find innovative ways to satisfy their customers. Toyota is a true learning organization that has been evolving and learning for most part of a century.
Many U.S. companies have embraced lean tools but do not understand what makes them work together in a system. They do not understand the power behind true TPS. That lies in Toyotarsquo;s continuous improvement culture.
A Brief History
The roots of the Toyota Way can be traced back to Sakichi Toyoda, a tinkerer and inventor, who grew up in the late 1800s in a remote farming community outside of Nagoya. As a boy, Toyoda learned carpentry from his father and started designing and building wooden spinning machines. In 1894 he began to make manual looms that were cheaper and more efficient than existing looms.
Toyodarsquo;s mother, grand mother, and their friends worked hard spinning and weaving. To relieve them of this punishing labor, he set out to develop power-driven wooden looms. Toyoda eventually developed sophisticated automatic power looms. Among his inventions was a special mechanism to automatically stop a loom whenever a thread broke. This invention led to the concept of jidoka (automation with a human touch).
If Sakichi Toyoda put his mark on the industrial world through loom making, Just-In-Time was his son Kiichiro Toyoda#39;s contribution. His ideas were influenced by a study trip to Ford#39;s plants in Michigan to see the automobile industry Kiichiro was also inspired by the U.S. supermarket system of replacing products on the shelves just in time as customers purchased them.
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After World War II, the Americans realized the need for trucks in order to rebuild Japan and even helped Toyota to start building trucks again. As the economy gained momentum, Toyota had l
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介绍很明显，丰田有一些特殊之处。日本汽车制造商目前拥有世界上最快的产品开发流程。新车和卡车需要12个月或更少的时间进行设计，而竞争对手通常需要2到3年的时间。丰田拥有惊人的质量水平，竞争对手只能梦想匹配。
丰田已经将卓越运营转化为战略武器，不仅仅是通过工具和质量改进方法，而是根植于对人们的理解和激励他们的更深层次的经营理念。它的成功最终基于其培养领导者，建立团队，培养支持文化，制定战略，建立深厚供应商关系以及维护学习型组织的能力。
Jeffrey Liker是丰田的权威人士。利克对丰田如何成为世界上最好的管理公司之一给出了很好的说明。他还概述了其他公司如何从丰田学习和改进他们的业务方式。本书为建立学习型组织的领导者提供了很好的阅
丰田生产系统丰田在二战后开发丰田生产系统。虽然福特和通用汽车使用大量生产，规模经济和大型设备尽可能便宜地生产尽可能多的零部件，但丰田在战后日本的市场却很小。丰田也不得不在同一条生产线上制造各种车辆以满足其客户。通过缩短交货时间，并将重点放在保持生产线灵活性上，丰田意识到实际上可以获得更高的质量，更好的客户响应能力，更高的生产力以及更好的设备和空间利用率。
大规模生产的基本前提是机器停机时间显然是浪费。关机维修的机器不能制造可以赚钱的零件。但TPS已经对这个概念提出了挑战。
