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企业资源规划系统及其对操作功能的影响
美国肯塔基州路易斯维尔大学商业与公共管理学院管理学系，40292，USA
摘要：
在过去的十年中，由于全球化和信息技术革命的发展，我们的世界发生了巨大的变化。公司对降低成本，扩大产品种类，提高产品质量以及通过有效协调生产和分销活动提供可靠的交货日期有着巨大的需求。为了实现这些相互冲突的目标，公司必须使用信息系统不断地重新设计或改变他们的业务实践。
20世纪90年代，企业资源规划（ERP）系统已经成为一种支持性技术，它将各种功能（运营、营销、财务）信息系统集成到整个公司的无缝业务应用套件中，从而允许简化业务数据处理和跨职能整合。因此，ERP系统为那些在不兼容的信息系统和不一致的操作策略中挣扎的管理者提供了一个诱人的解决方案。然而，成功实施ERP系统需要来自各个职能领域的高层管理人员积极参与，以确定其对业务水平和功能水平战略的影响。在本文中，我们努力为业务经理提供ERP系统的简要概述，并强调其对运营职能的影响。具体地说，本文的目的是对企业资源规划系统进行广泛的概述。以SAP r/3为例，我们讨论了ERP系统如何帮助加强业务战略并制定一致的运营决策包括：流程设计、生产计划和调度、库存管理、质量管理、人力资源管理。
关键词:企业资源计划;经营策略;运营管理
“Tristen公司的采购经理伊丽莎白本森挂断了电话，迅速转向她的台式电脑。她刚刚收到一家制造工厂的主要供应商的紧急消息。本森和他的供应商都知道，如果不尽快解决这一问题，Tristen公司和其汽车制造客户的组装线将很快因为缺少零部件而关闭。本森的第一步是在所有的仓库中生成一份关于树脂库存的在线报告。这使她能够评估哪些地方最容易发生短缺。接下来，她评估了未来几天的制造业可能发生的情况，以分析何时需要产品。利用这一信息，Benson生成材料移动请求以重新分配整个组织的树脂。她还向供应商发送了购买订单的修订，以便将进入的树脂运输重新安排到合适的地点。论Tristen在重新分配自己的库存时做了多么好的工作，如果该公司的其他供应商用完并且无法向Tristen提供所需的子组件，则战斗仍将失败。通过在项目数据库中所有子组件的物料清单上运行“使用”的报告，本森能够生成需要通知即将发生短缺的供应商清单。再次检查生产计划，Benson预测每个受影响的供应商的树脂需要，这样就可以发送适当的供应。由于仍然面临短缺，Benson的最后一步是搜索项目数据库，寻找可以使用的替代材料。在一份批准的供应商列表中检查这些替代方案产生了几种供应组合。快速的成本汇总计算允许供应商选择，并生成即时电子数据交换（EDI）的采购订单到新数据源。在她开始本森休息的三个小时后。在很短的时间内，她成功地避免了一场灾难性的工厂停工，这对Tristen和它的客户来说都是如此。这可能会挽回达数百万美元的损失。”
1．简介
由于当前经济全球化的趋势，企业正面临新的市场和新的竞争。决策过程需要不同的时间范围和地域分散。因此，决策需要对产品开发、材料流、生产计划和调度进行快速的更改。企业有必要在改变发展战略，将运营效率保持在最高峰，即高水平的可选择性、可靠性和质量。因此，许多组织采用了跨职能领域并包含大量业务流程的矩阵或分散的组织结构。与信息传递不灵活和速度慢的以功能为导向的等级组织相比，分散的以流程为导向的结构是信息流动高度灵活，快速和不连贯性。（Keller，1999）。从历史上看，公司在会计、生产、营销、采购等不同的业务职能上保持着不同的信息系统，这些遗留系统有自己的方法和系统，根据他们的需要收集和存储信息。尽管这些系统使管理人员能够在特定的功能领域改进决策，但这些系统缺乏功能集成，使得业务功能之间的交流和合作变得异常困难。因此，一个整体的公司正在失去它的竞争优势，使其无法实现公司的全部潜力。
在20世纪90年代，公司实施了带有中央/共同数据库和标准化软件的ERP系统，以取代独立的遗留系统，并在功能领域之间建立必要的接口。从概念上讲，RP系统可以实现所有功能区域之间的直接对话，并能实时地提供数据，以防止非最优决策（Jacobs and Whybark，2000）。ERP系统的一个重要特征是能够在模块中实现它。公司不必执行全面的实施而是选择性的模块（模块通常代表组织的功能区域）并且可以根据特定公司的需要来实现（Gupta，2000）。企业实施ERP系统的最重要的原因是为了提高系统集成的水平，实现标准化和改进流程。
