南京卫岗乳业有限公司绩效管理研究外文翻译资料

 2022-03-29 22:05:12

Introduction

This paper will define and outline performance management and appraisal. It will start by evaluating what form of performance is evaluated, then develop links to the development of different performance traditions (Psychological tradition, Management by Objectives, Motivation and Development).It will outline the historical development of performance management then evaluate high performance strategies using performance appraisal. It will evaluate the continuing issue of subjectivity and ethical dilemmas regarding measurement and assessment of performance. The

paper will then examine how organisations measure performance before evaluation of research

on some recent trends in performance appraisal.

This chapter will evaluate the historical development of performance appraisal from

management by objectives (MBO) literature before evaluating the debates between linkages

between performance management and appraisal. It will outline the development of individual

performance before linking to performance management in organizations. The outcomes of

techniques to increase organizational commitment, increase job satisfaction will be critically

evaluated. It will further examine the transatlantic debates between literature on efficiency and effectiveness in the North American and the United Kingdom) evidence to evaluate the HRM

development and contribution of performance appraisal to individual and organizational

performance.

2. What is Performance Management?

The first is sue to discuss is the difficulty of definition of Performance Management. Armstrong and Barron(1998:8) define performance management as: A strategic and integrated approach to delivering sustained success to organisations by Improving performance of people who work in them by developing the capabilities of teams And individual performance.

2.1 Performance Appraisal

Appraisal potentially is a key tool in making the most of an organisationrsquo;s human resources. The use of appraisal is widespread estimated that 80–90%of organizations in the USA and UK were using appraisal and an increase from 69 to 87% of organisations between 1998 and 2004 reported a formalperformance management system (Armstrong and Baron, 1998:200).There has been little evidence of the evaluation of the effectiveness of appraisal but more on the development in its use. Between 1998 and 2004 a sample from the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD, 2007) of 562 firms found 506 were using performance appraisal in UK.

What is also vital to emphasise is the rising use of performance appraisal feedback beyond performance for professionals and managers to nearly 95% of workplaces in the 2004 WERS survey (seeTable 13.1).Clearly the use of Appraisals has been the development and extension of appraisals to cover a large proportion of the UK workforce and the coverage of non managerial occupations

and the extended use in private and public sectors.

2.2 The Purpose of Appraisals

The critical issue is what is the purpose of appraisals and how effective is it ？Researched and used in practice throughout organizations? The purpose of appraisals needs to

be clearly identified. Firstly their purpose. Randell (1994) states they are a systematic evaluation of individual performance linked to workplace behaviour and/or specific criteria. Appraisals often take the form of an appraisal interview,usually annual,supported by standardised forms/paperwork.The key objective of appraisal is to provide feedback for performance is provided by the line

manager.The three key questions for quality of feedback:

1. What and how are observations on performance made? 2. Why and how are they discussed?

3. What determines the level of performance in the job?

It has been argued by one school of thought that these process cannot be performed effectively unless the line manager of person providing feedback has the interpersonal interviewing skills to providethat feedback to people being appraised. This has been defined as the “Bradford Approach” which places a high priority on appraisal skills development (Randell, 1994). This approach is outlined in Fig. Which identifies the linkages between involving,developing, rewarding and valuing people at work.

2.3 Historical Development of Appraisal

The historical development of performance feedback has developed from a range of approaches.Formal observation of individual work performance was reported in Robert Owensrsquo;s Scottish factory inNew Lanarkin the early 1800s (Cole, 1925). Owen hung over machines a piece of coloured wood over machines to indicate the Super intendentrsquo;s assessment of the previous dayrsquo;s conduct (white forexcellent, yellow, blue and then black for poor performance).The twentieth centuryled to F.W. Taylor and his measured performance and the scientific management movement (Taylor, 1964). The 1930sTraits Approaches identified personality and performance and used feedback using graphic rating scales, a mixed standard of performance scales noting behaviour in likert scale ratings.This was used to recruit and identify management potential in the field of selection. Later developments to prevent a middle scale from 5 scales then developed into a forced-choice scale which forced the judgement to avoid central ratings.The evaluation also included narrative statements and comments to support the ratings (Mair, 1958). In the 1940s Behavioural Methods were developed. These included Behavioural Anchored Rating Scales (BARS); Behavioural Observation Scales (BOS); Behavioural Evaluation Scales (BES); critical incident;job simulation. All these judgements were used to determine the specific levels of performance criteria to specific issues such as customer service and rated in factors such asexcellent,average or needs to improve or

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前言

本文将定义并概述绩效管理和考核，它将通过评估以何种形式考核绩效，发展不同绩效模型之间的联系（心理传统，目标管理，动机和发展等）。它将列举绩效管理的发展历史，然后使用绩效考核来评估高绩效策略。它将评估关于测量和评估引起主观性和绩效评估的伦理困境等持续问题。

