The Core Competence of the Corporation
by C.K. Prahalad and Gary Hamel
The most powerful way to prevail in global competition is still invisible to many companies. During the 1980s, top executives were judged on their ability to restructure, declutter, and delayer their corporations. In the 1990s, they#39;ll be judged on their ability to identify, cultivate, and exploit the core competencies that make growth possible indeed, they#39;ll have to rethink the concept of the corporation itself.
Consider the last ten years of GTE and NEC. In the early 1980s, GTE was well
positioned to become a major player in the evolving information technology
industry. It was active in telecommunications. Its operations spanned a variety of
businesses including telephones, switching and transmission systems, digital PABX,
semiconductors, packet switching, satellites, defense systems, and lighting products. And GTE#39;s Entertainment Products Group, which produced Sylvania color TVs, had a position in related display technologies. In 1980, GTE#39;s sales were $9.98 billion, and
net cash flow was $1.73 billion. NEC, in contrast, was much smaller, at $3.8 billion in
sales. It had a comparable technological base and computer businesses, but it had no experience as an operating telecommunications company.
Yet look at the positions of GTE and NEC in 1988. GTE#39;s 1988 sales were $16.46 billion, and NEC rsquo; s sales were considerably higher at $21.89 billion. GTE has, in effect, become a telephone operating company with a position in defense and lighting products. GTE#39;s other businesses are small in global terms. GTE has divested Sylvania TV and Telenet, put switching, transmission, and digital PABX into joint ventures, and closed down semiconductors. As a result, the international position of GTE has eroded. Non U.S. revenue as a percent of total revenue dropped from 20% to 15% between 1980 and 1988.
NEC has emerged as the world leader in semiconductors and as a first tier player in telecommunications products and computers. It has consolidated its position in
mainframe computers. It has moved beyond public switching and transmission to
include such lifestyle products as mobile telephones, facsimile machines, and laptop computers bridging the gap between telecommunications and office automation.
NEC is the only company in the world to be in the top five in revenue in
telecommunications, semiconductors, and mainframes. Why did these two
companies, starting with comparable business portfolios, perform so differently?
Largely because NEC conceived of itself in terms of 'core competencies,' and GTE did not.
Rethinking the Corporation
Once, the diversified corporation could simply point its business units at particular end product markets and admonish them to become world leaders. But with market boundaries changing ever more quickly, targets are elusive and capture is at best
temporary. A few companies have proven themselves adept at inventing new markets, quickly entering emerging markets, and dramatically shifting patterns of customer choice in established markets. These are the ones to emulate. The critical task for management is to create an organization capable of infusing products with irresistible
functionality or, better yet, creating products that customers need but have not yet even imagined.
This is a deceptively difficult task. Ultimately, it requires radical change in the
management of major companies. It means, first of all, that top managements of Western companies must assume responsibility for competitive decline. Everyone knows about high interest rates, Japanese protectionism, outdated antitrust laws,
obstreperous unions, and impatient investors. What is harder to see, or harder to
acknowledge, is how little added momentum companies actually get from political or macroeconomic 'relief.' Both the theory and practice of Western management have created a drag on our forward motion. It is the principles of management that are in need of reform.
NEC versus GTE, again, is instructive and only one of many such comparative cases we analyzed to understand the changing basis for global leadership. Early in the 1970s, NEC articulated a strategic intent to exploit the convergence of computing and
communications, what it called 'Camp;C' Success, top management reckoned, would hinge on acquiring competencies, particularly in semiconductors.Management adopted an appropriate 'strategic architecture,' summarized by Camp;C, and then communicated its intent to the whole organization and the outside world during the mid 1970s.
NEC constituted a 'Camp;C Committee' of top managers to oversee the development of core products and core competencies. NEC put in place coordination groups and committees that cut across the interests of individual businesses. Consistent with its strategic architecture, NEC shifted enormous resources to strengthen its position in components and central processors. By using collaborative arrangements to multiply internal resources, NEC was able to accumulate a broad array of core competencies.