因此ERP的实施不可避免地会自动地改善运营，已经成为企业界的一种普遍范式。预计到2003年，ERP市场预计将从1998年的167亿美元增长到667亿美元，大多数财富500强公司已经采用了ERP系统，许多中型企业正在计划ERP实施。很明显，ERP系统对公司的所有职能领域都有重大的影响。从运营经理的角度来看，如果成功实施并由管理人员充分理解，这样的系统可以在很大程度上帮助运营经理进行决策过程。正如在前面的例子中所看到的，凯雷和科特雷尔（1999）提供了一个很好的假设例子，说明了成功实施的ERP系统的能力，以证明它对运营经理的有用性。
本文的目的是演示如何将ERP系统作为一种支持性技术或工具来提高运营绩效，即使运营经理能够在其决策过程中发挥作用。更具体地说，本文概述了企业资源规划系统，即它是什么以及它的战略相关性，并说明它如何协助业务经理制定一致的业务/运营战略及决策。比如产品/过程设计,质量管理和控制,生产计划与调度、库存管理。在第1部分中，我们将讨论ERP系统的发展，以表明运营规划和库存管理是其初始阶段的根源，并简要地讨论了各种商业可用的ERP系统的主要特征。在第2部分中，我们建议ERP系统作为一种支持性的信息技术，应该支持公司的业务策略，从而以一致的方式支持功能领域的策略。在本节中，我们使用一个特定的ERP系统，即sap/r3作为一个例子来突出各种模块如何增强操作决策过程。在第3部分中，我们将讨论如何实现ERP系统模块以集成的方式进行操作决策，并提供一些关于特定ERP系统的选择的见解。最后，我们以其在整合供应链中所扮演的角色为例，对ERP系统的未来进行了一些讨论。
1.1 ERP的演变：
ERP的基础始于20世纪60年代的库存控制概念。基于传统库存控制概念，如重新排序的订货点系统，定制的软件包被设计成符合制造公司的要求。在20世纪70年代，焦点转向了著名的材料需求规划（MRP）系统中以计划和控制制造业。这些系统将为最终项目的主生产计划转换为子组件、组件、原材料计划和采购的时间阶段的净需求方面发挥了重要作用。该系统发布命令，通过适当的订货时间安排来控制工作流程和原材料库存（Schoreder，2003;Shankarnarayanan et al .,2000)。接下来，闭环MRP系统是通过将MRP的输出和路由信息相结合演变来的以决定所需的容量的。即充当控制回路，以确保MRP计划生成的是现实/有效的可用容量。在20世纪80年代，MRP系统进一步发展为制造资源规划（MRP-II）系统，从总计划和需求管理开始，最后以一个全面的时间表结束，包括内部制造的部件以及从外部采购的部件。因此，MRP-II实质上是将MRP扩展到车间和分销管理。同样，信息系统也在其他功能领域得到开发和实施，每个功能领域都有自己的数据库和数据架构，使管理人员能够专注于自己的角色，并在特定的功能区域（营销、财务和人力资源）中改进决策。尽管这些功能信息系统在多年的测试、修改和维护方面已经成熟，但这些系统也产生了诸如数据冗余、信息不一致和/或不准确以及高系统维护成本等问题。在70年代末和80年代初，随着全球竞争的不可避免，对企业广泛集成系统的需求不断增强，产品创新成为留住客户的重要因素，更快的生产/销售成为规范（Kalakota和Robinson，2000）。引入基于系统思维的管理哲学，如全面质量管理和准时系统，需要管理功能区域和跨组织过程之间的关系。因此，从企业的角度来看，增加了其他功能领域，并试图将整个公司的所有部门和功能整合到一起，将MRP II系统转换为一个单一的计算机系统。在20世纪90年代中期，Gartner集团创造了“企业资源规划（ERP）”这个术语，指的是在关系数据库管理、图形用户界面、第四代语言、客户端-服务器架构和开放系统功能（Dahlen和Elfsson，1999; Keller，1999; Koch等人，1999）。ERP系统在使组织能够将其部门功能重新定位为企业业务流程方面发挥了核心作用如（客户管理、供应商管理、产品管理等）。
在21世纪头十年，ERP系统正发展成为一个扩展的ERP系统，以利用互联网和电子商务领域的技术进步，从而要求公司重新考虑改变他们的业务流程。这一次的重点是通过提高企业之间的沟通和互动的质量，使组织的供应商和分销商的扩展网络更加有效。因此,企业资源规划系统是新一代信息技术(IT)的解决方案,承诺有效整合信息和结构系统, 确保整个组织内流程的全透明度和实时信息共享（例如主要 功能区）以及组织间流程（例如供应商和客户）。
1.2 ERP供应商/选择