本文将在研究绩效考核最近的一些趋势之前，探讨企业如何衡量业绩。本章将从目标管理（MBO）角度估绩效考核的历史发展，讨论绩效管理和评估之间的联系。

绩效管理发展中的个人业绩与企业组织相联系，以提高组织承诺的成果的实现性，审慎评估以增加工作满意度。它将进一步研究文献的跨领域的效率和有效性议题在北美和英国的证据，以评估个人和组织绩效的人力资源开发和考核贡献。

2.什么是绩效管理？

第一个问题要讨论的是对绩效管理定义的困难。Armstrong and Barron(1998:8)定义绩效管理为：一种以开发团队的能力表现及个人表现来提高组织成功持续性的战略和综合的办法。

2.1绩效考核

评估是充分利用企业组织人力资源的一个关键工具。绩效考核的使用分布广泛，根据1998年至2004年一个正式的绩效管理系统的报告(Armstrong and Baron, 1998:200)，估计80-90％的美国组织正在使用，而英国使用比例从69%增加至87％。有很少关于在发展考核的证据，而有更多的使用效益。 1998年至2004年从英国特许人事样本562，发现在英国506人使用表现评估，这是还必须强调的是越来越多地使用的表现。

在2004年WERS调查中，在几乎95％的工作场所强调的关键是基于专业人员和管理人员的绩效的绩效考核反馈。显然，考核已经是不断发展和拓展，已经覆盖很大比例的英国劳动人口和非职业管理以及在私营和公共部门推广使用。

2.2考核目的

关键的问题是考核的目的是什么以及在企业实务中怎样才能有效研究和实践？考核的目的需要被清晰的界定。首先是他们的目的，Randell (1994)强调他们是一个个人业绩与工作行为或具体标准的系统考核。评议往往采取一种面谈的形式，通常每年，按固定格式标准进行。这样的考核在未决的主要目标，为绩效提供反馈给直接领导。质量反馈的三个关键问题： 1.做出的绩效考核意见是什么以及如何做出？ 2.为什么和如何讨论？ 3.什么决定工作绩效的水平？

据某种思想认为，这些过程不能有效的执行除非直接领导提供的反馈是有人际访谈技巧的，来把绩效反馈给被考核人。这已被定义为“布拉德福德法”的一个高度优先的地方考核技能发展(Randell, 1994)。这个方法定义了包含、发展、激励和评估的联系。

2.3考核的历史发展

绩效反馈的历史发展由一系列的方法发展而成。正式的个人工作表现观察报告起源于19世纪初 Robert Owensrsquo;s在苏格兰新拉纳克工厂（科尔，1925年）。 欧文挂着着色木头的机器设备，以指示每个院长的评估前一天的行为（白色为优，黄，蓝色和黑色则表现欠佳）。

20世纪由泰罗和他的测量表现和科学管理运动所引导（泰勒，1964）。20世纪30年代发现的使用图形和使用反馈考核尺度表现个性特征和表现的途径，以及混合标准的表现，这个常被用来招募和识别员工。在选择领域的管理潜力，后来的发展来防止再成为强制选择规模，迫使发达国家一个中等规模的5级判断，以避免关键的增长.考核还包括叙事声明和支持评级的评论（迈尔，1958）。

在20世纪40年代,行为方法产生。 这些行为包括锚量表（BARS），行为观察量表（BOS），行为考核量表（BES），关键事件，工作模拟。所有这些判别用来确定绩效具体问题的具体标准，如客户服务和考核因素，等级分类如优良，平均或需要改善或差。这些等级被评估人员分配数值并添加到一个声明或评论的叙事评论中。它还将引导确定任何潜在的训练需要，更重要的是要确定在未来上级管理的监督和管理潜力的职业人才。

1945年报发展成注重成果的办法，领导了目标管理发展（MBO）。这提供了具体的目标和要达到具体框架，比如特定的销售，盈利能力，并与以前的表现反馈截止日期(Wherry, 1957)。

申请的截止日期可能需要改变，并形成员工的具体绩效排名。它还提供了比较业绩排名分布和成对比较的绩效排名和设置以及要实现目标。

在20世纪60年代，对自我考核发展的讨论对于被评估人引起了具体的时间与机会，以评估他们的绩效通过讨论和访问发展为在面谈中讨论的一系列主题的交流。直到这个时期考核的成功是依赖于面试者的技巧。