NEC carefully identified three interrelated streams of technological and market evolution. Top management determined that computing would evolve from large mainframes to distributed processing, components from simple ICs to VLSI, and communications from mechanical cross bar exchange to complex digital systems we now call ISDN. As things evolved further, NEC reasoned, the computing, communications, and components businesses would so overlap that it would be very hard to distinguish among them, and that there would be enormous opportunities for any company that had built the competencies needed to serve all three markets.
NEC top management determined that semiconductors would be the company#39;s
most
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企业核心竞争力
哈梅尔、普拉哈拉德
在国际竞争中胜出的最有效方式对于许多企业来说仍是未解之谜。在20世纪80年代，人们评价高管是从他们重组、拨乱反正和精简公司的能力方面出发。在20世纪90年代，人们将根据高管识别、培养和利用使增长成为可能的核心竞争力的能力来评价他们—因此，高管们不得不重新思考公司本身的概念。
思考下最近十年的GTE（美国通用电话电子公司）和NEC（日本电器公司）。20世纪80年代初，GTE在日渐发展的信息科技产业中成为了龙头企业，活跃于电子通讯业。其运营范围广泛，包括电话、转码和翻译系统、电子专用自动交换机、半导体、信息包交换、人造卫星、防御系统和照明设备。GTE的娱乐产品小组生产了与显示技术相关联的Sylvania彩色电视。1980年，GTE的销售额达到达到99.8亿美元，净现金流量为17.3亿美元。相比之下，NEC要少得多，销售额为38亿美元。NEC有可比较的科技基础和电脑业务，但是它在经营电子通讯方面没有经验。
现在看1988年GTE和NEC的情况，GTE的销售额为164.6亿美元，NEC的销售额则要高得多，达到218.9亿美元。实际上GTE已经成为一家拥有国防和照明产品的电话运营公司。GTE的其他业务在全球范围内都很小。GTE剥离了Sylvania彩色电视、远程网，将转码和翻译系统、电子专用自动交换机投入到合资企业中，并关闭了半导体。结果，GTE的国际地位受到了侵蚀。从1980年到1988年，非美国部分的收入从占总收入的20%下降到15%。
NEC成为了世界半导体行业的领先者，并且在电子通讯和电脑行业跻身第一行列。它巩固了自身在大型计算机行业的地位，还跨出了公用交换和传输领域，把触角伸到了手机、传真机和手提电脑等所谓的生活时尚产品领域，在电信和办公自动化之间架起了桥梁。NEC成为唯一一家在电信、半导体和大型计算机三个领域全球收入均名列前五的公司。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此不同？主要是因为NEC能够从核心竞争力考虑自身问题，而GTE却没有。
重新思考公司
曾经多元化公司只需简单地指示它的业务单位把注意力放在特定的最终产品市场和督促它们成为世界领先者即可。然而随着市场边界的变化越来越快速，目标难以捉摸，对市场的捕捉充其量只是暂时的。一些公司已经证明自己善于开发开发新市场、能够快速进入新兴市场并且在已建立的市场中大力改变客户的选择模式。这些是值得效仿的。对于公司管理层来说，最关键的任务是使自己的组织能够在产品中加入令人无法抗拒的功能，或者更好一些，创造出消费者需要但是还未曾想到过的产品。
这是一个非常困难的任务。最终，它需要对大型公司的管理进行天翻地覆的改变。它意味着，首先，西方企业的高层领导需要为竞争力的下降承担责任。人们或许会把竞争力下降归咎于高利率、日本的保护主义、过时的反托位斯法、爱闹事的工会以及缺乏耐心的投资者。人们却较难意识到或者羞于承认：政治上或者宏观经济上的救济并不会给公司提供多少动力。西方管理的理论和实践在拖我们的后腿，真正需要改革的是管理的原则。
NEC与GTE之间的比较可以给我们指导。我们分析这些案例旨在去明白全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。早在20世纪70年代初，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图，被称为“Camp;C”。NEC的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构，将其简称“Camp;C”，然后在70年代中期将其意图传达给了整个组织和外界。