通常情况下，您可以做的最好的事情就是闲置一台机器并停止生产零件。在生产过程中，TPS是一项基本的浪费
丰田的管理原则
原则1.将您的管理决策建立在长期理念基础上，即使牺牲短期财务目标。
原则2.创建连续的过程流程，将问题带到表面。
原则3.使用“拉”系统来避免生产过剩。
原则4.平衡工作量。
原则5.建立一种停止解决问题的文化，第一次获得质量。
原则6.标准化任务是持续改进和员工授权的基础。
原则7.使用视觉控制，因此不会隐藏任何问题。
原则8.只使用可靠，经过全面测试的技术，为您的人员和流程提供服务。
原则9.培养领导者，他们深入了解工作，生活哲学并将其教授给他人。
原则10.开发遵循贵公司理念的杰出人员和团队。
原则11.通过挑战并帮助他们改进，尊重您的合作伙伴和供应商的扩展网络
原则12.去自己彻底了解情况
原则13.以协商一致的方式缓慢做出决定，彻底考虑各种选择迅速实施决策。
原则14.通过不懈的思考和持续改进成为一个学习型组织。
迈向一条流为了变得精益，公司必须在适用的地方创造持续流动。缩短从原材料到成品（或服务）的运输时间可实现最佳质量，最低成本和最短交货时间。流程也倾向于强制执行许多其他精益工具和哲学，例如预防性维护。创建流程暴露了需要即时解决方案的低效率。所有关心的人都有动力去解决问题和效率低下的问题，因为如果不这样做，工厂将关闭。相比之下，传统的业务流程有能力在没有人注意的情况下隐藏巨大的低效率。
流程意味着客户订单会触发获取该客户订单所需的原材料的过程。然后原材料立即流入供应商工厂，工人立即用部件填写订单，这些部件立即流入工厂，在工厂组装订单，然后完成的订单立即流向客户。整个过程应该需要几个小时或几天，而不是几个星期或几个月。
在大批量操作中，操作过程中可能需要数周的时间，从缺陷造成直到被发现可能需要几周甚至几个月。到那时，几乎不可能找到并找出缺陷发生的原因。通过产品流动，我们可以开展许多活动来消除所有的霉菌（废物）。在精益思想中，理想的批量是一个。
创建流程意味着将不然的操作链接在一起。有更多的团队精神，对早期质量问题的快速反馈，对过程的控制，以及人们解决问题，思考和成长的直接压力。最终，单件流程的主要好处是它挑战人们思考和改进。
质量。在单件流程中建立质量要容易得多。每个操作员都是一名检查员，并在通过他们之前解决车站中的任何问题。但是如果缺陷被遗漏和传递，它们将很快被发现，问题可以立即被诊断和纠正。
真正的灵活性。如果我们将设备专用于产品系列，我们在为其他目的安排时缺乏灵活性。但是，如果制造产品的时间很短，我们就可以有更大的灵活性来做出回应，并让客户真正想要的东西。如果交货时间仅仅是几个小时，我们可以在几个小时内完成新的订单，而不是向系统中添加新的订单，等待几周才能将产品交付给客户。适应客户需求的变化几乎可以立即完成。
更高的生产力。由部门组织运营时生产力最高的原因是每个部门都是按照设备利用率和人员利用率来衡量的。但很难确定需要多少人来生产一个证书
质量丰田的理念是发现缺陷并自动停止生产，以便在缺陷继续下游之前解决问题。
吉多卡也被称为自动化 - 具有人类智能的设备在出现问题时自行停止。站内质量（防止问题传递下线）比事后检查和修理质量问题更有效，成本更低。
传统大规模生产中最后一件管理措施就是停止生产。不好的部分只是贴上标签，留在另一个时间和另一个部门进行修理。曼陀罗不惜一切代价大量生产，并在以后解决问题。
精益生产大大提高了第一次正确建设事业的重要性。由于库存水平非常低，如果出现质量问题，就没有缓冲措施。操作A中的问题将快速关闭操作B.当设备关闭时，通常伴随音乐或警报的旗帜或灯光用于表示需要帮助来解决质量问题。安东指的是光信号的帮助。
不幸的是，对于很多公司来说，质量建设的本质已经迷失了方向
官僚和技术细节。像IS0-9000这样的事情，已经让公司相信，如果他们把详细的规则书放在一起，就会遵循这些规则。质量计划部门拥有大量的数据，使用最先进的统计分析方法进行分析。六西格玛黑带以复杂的技术手段加强对重大质量问题的攻击。但丰田采取了不同的方法。丰田保持简单并且使用极少数复杂的统计工具。质量专家和团队成员只有四个关键工具：
bull;去看看。 bull;分析情况。 bull;使用单件流程并继续处理表面问题。 bull;问“为什么？”五次。
只有当员工知道将问题带到表面的重要性时，安东才会起作用。除非已经有了解决问题的过程，而且人们正在关注它，否则花费在花哨的技术上毫无意义。丰田倾向于首先使用人员和流程来解决问题，然后通过技术补充和支持员工。
丰田公司一贯的质量策略是尽早预见问题并在问题发生之前采取对策。在继续之前，有时需要暂停以反映项目的目的和方向。丰田模式强调，为了长期提高生产力，第一次停止或放慢速度以提高质量。
标准化丰田认为，标准化工作是在工作场所赋予员工权力和创新能力的基础。如果过程正在发生变化，那么任何改进都只是偶尔使用并且大部分被忽略的另一种变化。在进行持续改进之前，必须标准化，从而稳定流程。
员工遵循非常详细的标准化程序，涉及组织的各个方面。在工作场所，一切都必须取而代之。对时间，成本，质量和安全有严格的规定 - 几乎每天的每一分钟都是结构化的。但丰田公司也重视许多与被称为“有机”的灵活组织相关的特征：广泛的员工参与，大量的沟通，创新，灵活性，高昂的士气和强烈的以客户为中心。
标准化并不一定意味着官僚主义的做法。强制性的官僚主义使用标准来控制人们，让他们违反规则，并惩罚他们让他们恢复正常。与泰勒主义不同的是，丰田方式鼓吹员工是最宝贵的资源 - 不仅仅是一对接受订单的人，而是一位分析师和问题解决者。丰田的赋能系统只是在劳动力参与下设计和改进的最佳实践方法。标准实际上有助于人们控制自己的工作。