20世纪90年代，360度考核发展了更广泛的范围的信息来源，反馈不再依赖于管理者与下属权力关系，而是要包括各级群体对各级管理人员的表现的绩效考核与反馈(Redman and Snape, 1992)。 考核访谈最终发展于20世纪90年代，伴随着对于绩效与财务上的奖励挂钩的强调，将在下文进行讨论。

2.4 绩效衡量

在考核困境的持续发展中，绩效衡量和使用考核是这一过程的关键组成部分。定量测量绩效将企业和行业的标准水平译为个人表现，引进的技术如平衡记分卡由卡普兰和诺顿（1992）开发的。

绩效衡量和考核，包括财务，客户考核，内部流程及学习与成长的反馈。绩效标准还包括质的措施，认为有一对以上量化指标的重点是上述优质的服务和全面质量管理的定义。在绩效方面措施，20世纪90年代出现了表面转换和迁移将物质奖励与绩效水平相联系。这个议题在后面讨论的文件。

三 考核关键

考核评比继续作为绩效波动被更多的部门和行业使用。占主导地位的批判是作为一个正统的技术的管理框架，旨在纠正弱点及评估作为一个发展绩效的系统。

这种“正统”的做法认为有考核冲突目的(Strebler et al, 2001）。考核可以通过明确的目标激励工作人员，制定明确的培训和发展的需要，提供未来的目标来确定绩效目标。这些与过去的绩效考考核和奖励与分配的冲突是基于过去的表现(Bach, 2005:301)。

员工不愿意吐露任何限制和关注他们目前绩效因为这可能对绩效的影响，与相关奖励或晋升机会（Newton and Findley, 1996:43）。这些绩效冲突对于考核人来说是连续作为管理者和判定者的业绩不同角色的挑战，而是理解辅导员的兰德尔1994）认为少数管理人员没有得到执行。McGregor认为绩效考核经理不愿意考核是有典型的证据的，管理者不愿意就个人的表现和培训服务进行判断可能使士气低落，导致自己的支持和贡献个人表现欠佳，并同时避免人际冲突（McGregor, 1957)。

避免冲突一个后果是，以速度为中心的所有标准并避免为中心的高级管理人员倾向的冲突。由longneckeretal（1987年）对于高级管理者的研究，他们发现组织政策的影响比率60名高级管理人员，调查结果显示，通过加强个人或保护自身利益来刻意的参与政策行动时，当可能的冲突情况，在他们的评估等级比率和是由偏见或受影响的潜在来源决定的（Longeneckeret，1987）。

这有Longeneckerrsquo;s的证据进一步证明偏见的方法。他们的政治判断和已扭曲不自量力，一些表现能力进一步明确而不是在关键的环节和已知的额定能力，如果一些较低的判决他们可能影响作为角色整个正面影响（ACAS，1996年）。

有些评级可能只包括最近发生的事件，这些都是近期的已知影响。在这种情况下，经理搜集和使用的只有在整个考核期间最近的比较事件。特别关注对绩效数据的公平性的考核，这可能通过性别，种族和考核者的阶层自身而扭曲。一些对于美国和英国的研究凸显了对于性别（Alimo-Metcalf, 1991;White, 1999）考核和考核者的级别的主观性（Geddes andKonrad, 2003）。建议和解决偏见的方案稍后将检讨。

第二个分析是对考核激进的批判。这是更多重要管理文献中认为，评估和表现管理都是关于管理控制(Newton and Findley, 1996;Townley, 1993). 它认为加强对员工行为的管理控制，可实现的对人工考核的拓展，是控制的专业手段。这发展了Foucault利用职权和监视的文献。这些文献使用像教师这样的专业人员的公共服务控制的例子(Healy, 1997)和大学专业人员的(Townley, 1990)。

这方面的证据认为使用考核来加强对公共服务的控制，作为一种控制方法并认为，管理客观性结果忽视了考核和等级评定的发展作用，均获得人们接受和支持的文化和组织价值。然而，这种文献忽略员工阻力与利用工会来挑战试图对专业人员和工作人员在评估过程施加控制。(Bach, 2005:306).

