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平衡计分卡：推动业绩的措施
到了20世纪80年代，许多高管认为，传统的财务绩效措施并没有让他们实现有效管理的目标，并希望用一些可操作性强的措施取而代之。同意以上说法，Robert Kaplan和David Norton也认为高管应该跟踪财务和运营指标，因此他们提出了四组衡量业绩的参数。
首先，顾客是如何看待你的公司的呢？事实上，很多顾客是通过测量公司前期，产品质量，性能和服务以及成本来了解相关情况。其次，贵公司必须擅长什么呢？作为一家公司应该确定最关键的流程和能力，并指定措施（例如周期时间，质量，员工技能和生产力）来跟踪这些流程和能力。第三，贵公司能不断改进和创造价值吗？为此，需要监控公司推出新产品的能力，为客户创造更多价值并不断提高运营效率。第四，你的公司为股东创造了什么？这就需要衡量现金流量，季度销售增长，各部门的营业收入以及按分部和股本回报增加的市场份额。
平衡计分卡让高级管理人员看到他们在一个领域有所改善同时是否牺牲了另一个领域。就如作者所说的那样，知道这一点将会保护公司免于发布不理想的业绩表现。
平衡计分卡追踪公司战略的所有重要因素 - 从持续改进和合作关系到团队合作和全球规模。 而且这会使公司能够脱颖而出。
你所衡量的是你让高级管理人员了解到他们对其组织的衡量体系强烈影响管理人员和员工的行为。 高管们也明白，传统的财务会计措施，如投资回报率和每股收益可能会给持续改进和创新带来误导性信号 - 活动是当今竞争激烈的环境要求。 传统的财务绩效指标在工业时代运作良好，但与当今公司正在努力掌握的技能和能力并不一致。
由于管理人员和学术研究人员试图弥补目前绩效评估体系的不足之处，有些人已经将重点放在了使财务措施更加相关。 其他人则表示：“忘记财务措施;改进周期时间和缺陷率等运营措施，财务结果将随之改变。” 但管理者不应该在财务和运营措施之间做出选择。 在观察许多公司并与之合作时，我们发现高级管理人员不会依赖一套措施来排除另一套。 他们意识到，没有任何一项措施能够提供明确的绩效目标，或者关注业务的关键领域。 管理者希望均衡地呈现财务和运营措施。
在为期一年的研究项目中，有12家公司处于业绩衡量的前沿，我们设计了一个“平衡计分卡” -让高级管理人员能够快速全面地了解业务的一系列措施。平衡计分卡包括说明已采取行动的结果的财务措施。它还通过系列运营措施来补充客户满意度，内部流程和组织的创新和改进活动 - 作为未来财务业绩驱动因素的运营措施。
将平衡计分卡视为飞机驾驶舱内的刻度盘和指示器。对于驾驶飞机和驾驶飞机这一复杂任务来说，飞行员需要详细了解飞行的许多方面。他们需要有关燃料，空速，海拔高度，方位，目的地以及其他总结当前和预测环境的指标的信息。依赖一种仪器可能是致命的。同样，当今组织管理的复杂性要求管理人员能够同时查看多个领域的绩效。
平衡计分卡允许管理人员从四个重要角度看待业务。 （请参阅“平衡计分卡链接绩效衡量标准”。）它提供了四个基本问题的答案：
bull;顾客如何看待我们？ （客户视角）
bull;我们必须擅长什么？ （内部商业视角）
bull;我们能否继续改善并创造价值？ （创新和学习视角）
bull;我们如何看待股东？ （财务视角）
在从四个不同的角度给高级管理人员提供信息的同时，平衡计分卡通过限制所用措施的数量来最大限度地减少信息超载。公司很少会因为措施太少而受到影响。更常见的是，当员工或顾问提出有价值的建议时，他们不断增加新的措施。一位经理将其公司新措施的扩散形容为“杀死另一棵树计划”。平衡计分卡迫使管理人员将重点放在最关键的少数措施上。
有几家公司已经采用平衡计分卡。他们早期使用记分卡的经验表明，它符合多项管理需求。首先，记分卡在一份管理报告中汇集了许多公司竞争议程中看似不相同的元素：成为以客户为导向，缩短响应时间，提高质量，强调团队合作，缩短新产品投放时间，以及长期管理。
其次，记分卡防范次优化。通过迫使高级管理人员共同考虑所有重要的运营措施，平衡计分卡可以让他们看到一个领域的改进是否可以通过牺牲另一个领域来实现。即使是最好的目标也可以得到很好的实现。例如，公司可以通过两种截然不同的方式缩短上市时间：通过改进新产品引入的管理或仅发布与现有产品不同的产品。通过减少设置时间或增加批量大小可以削减设置花费。同样，生产产量和一次合格产量可能会增加，但增长可能是由于产品结构转向更标准，易于生产但利润率较低的产品。
