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非营利组织的失败管理
摘要
本文介绍了对非营利组织如何应对困难处理失败的系统性研究结果。详细而言，本研究的核心目的是通过系统地描述非营利组织如何管理失败和挑战，为失败管理的概念框架提供经验支持。对奥尔巴尼十一家组织的采访分析结果表明，失败管理框架可以系统地描述失败在非营利组织管理中的作用。本文总结了一些新兴非营利组织失败管理模式的局限性和未来研究。
关键词：失败管理，非营利组织，变革，失败，挑战
介绍
无论非营利组织管理的目标制定得如何好，由于各种因素影响，失败仍然存在。非营利组织失败的内部因素包括管理者能力之外的扩张项目和组织基础设施（Hager, 1999），无法实现承诺（Starbuck, Greve, amp; Hedberg, 1977），关键人员流失（Hager, 1999）和组织内冲突（Levine, 1978）。
非营利组织失败的内部因素包括不一致的资金来源（Chambreacute; amp; Fatt, 2002），收入多样化效应不佳（Foster amp; Fine, 2007; Kim amp; Bradach, 2012; Chikoto amp; Neely, 2013），社会政治合法性和需求不足（Singh, Tucker, amp; House, 1986; Hager, 1999），不利的生态位条件（Hannan amp; Carroll, 1992; Carroll amp; Swaminathan, 2000），以及监管措施的缺失（Barber, 2012; Phillips, 2012）。
然而矛盾的是，成功的组织往往已经创造性地运用（或者应该运用）他们致命或微不足道的失败。例如，资源稀缺可以促进创新（Zimmerman, 1992; Katila amp; Shane, 2005）。隐藏的价值可以在超额资产中找到（Dykstra, 2002; Peress, 2002; Wurst, 2004）。失败可以诱导外部帮助（McGrath, 2011）。冲突可能是开发新知识的种子（Beech, MacIntosh, Maclean, Shepard, amp; Stokes, 2002）。
上述各种运用失败的方法可以从两个角度进行更系统的分析——回顾角度和前瞻角度（Lee, 2012）。如表格所示，回顾的角度侧重于对失败原因的分析，以此来避免或者最大限度地减少失败。而前瞻的角度更强调如何充分利用失败。然而，这两种观点并不互相排斥，因为前瞻性观点可以通过帮助找到失败的原因来对回顾性观点进行补充，也可以提供新的工具来避免或者最大限度地减少失败。
失败的两种视角
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回顾角度 |
前瞻角度 |
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哲学 |
bull;追求现有的目标 bull;分析失败的原因 |
bull;寻找新的目标或工具 bull;评估失败 |
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管理方法 |
风险管理 危机管理 |
失败管理 |
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目标 |
事前避免失败 事中失败最小化 |
事后充分利用失败 |
注：改编自Lee (2012)
失败管理的概念框架
利用前瞻角度分析失败，Lee（2012）基于文献回顾和扎根理论的方法建立了失败管理的初步概念框架。根据已达理论性饱和的分析结果，失败管理可被分为如下两个维度——失败类型（包括三个子类别）和应对失败的目的（包括六个子类别）。
维度1：三种失败类型
成功在运作上被定义为“现实优于目标的状态”。 失败在运作上被定义为“现实低于目标的状态”。 根据运作性定义，本研究中的“失败”一词不仅指完全失败系统，也包括与期望相反的任何状态，如遗憾，挫折，冲突，挑战或逆境。 另外，失败管理可以被定义为充分利用失败的系统方法。