消除偏见的不同议题之一是使用隐喻的测试（Folgeretal，1992年）。这是基于假设考核比率一个评估“真实”绩效的技术性问题，这需要增加考核的可靠性和有效性作为一种发展动力和绩效的工具。评价者偏见和错误的来源可以通过改进组织公平，增加考核者鉴定可靠性解决的。

但有一个假设的问题，如你可以清晰描述工作要求，该组织是通过考核人从价值和政治议程自由裁量权的价值观和判定反映“理性”的目标。其次存在第二个问题是主观性，如果由考核决定的的绩效比率是由一个“政治隐喻” 决定的(Hartle, 1995)。

这种“政治观点”认为，考核做不好是因为绩效评估者缺少训练，他们把绩效考核看成是一种浪费时间。这成为管理者必须执行，而不是作为一个潜在的改进员工绩效的一个过程。本文中的组织是“政治”的，评估师设法维持下属的绩效并视考核为内部顾客满意。这意味着管理人员使用考核，以避免人际冲突和发展战略的个人地位，并寻求一个安静的生活，避免较高的管理人员的谴责。

这种看法是指管理者也看到考核者寻找好考核比率和反馈以及职业发展，通过寻求员工促进和支付手段相结合的证据.这意味着考核比率成为政治上的判断并设法避免人际冲突。在绩效的“测试”和“政治”的比喻是不准确的考核，缺乏判断雇员绩效客观性，精度偏差。这问题是组织如何能解决这种缺乏客观性？

四 考核缺乏客观性的解决办法

格林特（1993）认为，在对客观的解决方案的一部分，是麦格雷戈的（1957年）由再培训的经典批判和清除“向下”的管理人员评分封顶和更换多个考核者考核以消除偏见和由绩效评估的客观性基础上。向上有效性的考核意味着主观性的考核比率，这种方法还消除建议考核评分，以消除对妇女的考核(Fletcher, 1999) 多元化报表解决方案（内部同事，客户和收件人服务）将减少评分的主观性和考核比率的不公平。这争论的进一步发展所需要评估的项目团队和越来越多的增加团队合作水平，包括同事评估。在该解决方案的理论上，平均增加经理和加强与个别考核和联系以增加与客户服务所面临的考核。

但是，负反馈仍然是伤害性很大的。通过整理反馈意见，而不是考核绩效表现的经理大量工作。然而，我们总结反馈和解释考核。这与考核的准确性仍然存在客观问题，沃克和史密瑟（1999）用360考评法五年研究了252位经理五年期间，这主观考核问题仍然在评估主体的问题超出缺乏培训等领域。

在考核的贡献是密切相关员工的态度和强烈与工作满意度(Fletcher andWilliams, 1996)。该证据正面考核仍然在振兴工作中的社会关系方面（汤利，1993年）和大型公共服务的广泛采用，英国等作为国家卫生服务体系（NHS）是各级管理人员的宝贵贡献讨论有关其员工过去的表现，讨论个人发展计划和培训，并积极议题，进一步关注发展是开放性与员工的报酬，我们现在讨论的考核。

4.2 将考核与激励管理相联系

20世纪80年代，由于战略人力资源管理的发展，考核和绩效管理已与雇员奖励密不可分。关于考核的早期文献中就将考核与员工控制 (Randell, 1994;Grint, 1993;Townley, 1993, 1999)相联系，并讨论了有关考核奖励绩效的使用问题.然而有一部分文献已经取代了章节标题雇员“考核”与“绩效管理”(Bach, 2005; Storey, 2007)，焦点转移到绩效和绩效激励与员工考核的限制上来。绩效与绩效工资的联系已发展为对三个关键问题的讨论： 第一问题讨论绩效工资是否已经与考核发展在使用中同步进行？ 第二个问题是什么类型的绩效，我们应该奖励？ 最后的问题是谁来判断工作标准？

关于绩效工资方案不断增长的影响是第一个讨论的问题，它是在增加个人的努力和物质回报之间的联系以提高绩效水平。这种个人努力和物质回报联动以提高绩效水平，证明了在公共和私营部门的发展趋势(Bevan and Thompson, 1992;Armstrong and Baron, 1998)。这样促使增加公共部门的绩效努力和目标设置可能甚至在实现旨在实现长期目标的某些组织设置中会不一致 (Kessler and Purcell, 1992;Marsden, 2007），通过经理的基于绩效评估的工资的优点的发展是由英国的马斯登（2007）报告中提出：考绩用作绩效工资的基础是在覆盖了非管理层员工的公共部门中的使用比率为65%，私营部门的使用比率为69%（109页）。

绩效工资的使用也在增加，在1998年组织使用绩效工资的比率为20％，而在相同的组织2004年这一比率达到32% (Kersley et al., 2006:191)。令人满意的比率或以上的绩效超过令人满意的成果平均数的将作为证据，以奖励英国公务员中个人业绩评级(Marsden, 2007)。

第二个问题是什么样的绩效形式应该获得奖励。对于过去绩效比率的使用是为实现与实现更高的奖赏支付的证据在公共服务中式鉴定评级绩效的主要因素。关于设置业绩目标已被证明凯斯勒（2000:280）的报告“不一致的内部组织和目标模糊的组织中的某些专业问题或技术水平较低的地方”。这里有从组织对绩效工资的影响和提高表现的效率的不确定的证据。从

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