我们将说明公司如何利用一家半导体公司的经验创建自己的平衡计分卡 - 我们称之为Electronic Circuits Incorporated。 ECI认为记分卡是一种澄清，简化，然后在组织顶部实施愿景的方式。 ECl记分卡旨在将高管的注意力集中在当前和未来表现的关键指标清单上。
客户视角：客户如何看待我们？
如今许多公司都有一个专注于客户的企业使命。 “成为客户价值的第一”是典型的使命宣言。因此，公司从客户角度出发如何成为高层管理人员的首要任务。平衡计分卡要求管理人员将其关于客户服务的总体使命陈述转化为具体措施，以反映客户真正关心的因素。
顾客的关注倾向于分为四类：时间，质量，性能和服务以及成本。交付时间衡量公司满足客户需求所需的时间。对于现有产品，交货时间可以从公司收到订单到实际向客户交付产品或服务时测量。对于新产品，交货时间代表了上市时间，或者从产品定义阶段到装运开始需要多长时间。质量衡量客户感知和衡量的传入产品的缺陷水平。质量还可以衡量按时交付 - 组织交付预测的准确性。绩效与服务相结合，衡量公司产品或服务如何有助于为其客户创造价值。
为了使平衡计分卡正常工作，企业应该明确时间，质量，绩效和服务目标，然后将这些目标转化为具体措施。例如，ECl的高级管理人员就客户绩效建立了总体目标：更快地将标准产品推向市场，改善客户的上市时间，通过与客户的合作成为客户的首选供应商，并开发针对客户需求的创新产品。管理人员将这些总体目标转化为四个具体目标，并为每个目标确定了适当的措施。 （请参阅展品“ECl平衡企业记分卡”。）
为了追踪连续提供有吸引力的解决方案的具体目标，ECl测量了新产品的销售百分比和专有产品的销售百分比。这些信息在内部是可用的，但其他一些措施迫使该公司从外部获取数据。为了评估该公司是否实现了提供可靠，响应供应的目标，ECl转向了其客户。当它发现每个客户都以不同的方式定义“可靠的响应供应”时，ECl创建了由每个主要客户定义的因素数据库。与客户进行外部绩效衡量的转变导致了EC！重新定义“准时”，以符合客户的期望。有些客户“按时”定义为在预定交货后五天内到达的任何货物;其他人使用了九天的窗口。 ECl本身已经使用了7天的时间，这意味着它不能满足一些客户的需求，并且为其他客户提供超高的服务。 ECI还要求其前十名客户将该公司列为整体供应商。
根据客户的评估来定义公司的一些绩效指标，迫使该公司通过客户的眼光来看待其绩效。一些公司聘请第三方进行匿名客户调查，从而产生客户驱动的报告卡。例如，J.D.电能质量调查已经成为汽车行业的业绩标准，而美国运输部对到达时间和丢失行李的测量则为航空公司提供了外部标准。基准程序是公司用来比较其竞争对手最佳实践的另一种技术。许多公司已经推出了“最佳品种”比较计划：该公司希望一个行业能够找到最好的分销体系，以最低成本的薪资流程找到另一个行业，然后形成这些最佳实践的组合，以设定目标为了自己的表现。
除了衡量时间，质量，性能和服务之外，公司还必须对其产品的成本保持敏感。但客户将价格看作是与供应商打交道时所产生成本的一个组成部分。其他供应商驱动的成本范围从订购，计划交付和材料支付;接收，检查，处理和储存材料;对材料造成的报废，返工和过时;并安排因不正确交货造成的中断（加急和价值损失）。一个优秀的供应商可能比其他供应商收取更高的产品单价，但是却是一个成本更低的供应商，因为它可以在正确的时间直接向生产过程提供完全适量的无缺陷产品，并且可以通过电子数据交换，订购，开票和支付材料的行政麻烦。
内部商业视角：我们必须做什么？
基于客户的措施非常重要，但必须将其转化为公司内部必须采取的措施，以满足客户的期望。毕竟，卓越的客户绩效来源于整个组织内的流程，决策和行动。管理者需要关注那些能够满足客户需求的关键内部操作。平衡计分卡的第二部分为管理者提供了内部视角。
平衡计分卡的内部措施应该来自对客户满意度影响最大的业务流程 - 例如影响周期时间，质量，员工技能和生产力的因素。公司还应该尝试确定和衡量公司的核心竞争力，这是确保持续市场领导地位所需的关键技术。公司应该决定他们必须优先考虑哪些流程和能力，并为每个流程指定相应的措施。
ECI的经理确定亚微米技术能力对其市场地位至关重要。他们还决定，他们必须关注卓越制造，设计生产力和新产品引进。该公司为这四项内部业务目标制定了运营措施。