实施标准化的关键任务是在为员工提供遵循严格程序并提供创新自由和创意自由的平衡，以便在成本，质量和交付方面始终如一地满足具有挑战性的目标。实现这种平衡的关键在于人们编写标准的方式以及谁对他们做出贡献。
首先，这些标准必须足够具体以成为有用的指南，但通用性足以提供一定的灵活性。其次，做这项工作的人必须提高标准。没有人强加于他们时喜欢规则和程序。受到严格管制的强制性规则会成为强制性的，并成为管理层和工人之间的摩擦和抵制的源泉。
领导力在丰田历史上，在公司内部找到了关键的领导人，在正确的时间，塑造丰田发展的下一步。丰田的领导人在本土成长。领导者必须日复一日地生活并彻底理解公司的文化。这种文化的一个关键因素是genchi genbutsu，这在丰田内部被解释为意味着去那个地方看看理解的实际情况。更受欢迎的术语“Gemba”是指“真实的地方”，意思是与genchi genbutsu相同的东西。任何解决问题的过程，开发新产品或评估员工绩效的第一步都是掌握实际情况，这需要“去gemba”。
丰田公司提倡并期待创造性思维，但应以全面了解实际情况的各个方面为基础。领导者必须展示这种能力，并理解在车间层面上工作是如何完成的。丰田认为，对形势的表面印象会导致决策和领导力不力。有人在丰田路上接受培训，并没有理所当然的知道他在说什么，因为它来自第一手知识。
丰田公司的领导者热衷于让那些正在从事增值工作的人们参与到改善流程中来。然而鼓励员工参与其本身并不足以定义丰田的领导者。除了一般管理专业知识之外，还需要深入了解工作。因此，丰田领导者因其技术知识而受到尊重，并因其领导才能而受到尊重。他们不是发出命令，而是通过提问引导和指导。他们会提出有关情况和人的行动策略的问题，但即使他们知道这些问题，他们也不会回答这些问题。
对丰田来说，决策过程与决策质量一样重要。事实上，如果采用正确的流程，管理层会原谅一个无法达到预期的结果。但是，一个行之有效的决定，但是建立在一个快捷程序的基础上，不是。
丰田公司相信，通过彻底考虑所有选项，然后迅速实施它们，可以通过共识慢慢做出决定Nemawashi是初级人员通过制定提案并广泛分发以供管理层批准建立共识的过程。在nemawashi过程中，许多人提出了他们的意见，并产生了共识。当正式提案获得高层批准时，该决定已经制定。协议已经达成，最后的会议是形式。
管理人员方面
丰田已经采取各种步骤建立高绩效团队：
阶段1：方向。团队需要领导者的强烈指导，并且必须理解成员将使用的基本使命，参与规则和工具。
阶段2：不满意。工作结束后，成员发现这比他们认为的团队工作更难。在这个阶段，他们继续需要领导者强有力的指导（结构），但也需要大量的社会支持来解决他们不了解的艰难的社会动态。
阶段3：整合。团队开始更清晰地了解各个团队成员的角色，并开始控制团队流程。领导者不需要提供太多的任务指导，但团队仍然需要大量的社会支持。
阶段4：生产。该团队成为高绩效团队，不再依赖领导者。
在流水线上，人们反复做同样的无心事的工作，只负责一小部分整体产品。丰田试图以各种方式丰富工作。使工作更丰富的一些功能包括工作轮换，对工作人员如何在工作中做出的各种反馈，安全系统和重要的工作组对工作的自主权。丰田公司在20世纪90年代开始对工作丰富化感兴趣，并重新设计了装配线，以使构成车辆子系统的部件安装在装配线上的一个特定区域。工作组并不是一个装配电气系统的工作组，然后放入地垫和门把手，而是几乎专注于发动机罩下的电气系统。对于白领工人，丰田公司从头到尾围绕整个项目组织团队。例如，车辆内部的设计是从设计阶段到生产阶段的一个团队的责任。始终参与该项目，丰富和赋予员工权力。
人们受到挑战但可实现的目标和对这些目标进展的衡量的激励。丰田的视觉管理系统和政策部署意味着团队总是知道他们在做什么，并一直致力于改善目标。政策部署从公司的顶部到底部设置了具有挑战性的扩展目标。每天仔细的测量让工作团队知道他们的表现如何。
学习型组织
当流程稳定并且浪费和效率低下变得公开可见时，就有机会不断从改进中学习。要成为一个学习型组织，就必须要有稳定的人员，缓慢的晋升和非常谨慎的继任制度来保护组织的知识基础。 “学习”意味着有能力建立在过去之上并逐步向前迈进，而不是在每个新项目中都有新员工重新开始并重新发明轮子。
丰田哲学强调，真正的问题解决需要找出经常隐藏在源头之外的根本原因。“答案在于深入探究问题出现的原因。最难学的部分是在进行五个步骤之前彻底掌握情况为什么要分析？把握局面首先要以开放的心态观察情况，并将实际情况与标准进行比较。为了弄清楚问题，必须先找出问题所在（genchi genbutsu）。对于丰田来说，解决问题是20％的工具和80％的思维，对于大多数其他公司来说，似乎有80％的工具和20％的想法。
不仅在丰田而且在日本文化中，学习和成长的关键是汉城，
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这大致意味着“反思”。 Hansei意味着对车辆开发过程的反思。 Hansei是PDCA的检查阶段。它在车辆计划结束时最常使用，但现在正在向上游移动，因此在计划的关键时刻有几个汉城事件。
丰田明智地运用稳定性和标准化将个人和团队创新转化为全组织学习。个人员工想出创新的方式去做事情是一回事。但要成为全组织范围的学习，必须在整个组织内对新方法进行标准化和实践，直到找到更好的方式。这是丰田学习标准化方式的基础，标准化被创新所打断，并被翻译成新的标准。
丰田文化
丰田模式达到了基本假设的
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