MANAGEMENT
ACCOUNTING
Information for Decision-Making and Strategy Execution
S I X T H
E D I T I O N
Anthony A. Atkinson
University of Waterloo
Robert S. Kaplan
Harvard University
Ella Mae Matsumura
University of Wisconsin–Madison
S. Mark Young
University of Southern California
Boston Columbus Indianapolis New York San Francisco Upper Saddle River
Amsterdam Cape Town Dubai London Madrid Milan Munich Paris Montreal Toronto
Delhi Mexico City S~ Paulo Sydney Hong Kong Seoul Singapore Taipei Tokyo
ao
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Typeface: 10/12 Palatino
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Department.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Management accounting / Anthony A. Atkinson . . . [et al.].—6th ed.
p. cm.
Includes index.
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
ISBN-10: 0-13-702497-5
1. Managerial accounting. I. Atkinson, Anthony A. II. Title.
HF5657.4.M328 2012
658.15 11—dc22
2011003287
10 9 8 7 6 5 4 3 2
ISBN-10: 0-13-702497-5
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
This book is dedicated to our
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BRIEF CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
CHAPTER 2
The Balanced Scorecard and Strategy Map
15
CHAPTER 3
Using Costs in Decision Making
62
CHAPTER 4
Accumulating and Assigning Costs to Products
121
CHAPTER 5
Activity-Based Cost Systems
165
CHAPTER 6
CHAPTER 7
Measuring and Managing Customer Relationships
Measuring and Managing Process Performance
252
218
CHAPTER 8
Measuring and Managing Life-Cycle Costs
301
CHAPTER 9
Behavioral and Organizational Issues in Management Accounting
and Control Systems 340
CHAPTER 10 Using Budgets for Planning and Coordination
393
CHAPTER 11 Financial Control
462
Glossary
510
Subject Index
518
Name and Company Index
524
v
This page intentionally left blank
CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
What Is Management Accounting? 2
Management Accounting and Financial Accounting
A Brief History of Management Accounting 3
2
IN PRACTICE:
Definition of Management Accounting (2008), Issued by the Institute
of Management Accountants 4
Strategy 5
The Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle
6
IN PRACTICE:
Company Mission Statements 7
Behavioral Implications of Management Accounting Information
Summary 10
Key Terms 10
Assignment Materials 10
9
全文共1611549字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
章节
平衡计分卡
2
和战略地图
完成本章后，您将能够：
- 解释为什么评估和管理公司的战略需要财务和非财务措施。
- 了解平衡计分卡如何代表公司财务、客户、流程、学习和成长前景的因果假设。
- 解释为什么明确的战略对公司至关重要。
- 理解将战略转化为财务、客户、过程、学习和增长目标的战略地图的作用。
- 从公司的平衡计分卡和战略地图的四个角度选择战略目标的措施。
- 将平衡计分卡框架扩展到非营利组织和公共部门组织。
- 认识到公司在实施平衡计分卡时可能遇到的问题，并提出克服这些问题的方法。
先锋石油
先锋石油公司是一家大型全球石油公司的美国营销和炼油部门。该公司经营着五个炼油厂，在美国各地拥有7000多个品牌加油站，每天销售约2500万加仑汽油。从历史上看，先锋公司拥有一系列的产品和服务.然而，为了不会失去市场份额，它确实与一个先锋站附近的折扣站的价格相匹配。先锋公司的首席执行官布赖恩·罗伯茨(BrianRoberts)最近得知，先锋在美国是利润最低的营销和精炼公司。他决定通过实施一项基于一项市场研究的战略来扭转公司的局面，该研究已经公布了五项。
在美国的公司。 他决定通过im-
通过一项已经揭示5项市场调查的研究来解决这一战略
15
时间敏感的客户更喜欢自助式加油站。
Alamy图片
在汽油购买公众中，不同的消费者群体
（参见图表2-1）。
先锋的高管们认为，价格敏感的消费者只占所有美国汽油购买者的20%。另一个部分，家庭主妇，对任何品牌或车站几乎没有忠诚度。但还有三个部分需要的不仅仅是购买商品。经过相当多的讨论后，先锋的高管们提出了一种战略，为这三个顶级部分提供优越的购买体验：公路勇士、真正的蓝调和F3世代（Road Warriors，True Blues和F3 Generation）。此外，它也将不再寻求通过降低价格来吸引对价格敏感的消费者来与折扣加油站竞争。
图表2-1
先锋的五个汽油消费者细分市场
公路勇士（16％）
真正的蓝调（16％）
F3代（27％）
家庭主妇（21％）
价格购物者（20％）
通常，年里程在25，000至50，000英里之间，用信用卡购买高档汽油，从便利店购买三明治和饮料的高收入中年男子，有时会在洗车处洗车。
通常是中等收入和高收入的男人和女人，他们忠于某一品牌，有时忠于某一特定的车站；经常购买高档汽油并付现金。
（F3-燃料，食物，快速）上升流动的男性和女性 -一半在25岁以下 -他们经常外出；在便利店里经常开车和吃零食。
通常接送子女的家庭主妇在白天使用任何在位于城镇或沿着他们的行程的加油站。
一般不忠于品牌或特定的电台，而且很少购买优质产品线; 经常紧张的预算; 焦点多年来一直关注汽油公司的营销工作。
16
第2章平衡计分卡和战略地图
罗伯茨面临着将先锋重新定位于以客户为中心的新的战略的挑战。调整不能仅仅在顶部进行，它必须发生在基层。就其战略而言，先锋必须让每个人都意识到这一战略，并对这一战略的成功负责。一项调查显示，员工们感到内部报告要求、行政程序和自上而下的政策扼杀了创造力和创新。与研究人员的关系是对立的，而且人们在狭隘地努力提高他们各自的功能单位的报告结果。罗伯茨将这一问题表述如下：
我对一个大型组织负责，分散在一个庞大的组织中地理区域。
在一天结束时，成功来自个人在运营的第一线。 你有一个经营
者在炼油，坐在控制过程单元的电脑屏幕前面，周日凌晨3点，
当管理人员不在的时候，一位操作人员坐在电脑屏幕前，控制
着一个处理单元。我的命运取决于那个人的态度，那个人是否
注意。在错误的时间，30秒的疏忽可能会关闭那个炼油厂，停止生产。
如果你要做生意，你必须把它推到前线的那个人那里，做出决定。
数十年来，先锋公司一直采用集中式结构运作，由采购，供应链，
制造（精炼），分销和营销等职能组织起来。 只有两个人，罗伯茨和
他的执行副总裁，在先锋公司的7000名员工当中对损益表进行问责。
炼油厂、管道或分销设施的管理人员负责实现成本目标，而销售区的管理者
必须达到收入目标。为了创建一个更灵活的组织，罗伯茨将先锋分散到了
17个战略业务部门（包括区域汽油销售区和专门的产品单位，如喷气燃料
和润滑油），这些单位将更接近客户。 每个业务部门都有自己的盈亏问责制。
罗伯茨现在面临的问题是如何提升新任命的业务部门负责人的技能，他们
都是在一个结构有序、自上而下的职能组织中成长起来的：
我们把那些花了他们整个职业生涯的人作为一个大型职能机构的管理者，
我们被问到如何让他们成为企业家，成为盈利性企业的领导者，有些公司拥有高达
10亿美元的资产。 我们怎么去让他们摆脱他们历史悠久的功能性专业领域的思考。
作为利润导向型企业的总经理，如何进行战略性思考？
罗伯茨认为，改变的一个主要障碍是该公司对实现短期财务业绩方面的
历史性关注：
财务指标给了我们一个管理者的心态，审查了这个问题的过去，