财富杂志（1998）指出，ERP软件100亿美元的市场，“是比尔盖茨不拥有的最好的东西”。在1996年，SAP获得了24亿美元的收入，甲骨文赚了12亿美元，PeopleSoft的营收为4.5亿美元，Baan赚了4.16亿美元。最上面的4个ERP产品有60%到70%的功能重叠，这使得很难精确地区分这些系统。SAP R / 3的功能集和数据字典大约比市场上排名第四的Baan IV大五倍。SAP的销售额超过了它的三个最接近的竞争对手的总和。在1996年，SAP在研发上的投入比任何竞争对手都要多。花费的钱是3.82亿美元，这是花在其最接近竞争对手上的开发资金的三倍，几乎等于Baan的总销售额。Oracle是数据库软件的第一大制造商。他们是仅次于微软的世界第二大软件制造商。Oracle关注的是ERP市场以外的领域。他们的ERP产品收入不到公司总收入的四分之一。对于SAP，PeopleSoft和Baan，Oracle是竞争对手和合作伙伴。他们可以为一个组织提供数据库和其IT基础设施的应用层的唯一来源。Oracle应用程序是一个广泛而完整的产品（Stein，1998;库萨克,1997)。PeopleSoft是ERP市场的第三大供应商。他们通过为客户提供技术获取和部署的增量方法来实现差异化即通过直销渠道提供的中间市场解决方案，对他们的客户来说是一个巨大的打击。另一方面，SAP和甲骨文则依赖于分销商渠道和咨询合作伙伴。Baan最为人所知的是航空航天、汽车、国防和电子工业的ERP软件。Baan通过专注于可定制性来与更大的ERP供应商竞争。Baan提供了一种名为Orgware的工具，它使用定制的业务流程自动将其企业软件与客户独特的业务方式相结合。分析人士预测，Orgware可以将实施时间缩短至多50%。Orgware的成功归功于Baan将业务流程与软件产品分离开来。SAP和其他供应商正在努力从软件中提取业务流程，以使系统更加灵活。从公司的角度来看，在选择最佳系统时，有几种选择。例如，它可以决定（1）为所有的ERP模块提供一个供应商，（2）合并现有的旧计划和新的ERP模块，或者（3）创建一个基于供应商的专门优势的系统。例如，PeopleSoft以其人力资源应用程序和SAP的生产应用程序而闻名。
2．ERP系统和公司的商业战略
ERP系统的战略影响因行业，公司而异，随着时间的推移，在单个公司内也会有所不同。在ERP系统的选择和实施过程中，一个强调合作和跨职能的战略业务视角应该由公司的高层管理人员清晰地传达到各个功能领域（劳克林，1999）。ERP系统或此类系统的某些模块对某些业务单元/或业务单元中的某些功能区域可能比其他业务单元更重要。它在单个公司中的重要性可以通过观察两个方面（o#39;leary，2000），对现有系统的依赖性和程度以及IT开发计划对公司的战略重要性。因此，根据这两个方面的战略影响是高还是低，公司可以分为四类。该公司的核心竞争力决定了对一个功能领域或整个企业的信息技术解决方案的决策。内部开发ERP解决方案从最合适的角度来看可能是理想的，但必须记住，个别公司可能无法快速开发它们。IT处于支持性角色的公司应该考虑可定制的预定义解决方案，而不是自己的哲学。
ERP系统需要灵活地提供信息技术（IT）解决方案，而不考虑业务线和组织在市场上竞争的策略。此外，ERP系统需要基于业务战略支持每个职能领域的战略，并且需要对外部（客户、竞争）和内部（管理、劳动力）环境都很敏感。例如，SAP提供的ERP系统使用信息技术方面的最新进展，并提供解决方案以满足每个行业的独特需求。该系统旨在满足任何行业的需求，并具有基于最佳行业实践的预定义解决方案（客户还可以根据自己的要求定制解决方案）。管理人员可以使用SAP解决方案映射和业务框架来开发和定制他们自己的解决方案，这可以作为将最佳的行业解决方案集成到现有IT环境中的计划。此外，SAP还提供了灵活的接口，以与其他供应商软件进行交互，并根据最佳行业实践（SAP，1998）定期向更新软件。因此，SAP通过基于客户订单的设计/分类过程处理特定的战略需求，即按订单生产和重复制造（Keller，1999）。SAP强调面向流程的结构需要公司定义操作功能，以确定事情的完成方式，应该做什么，谁应该做什么以及做什么需要哪些信息。定义和建模业务的每个小部分都有助于SAP消除业务流程链中的任何不连续性。SAP使用事件控制的流程链建模来描述业务流程，何时何地需要读取信息以及哪个功能区域负责执行特定任务/流程以及如何实现。
遵循波特的框架，有两种类型的商业策略——模仿和创新。在第一种策略下，低成本生产型企业通常进入成熟市场，标准化产品/服务和退出时间较晚。在第二种策略下，创新者类型的公司生产大量的产品，并基于独特的、高度定制的或高质量的产品进行竞争。在当前的市场中，对客户的高度关注加剧了竞争，迫使许多公司成为差异化因素，而不是模仿者，以保持市场优势。这意味着操作计划和控制必须非常灵活，并准备交付高质量的产品。无论企业战略如何，一个组织都可以采用ERP系统来整合所有的业务流
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