NEC成立了一个由高层经理组成的“计算机与通讯委员会”，以指导核心产品与核心竞争力的开发。NEC打破各项业务的利益界限建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构，NEC把大量资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。通过使用相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，NEC能够积累多方面的核心竞争力。
NEC仔细辨明三种相互关联的技术和市场发展潮流。管理层认为，计算技术将从大型主机架构向分布式处理转变，元件将从简单的集成电路发展成“超大规模集成电路”，通讯方面则从机械式纵横交换机演化为复杂的数字传输系统，即我们所说的ISDN。随着形势进一步发展，NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交织在一起，以至于很难将它们区分开。如果一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，那么它将会获得巨大的商机。
NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的核心产品。它随后与许多公司结成了战略联盟，到1987年联盟数量已达到100多个，目的是以低成本快速构建企业的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最著名的合作伙伴是霍尼韦尔和公牛巨人。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，NEC的运营经理理解它们合作的合理性和内化合作伙伴技能的目标。NEC的研发总监这样总结20世纪70年代和80年代获取技能的经历：“从投资角度来看，它使我们能够以更低成本迅速掌握国外技术。我们没有必要自己开发新的创意。”
而GTE似乎没有如此明确的战略意图和战略架构。尽管高层决策者也曾讨论过信息技术的发展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力并没有形成一致的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相关。权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。相反，各业务单元越来越依靠外面的公司来获取关键技能，而对外合作则成了一种分阶段退出的途径。今天，在新的管理层上台后，GTE已重新定位，要把自己的能力应用于电信服务领域的新兴市场。
竞争优势的根源
NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。这类情形在很多行业屡见不鲜。从1980年到1988年，日本的佳能公司(Canon)增长了264％，本田公司(Honda)增长了200％。相比之下，美国的施乐(xerox)与克莱斯勒(Chrysler)则落了下风，如果说西方的经理们以前是为日本进口货的价廉质高而忧心忡忡，那么他们现在恐怕要为对手在创造新市场、发明新产品和改进提高方面的惊人速度而慨叹了。佳能公司推出了个人复印机，本田把业务从摩托车扩展到了四轮越野车，索尼(Sony)开发出了8毫米的摄像机，雅玛哈(Yamaha)推出了数字钢琴，小松公司(Komatsu)研制了水下遥控推土机，而卡西欧(Casio)的最新产品则是一种小屏幕彩色液晶电视机。谁曾预料得到会演化出这样一些前卫产品市场?
在较为成熟的市场上，日本公司的挑战也同样令人不安。它们掀起了一场改进产品特点和功能的风暴，把尖端的技术引入到了人们的日用品中。比如，日本汽车制造商率先尝试了四轮驱动、每缸四汽阀发动机，车内导航系统以及尖端的电子引擎管理系统。佳能凭借其产品的性能，在传真机、台式激光打印机甚至半导体生产设备等市场都谋得了一席之地。
在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。
有些高层经理宣称他们无法打造核心竞争力，因为业务单元的自主性是不可侵犯的，或者因为他们被紧张的季度预算束缚住了手脚。这些人应该反省。在很多西方企业中，问题并不是领导层在能力上逊于日本同行，或者企业的技术能力比日本公司差一大截，而是这些企业的管理层死抱着一个陈旧的公司概念。这个 陈旧的概念，限制了业务部门的能力，使它们无法充分利用很多欧美公司所拥有的技术能力宝藏。
多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样。
核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飞利浦(Philips)的光介质专长就是两种核心竞争力。虽然在理论上可以把收音机组装在一个芯片上，但这种理论知识并不能确保公司有能力生产出如名片般大小的微型收音机。为了把设想变为现实，卡西欧必须把公司在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所采用的技术。