为了实现周期时间，质量，生产力和成本目标，管理者必须制定受员工行为影响的措施。由于许多行动发生在部门和工作站层面，因此管理者需要将整个周期时间，质量，产品和成本度量分解到本地级别。这样，这些措施将高层管理人员对关键内部流程和能力的判断与影响整体企业目标的个人采取的行动联系起来。这种联系确保组织中较低级别的员工有明确的行动目标，决策和改进活动，这将有助于公司的整体使命。
信息系统在帮助管理者分解总结措施方面发挥着宝贵的作用。当一个意外的信号出现在平衡计分卡上时，管理人员可以查询他们的信息系统以找出问题的根源。例如，如果准时交货的总计量很差，那么拥有良好信息系统的主管可以很快地将总计量考虑在内，直到他们能够确定特定工厂每天向特定客户的日后延迟交货为止。
然而，如果信息系统没有反应，它可能是性能测量的致命弱点。 ECI的管理人员目前由于缺乏这样的操作信息系统而受到限制。他们最担心的是记分卡信息不及时;报告通常比公司日常管理会议晚一周，而这些措施尚未与组织中较低级别的管理人员和员工的措施挂钩。该公司正在开发更具响应性的信息系统以消除这种限制。
创新和学习视角：我们能不断提高和创造价值吗？
平衡记分卡上的基于客户和内部业务流程测量标识了公司认为最重要的参数以取得竞争成功。但成功的目标不断变化。激烈的全球竞争要求企业不断改进现有的产品和流程，并有能力引进全新的产品并扩展其能力。
公司创新，改进和学习直接关系公司价值的能力。也就是说，只有通过推出新产品，为客户创造更多价值以及不断提高运营效率的能力，公司才能渗透新市场，增加收入和利润率 - 总之，增长并因此增加股东价值。
ECl的创新措施侧重于公司快速开发和推出标准产品的能力，该公司预期的产品将构成其未来销售的大部分。其制造改进措施侧重于新产品;目标是实现新产品制造的稳定，而不是改善现有产品的制造。像许多其他公司一样，ECI使用新产品的销售比例作为其创新和改进措施之一。如果新产品的销售额呈下降趋势，管理人员可以探索新产品设计或新产品推出是否出现问题。
除了产品和流程创新的措施外，一些公司还为现有流程重叠了具体的改进目标。例如。美国模拟器件公司是一家马萨诸塞州的专业半导体制造商，希望经理能够不断改进其客户和内部业务流程绩效。该公司估计按时交货，周期时间，缺陷率和产量的具体改进率。
像美利肯公司这样的其他公司要求管理人员在特定的时间段内进行改进。美利肯公司不希望它的“伙伴”（美利肯的雇员的话）在赢得波多里奇奖后获得其荣誉。董事长兼首席执行官罗杰·米利肯要求每家工厂实施“十四”改进计划：在接下来的四年中，工艺缺陷，错失交货和废品的措施将减少十倍。这些目标强调持续改进客户满意度和内部业务流程的作用。
财务视角：我们如何看待股东？
财务绩效评估指出公司的战略，实施和执行是否有助于底线改善。典型的财务目标与盈利能力，增长和股东价值有关。 ECI表示其财务目标只是：生存，成功和繁荣。生存率通过现金流量，季度销售额增长率和各部门营业收入的成功率以及各部门增加的市场份额和股本回报率来衡量。但考虑到今天的商业环境，高级管理人员是否应该从财务角度来看业务？他们是否应该关注季度销售和营业收入等短期财务指标？许多人批评财务措施，因为他们有充分的文件记录不足，侧重点落后，无法反映创造临时价值的行动。股东价值分析（SVA）预测未来现金流量并将其折现回当前价值的粗略估计值，这是试图使财务分析更具前瞻性。但上广电仍然以现金流而不是推动现金流的活动和流程为基础。
一些批评者在对财政措施的起诉方面更进一步。他们认为，竞争条件已经改变，传统的财务措施不能提高客户满意度，质量，周期时间和员工积极性。他们认为，财务业绩是业务行动的结果，财务成功应该是做好基本面的合理结果。换句话说，公司应该停止通过财务措施进行导航。这个观点认为，通过对其运营进行根本性改进，财务数据会自行处理。
至少有两个原因，断言财务措施是不必要的。一个设计良好的财务控制系统实际上可以增强而不是抑制组织的全面质量管理计划。 （请参阅侧栏“一家公司如何使用每日财务报告来提高质量”）然而，更重要的是，改善的经营业绩与财务成功之间的所谓联系实际上非常脆弱和不确定。让我们示范而不是争论这一点。
在1987年至1990年的三年期间，纽约证券交易所电子公司在准时交货业绩方面取得了一个数量级的改进。即将交货的缺陷率从百万分之500下降到50，准时交货率从70％提高到96％，产量从26％上升到51％ - 在质量，生产力和客户服务提供方面取得突破性进展对公司有实质性的好处？不幸的是，在同一个三年期间，该
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