在失败管理框架的两个维度中，第一个维度是失败的类型（以及失败的副作用）。 根据失败的运作性定义（即现实低于目标的状态），低等现实可以存在三种不同类型：缺陷，过剩和不一致（包括振荡，不稳定，矛盾和不确定）。
维度2：应对失败的六个目的
第二个维度是应对失败的目的。前三个目的是面对失败时为适应内部环境要做的努力，包括节省内部资源、改革内部危害、学习新知识。后四个目的是关于适应外部环境的活动，包括学习新知识、抵御外部对手或威胁、吸引外部支持、补充多种力量。
值得注意的是，学习是由内部和外部适应共享的，因为大多数从失败中的学习是由参与失败事件的内部和外部利益相关者所共享的。此外，内部和外部环境之间的区分取决于决策单位。例如，如果在部门级别进行失败管理，则可以将其他部门视为外部环境。但如果在组织层面进行失败管理，则组织范围内的所有部门都应视为内部环境。
研究问题
大多数用于构建失败管理框架的案例都不侧重于非营利机构。虽然失败管理框架在系统描述基于二级证据的非营利组织失败管理时是有价值的（Lee，Harrison和Andersen，2012），但在非营利组织管理的背景下，它还没有经过实证。换句话说，在以前的关于失败的有益应用研究中，没有深入考虑非营利组织的独特特征（例如公众利益相关者的期望以及对志愿者或政府补助的依赖）。
本文探讨了如何使用失败管理框架来系统地描述非营利组织是怎样利用失败来探索新的机会的。详细地说，这项研究回答了以下这些问题：
1.失败管理概念框架（FM）能够用来系统地描述非营利组织是如何利用失败的吗？
2.在失败管理框架背后，是否还有其他显著兴起的非营利组织失败管理模式？
研究方法
为了回答上述问题，本文章采用了定性研究方法。在这项研究中，通过对与非营利组织面对面访谈收集到的主要数据的分析，失败管理的初步概念框架得到证实。为了探索新兴的失败管理模式，本研究在对非营利组织进行采访时采用了开放式问题形式。
1.基于失败“现实不如目标或期望的状态” 的运作性定义，你曾经工作的组织经历过哪些失败？
2.您的组织如何管理此类失败？
采样
人口和抽样
本文的研究对象是纽约州首府奥尔巴尼非营利组织的管理人员。抽样框由参加2013年4月12日和5月10日在洛杉矶洛克菲勒大学社会福利学院和奥尔巴尼大学公共卫生学院主办的“非营利部门新兴问题”研讨会的非营利组织成员组成。被邀请参加该研讨会的有500家非营利组织，约150名参加者（来自约100家组织），其中大多数人是首都奥尔巴尼非营利组织的首席执行官、经理、员工或董事会成员。
采样方法
本研究采用非概率抽样方法，例如通过自愿反应的任意抽样和滚雪球抽样。通过使用上述为研讨会编制的电子邮件列表来征集参与者。在与那些表示愿意参与的人进行访谈的过程中，还采用了滚雪球抽样的方法，以接触被访谈者介绍和推荐的其他主题。
数据收集和分析
面对面采访
每次采访都进行了大约一个小时。为了最大限度地减少失败管理初步概念框架中的偏见，访谈采用上面提到的开放式问题。详细来说，因为“失败”这个词本身可能有含糊不清的意味，所以还会用一些补充性词语如挑战，挫折，冲突和逆境来指定访谈中失败的特定含义。此外，为了帮助受访者回忆他们的经历，在访谈中还使用了关于某些管理活动（如董事会，人力资源，财务等）的一些探索性问题。
数据分析
在采访中收集了每个组织经验的初始数据后，使用在初步研究中发现的由16个命题组成的分析模板对其进行分析。将每一次失败事件归类为三种失败类型之一（即缺陷，过剩和不一致）。每个组织对失败事件的反应归为六个目的之一（即学习，节省，改革，抵御，吸引和补充）。结果，每组失败和响应都被分类为符合16个失败管理命题中的一个。
初步分析后，将每个组织的访谈内容和分析发送给受访者以获得他们的评论。 评论可以反映受访者的意见，并以此作为依据进一步修改分析。为了满足访谈的保密协议，本文隐藏了访谈数据，将这十一个被采访组织分别称为组织A，B，C，D，E，F，G，H，I，J和K。
讨论
在失败管理框架背后，是否还存在其他显著兴起的非营利组织失败管理模式？ 这个研究问题可以通过揭示11个非营利组织的失败管理框架能够（和不能够）捕捉到的一般模式来回答，如下所示。
失败管理框架具备的功能
bull;失败的两种观点：失败管理框架可以同时回顾性和前瞻性地管理失败。