而不是指导未来。我想要的是能够传达我们想要成为什么样的组织的度量指标，
这样组织中的每个人都可以不去理解我们的策略并实施我们的策略。我们需要
能够将我们的计划过程和行动联系起来的度量指标，以鼓励人们去做该组织现在
致力于完成的事情。
罗伯茨为如何将先锋的绩效保障框架转变成更符合其新战略和组织结构的
框架而苦苦挣扎。
第2章
平衡计分卡和战略地图
17
公司使用绩效评估系统来执行多种角色：
·
·
·
- 沟通（传达）公司的战略目标。
- 激励员工帮助公司实现其战略目标。
- 评估经理，员工和运营单位的绩效。
- 帮助管理者将资源分配到最有生产力（效率）和最有利可图的地方。
- 就公司是否在改进进程和处理及满足客户和股东的期望方面取得进展提供反馈意见。
我们面临的挑战是找到金融和非金融措施的适当组合，以执行这些多重任务。
在整个19和20世纪，像先锋石油这样的公司只使用财务指标来衡量他们的业绩。
金融控制系统，我们将在后面的书中介绍（第11章），依赖于指标，如营业收入
和投资回报(ROI)，以激励和评估业绩。当产生公司收入和价值的主要资产是
实物资产时，这些财务指标就足够了，比如支柱、工厂、设备和库存，以及金融
资产，包括现金、有价证券和投资。然而，到了20世纪末，企业不再只能通过
有形和金融资产创造价值。他们需要通过无形资产--客户忠诚度和关系、高效率
和高质量的运营流程、新产品和服务、员工技能和激励、数据库和信息系统，
以及最无形的组织文化--创造价值。
随着这些因素在推动竞争成功的因素中的变化，财务措施不足以衡量和管理
公司绩效。公司考虑通过以下行动在当期花钱增加无形资产：
·
- 提升员工的技能和积极性。
- 扩展有关流程、客户和供应商的数据捕获和数据共享。
- 通过研发渠道加速新产品的开发。
- 提高生产、销售和服务流程的质量和速度。
- 加强与盈利客户和低成本供应商的信任关系。
所有这些行动都有助于为公司创造价值。但金融体系
将此类行为的支出视为本期支出。因此，在公司实际增加
其无形资产的价值期间，报告的盈利能力和财务业绩有所下
降。或者考虑相反的情况，这种情况下，一家公司在培训员工、
加强信息系统、改进运营流程、开发新产品和建立客户忠诚度
方面大幅削减开支。随着这种支出的下降，报告的收入和ROI都在增加，
而此时公司可能因为竞争力的下降而变得不那么有价值。显然，
财务报告未能反映当一家公司在提高或破坏其无形资产价值时
所发生的价值变化。
管理会计的一个基本原则是，计量必须支持公司的战略和业务。
有些人声称“如果你不测量它，你就无法管理和改进它。”如果公司
要更好地管理和改进其无形资产创造的价值，就需要为这类资产设计一个
计量系统。
18
第2章平衡计分卡和战略地图
图表2-2
性能
测量
构架
使用此框架的组织的百分比
骨架
·平衡计分卡
·无（定制）
·波多里奇（7）
15%
62%
· 全面质量管理
·股东价值（EVATM）
·其他
- 价值动态/埃森哲（1）
-PWC（1）
·六西格玛（5）
·EFQM（1）
3%
7%
13%
-等等。
0
10
20
30
40
50
60
70
来源：R. Lawson，D. Desroches和T. Hatch，记分卡最佳实践：设计，实施，
和评估（纽约：威利，2008）。
为扩大绩效衡量标准1提出了若干框架，包括由国家和国际质量管理项目引进的框架，
如the Malcolm Baldrige National Quality Program 国家卓越绩效2质量计划和EFQM卓越
绩效模型。3在改进公司绩效指标体系的各种建议中，基于平衡计分卡的管理会计系统
（BSC）已成为世界上最广泛采用的方式（见图表2-2）。平衡计分卡不仅提供了一个
持续衡量财务成果的框架，还用公司战略的非财务措施来补充这些。而且，平衡计分卡
不限于私营公司，许多非营利组织和公共部门实体也采用这个框架来管理他们社会价值
的创造（我们将在本章后面介绍）。
平衡积分卡
平衡计分卡(见表2-3)衡量了组织在四个不同但相互关联的视角下的绩效，
这些观点来自于组织的使命、愿景和战略。这四个观点涉及以下基本问题：
·
·
财务视角 - 我们的股东如何衡量成功？
客户视角 - 我们如何为客户创造价值？
1
2
3
关于组织绩效评估的参考文献包括Richard L. Lynch和Kelvin F. Cross，
衡量！ 如何衡量公司绩效（Cambridge，Mass .: Blackwell Business，1995）;
Robert S. Kaplan和David P. Norton，“平衡计分卡：将战略转化为行动”
（马萨诸塞州剑桥：哈佛商学院出版社，1996年）; 和Andy Neely商业业绩
测量：理论与实践（剑桥，英国：剑桥大学出版社，2002）。
NIST：Malcolm Baldrige卓越计划主页，2010，查阅网址：http：//www.nist.gov/baldrige/
EFQM卓越模型主页，2010年11月20日检索 http://www.efqm.org
第2章
平衡计分卡和战略地图
19
图表2-3
使命，愿景和战略
平衡计分卡的四个视角
财务视角
“我们应该为我们的股东
提供什么样的财务绩效吗？”
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