核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。索尼公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。核心竞争力的作用不仅在制造业中表现明显，在服务业中也是。花旗集团(Citicorp)率先投资了一套运营系统，这套系统使它能够全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在身后。
核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。世界级的研究项目，比如激光或陶瓷的研发工作，能够在公司的实验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇集在思维开阔的人身上。如果目光狭窄的话，人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新颖的方式与自己的专长结合到一起。
核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。有形资产会随着时间的流逝而减损，但核心竞争力却会随着应用和共享的增多而增强。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂。它们也是新业务开发的动力。多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。
以3M公司的黏性胶带业务为例。在规划多元化业务(包括报事贴、磁带、照相胶卷、压敏胶带和砂带)的过程中，该公司运用了在基底、涂层以及黏合剂等产品中广泛共享的技术能力，并设计了各种方法来组合它们。实际上，3M公司对这些技术的投资一直没有间断过。尽管它的业务组合看起来极为分散，但是繁杂表象的背后却是少数几项共享的核心竞争力。
对比之下，有些大公司虽然具有打造核心竞争力的潜能，却没有成功，因为高层管理者仅把公司看做互不相干的业务集合。美国的通用电气公司(GE)把很大一部分电子消费品业务卖给了法国的汤姆森公司(Thomson)，声称在该领域中保持竞争优势已经日益艰难。事实的确如此，然而，令人不解的是，通用电气为这几项关键业务相中的买主竟然是几家在核心竞争力方面早已成了领袖的竞争对手——例如生产小型电机的百得公司(Blackamp;Decker)和电子厂商汤姆森公司，者正急于在微电子领域建立自己的核心竞争力，并且在日本公司的启发下，认识到在电子消费晶领域确立地位是打造这种核心竞争力的关键。
那些陷入战略事业部(SBU)思维模式的管理者们几乎无一例外地发现，公司中的各个业务部门已经离不开外部供应商所提供的必要元件，比如发动机和压缩机。但公司不能把这些产品仅仅看成是普通元件，而应该将其视为能够给各种最终产品带来竞争力的核心产品，它们是核心竞争力的具体体现。
如何不去思考竞争力？
由于公司正竞相建立对全球领先地位具有决定性作用的竞争力，成功的公司已经停止把自己想象成是成批生产产品的企业。佳能、本田、卡西欧、NEC似乎在管理与客户、分销渠道和销售策略无关的业务组合。实际上，它们的投资组合有时看起来是愚蠢的：NEC是唯一一家在计算机、电子通讯和半导体领域处于领先地位的跨国公司，并拥有蓬勃发展的消费电子业务。
但事实却不是这样。在NEC，数字技术，特别是VLSL和系统集成技能是基础。在它们的核心竞争力中，不同的企业变得一致。本田在引擎和发动机的核心竞争力使得其在汽车、摩托车、割草机和发电机业务有着独特的优势。佳能在光学、成像和微处理器控制的核心竞争力使其能够进入甚至垄断复印机、激光打印机、照相机和图像扫描仪多样化的市场。如同JVC在视频录制取得领先地位一样，飞利浦在努力了15年以上以后实现了激光唱片的竞争力。关于核心竞争力的其他例子可能包括chantronics（把机械和电子工程结合的能力）、视频显示器、生物工程和微电子。在早期核心竞争力建设阶段，飞利浦不能将其光学媒体能力所衍生出的所有产品都想象出来，JVC在第一次开发视频录制技术时也不可能预计到微型摄像机。
与在全球广播和印刷媒体上都能看到的、目标是建立全球“精神份额”的全球品牌优势竞争不同，对于那些没有刻意追求的人来说是看不见建立世界级竞争力的这场战斗的。高层管理人员经常跟踪竞争对手产品的成本和质量，然而，有多少管理人员为了以较低的成本获取竞争力而构建了它们的日本竞争者已经构建的联盟网络？在西方董事会中是否有一个明确的、共同的公司必须建立世界领先地位竞争力的理解？实际上，有多少高管会讨论业务水平的竞争战略和整个公司水平的竞争战略之间的关键区别？
让我们明确一点，培养核心竞争力并不意味着要在研究和开发上胜过竞争对手。在1983年，佳能在全球复印机市场份额超过了施乐，但是它在复印方面的研究与开发预算却只是施乐的一小部分。在过去20多年的时间里，NEC在研究与开发费用几乎比它的美国和欧洲竞争者都要少。
核心竞争力也不意味着共享成本，因为当两个或者更多的SBU使用一个公共设施—一个工厂、服务设施或者销售资源，或者共用
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