正如引言中提到的那样，失败管理框架关注的是如何探索失败带来的新收益，因此它是基于对失败的未来发展的看法。除此之外，这项研究的访谈表明，失败管理框架还可以回顾性地帮助找出失败的原因，并且最大限度地减少失败。
详细地说，本研究中采访的许多非营利组织不仅利用失败来追求新的“目标”，而且还采用新的“工具”来避免和最大限度地减少失败。例如，D组织使用他们的人力资源管理失败作为推动改革人力管理繁琐过程的推动力，否则这些过程本来是无法做到的。总之，对前瞻性的失败观可以通过提供新工具来避免或最大限度地减少失败，来对回顾性失败观进行补充。
bull;从失败中学习：失败可以让内外部利益相关者了解组织的过去、现在和未来。
从失败中学习的命题1显示，失败能促进学习，因为失败可以在极端条件下起到测试的作用。在这个过程中，失败可以告诉我们组织的过去、现在和未来。首先，失败可以告诉我们一个组织的过去，因为失败本身为失败的原因提供了新的见解。其次，失败也更清楚地显示组织现在的状态以及组织将要或者应该走向何方。访谈表明，内外部利益相关者可以通过失败了解组织的情况，因此，命题1在命题表中的内部适应和外部适应之间的重叠是合理的。
例如，作为内部从失败中学习的一个例子，由于财务状况不稳定或客户基础日趋萎缩等严峻环境，组织G和K的项目表现不稳定。但这样的挑战同时也让G和K了解到他们的“利基”，并使G和K重新组织他们的项目组合，将精力集中到其独特的竞争力上。
还有其他一些外部利益相关者学习和利用困难的例子。在组织G和J努力解决财政困难的同时，他们在社会上的信誉也有所提高，因为社会清楚地看到和了解到了G和J是如何努力和可靠地解决他们的问题的。G和J试图解决他们的问题。这种信誉在缺陷中得到证明，也偏转和减少了外部威胁，而且能够吸引到更多的外部支持。
另一个例子关于外部学习的例子是在克服失败的过程中，组织D和E必须与监督和审计D和E周转管理的外部监管机构密切合作。与监管机构的这种亲密合作也为D和E的周转管理提供了帮助。D和E有机会展示和证明组织的可靠性、完整性和对社区的贡献。最终，在失败之后，与外部利益相关者的这种合作反而加深了组织与外部利益相关者之间的相互理解和信任。
bull;通过失败进行内部调整：失败可以帮助提高内部管理水平。
即使我们认识到管理层内部创新的需要，也常常会发现自己被惰性或阻力淹没，从而阻碍了创新的进程。许多接受本研究访谈的组织表明，失败可以提供强大的动力和有力的理由来克服这种惰性和阻力，从而实现内部管理创新。
例如，由于管理资源不足，A和J不得不从头开始，因此他们能够以前所未有的方式创新使命和管理。组织B，C和G利用他们的失败来刺激他们不活跃的董事会。由于组织B、E和I在财务和品牌方面的困难，他们采用了新的低成本技术，例如在线计划或通过电子邮件或社交网络服务的公共关系，这反过来又革新了他们的工作方式。
此外，计划管理的不稳定环境帮助G和H坚决地放弃了效率低下的计划，把精力集中在自己的利基上。还有一个更明显的例子——H以前所未有的财务挑战为契机，采用了一种积极预防未来风险的先进系统。K在过去缺乏魅力领导的情况下，采用了“新鲜血液”，以更具创新性和权力分散的方式振兴本组织的策划和营销活动。
bull;通过失败进行外部适应：失败可以帮助改善外部关系。
许多受访组织表明，失败往往迫使他们接触外部利益相关者，这反过来又为新的机会提供了新的网络资产。例如，组织B，C和F的财务挑战迫使他们展开了多样化筹款活动。当然，这样做以分散财务风险。除了风险分散效应之外，筹资多样化还为它们带来了一些额外的好处，例如建立新的网络来分享信息和资源，以及接触到更广泛的公众，他们会是潜在的客户、志愿人员和供资者。
组织I和J还利用自身能力不足的机会建立了新的伙伴关系，而这又带来了比预期更强的好处，比如强大的政治和管理杠杆。另外，组织I发现他们的传统客户基础逐渐减少。但是这样的损失为I留下了提升空间。I计划适应新的和更广泛的客户群体，正是这些客户带来了创造性地刺激计划的新观点。
失败管理框架不具备的功能
bull;价值链中失败的益处将会扩散：失败可以带来新的目标或新的工具。
正如讨论的第一部分所提到的，许多在本研究中接受采访的非营利组织不仅利用失败追求新的“目标”，还采用新的“工具”
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