MANAGEMENT
ACCOUNTING
Information for Decision-Making and Strategy Execution
S I X T H
E D I T I O N
Anthony A. Atkinson
University of Waterloo
Robert S. Kaplan
Harvard University
Ella Mae Matsumura
University of Wisconsin–Madison
S. Mark Young
University of Southern California
Boston Columbus Indianapolis New York San Francisco Upper Saddle River
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Delhi Mexico City S~ Paulo Sydney Hong Kong Seoul Singapore Taipei Tokyo
ao
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Department.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Management accounting / Anthony A. Atkinson . . . [et al.].—6th ed.
p. cm.
Includes index.
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
ISBN-10: 0-13-702497-5
1. Managerial accounting. I. Atkinson, Anthony A. II. Title.
HF5657.4.M328 2012
658.15 11—dc22
2011003287
10 9 8 7 6 5 4 3 2
ISBN-10: 0-13-702497-5
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
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BRIEF CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
CHAPTER 2
The Balanced Scorecard and Strategy Map
15
CHAPTER 3
Using Costs in Decision Making
62
CHAPTER 4
Accumulating and Assigning Costs to Products
121
CHAPTER 5
Activity-Based Cost Systems
165
CHAPTER 6
CHAPTER 7
Measuring and Managing Customer Relationships
Measuring and Managing Process Performance
252
218
CHAPTER 8
Measuring and Managing Life-Cycle Costs
301
CHAPTER 9
Behavioral and Organizational Issues in Management Accounting
and Control Systems 340
CHAPTER 10 Using Budgets for Planning and Coordination
393
CHAPTER 11 Financial Control
462
Glossary
510
Subject Index
518
Name and Company Index
524
v
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CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
What Is Management Accounting? 2
Management Accounting and Financial Accounting
A Brief History of Management Accounting 3
2
IN PRACTICE:
Definition of Management Accounting (2008), Issued by the Institute
of Management Accountants 4
Strategy 5
The Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle
6
IN PRACTICE:
Company Mission Statements 7
Behavioral Implications of Management Accounting Information
Summary 10
Key Terms 10
Assignment Materials 10
9
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客户关系
完成这一章后，你将能够：
1.分配市场、销售、分销和行政成本给客户。
2.衡量客户盈利能力。
3.解释低成本和高成本之间的差异客户。
4.累积的“鲸鱼曲线”的计算和解释客户盈利能力。
5.解释为什么衡量客户的盈利能力对服务型公司来说特别重要。
6.描述一个公司可以采取的多种行动来将盈亏平衡和丢失的客户转变成有利的事情。
7.欣赏定价瀑布的价值来追溯折扣和个别客户的津贴。
8.使销售人员实现客户盈利能力的激励机制和忠诚。
9.理解为什么计算客户生命周期价值对一个企业来讲是有价值的。
10.解释为什么公司需要客户的满意度和忠诚度这样的非财务指标。
在麦迪逊奶无利可图的客户
杰罗德布朗，首席执行官麦迪逊乳，刚收到一份季度报告，总结了公司的所有客户的盈利能力。他惊讶地看到，威尔第，一个零售连锁133专业冰淇淋店和一个麦迪逊的老客户，已经成为一个麦迪逊最无利可图的客户。尽管威尔第年销售额超过400万美元，但是麦迪逊刚刚应为它产生了100000美元的季度营业亏损。布朗意识到为威尔第生产冰淇淋是昂贵的，尤其是在其有特殊的配方、口味众多，以及要直接配送到多个网点的要求下。查看此报告以后，布朗认为向威尔第收取的较高价格是超过这些额外的成本的。他现在可以看到，小批量生产和标签、频繁送货不担量到多个位置、以及高度跟进客户的服务请求导致了一个非常不赚钱的客户。他不知道他要怎样向连锁店的老板宣布这个消息，因为他是一个对建立成功的零售连锁非常骄傲的人。
在5章中，我们举例说明如何在个别产品中使用作业成本法来分配工厂的费用，例如间接的劳动和机械。但是一个组织的费用并不局限于它的工厂。公司除了生产自己产品和提供服务的成本，还会发生市场营销、销售、分销、行政（MSDA）费用。这些费用大部分独立于公司生产的产品之外，因此，他们不能通过偶然的关系追溯到产品（如我们在第5章）。这些费用中的很多都是通过多种渠道向客户销售产品而产生的。而且，像工厂对于产品的不同需求，客户和渠道在使用MSDA资源也是大大不同的。
例如，考虑一个在市场出售产品的基金公司，如退休投资计划，这个计划针对几百万的零售客户，是直接面向公司和市场的投资和退休计划。达到公司客户目标的成本远低于市场营销、销售、以及维护其数以百万计的小零售客户的成本。此外，一个典型的公司关系的规模是远大于个人客户的零售帐户的。公司需要了解通过各种渠道向不同客户群销售的成本。在这一章中，我们将展示如何用作业成本追踪直接客户订单和个人客户的MSDA费用。
本章的关注点在于客户，但还让我们将其与第2章介绍的平衡计分卡相联系。在第三、四、五章中介绍的成本概念，使公司能够计算产品和工艺成本的相关财务指标。指标如毛利率和产品线的盈利能力也出现在平衡计分卡（BSC）的财务视角，而从过程的角度来看可以包括度量相关的生产成本和采购流程。但是，如果管理者对客户的唯一信息是他们的财务表现，那么他们可能会采取行动，在短期内提高财务业绩，但从长期来看会损害客户关系。因此，管理者需要财务和非财务指标来管理客户。在这一章中，我们介绍了可以出现在平衡计分卡客户视角的非财务客户指标。我们将介绍一些共同的客户指标，如客户满意度，忠诚度和愿意推荐度，许多公司选择了平衡计分卡的客户的角度，并作为在财务角度上看带来未来收入和利润的领先指标。
如今，许多公司都通过使用非财务指标的满意度和忠诚度来将其客户关系进行了量化，但他们不跟踪MSDA客户的成本，以促进客户盈利能力的一个准确的测量。虽然非财务客户指标确实是很有价值的，这个我们将在本章后面进行讨论，只聚焦于这些提高客户绩效指标，将会导致财务恶化。公司为了实现高的客户满意度和忠诚度，可以提供特殊功能，比如高端定制的产品和服务、高度敏感的客户服务。这种精心的关注将创造满意和忠诚度。但以什么价格？公司面冒着超出客户关注变成客户着迷的风险，当客户要求“跳转”，他们只是回答，“怎么高？”
为了平衡满足和超越客户期望的压力，公司还应该一个客户接一个客户地计算每一个客户的成本和利润。像不盈利的客户和美元或欧元损失在不赚钱的客户关系等措施，为公司的战略和平衡计分卡提供了有价值的平衡指标。准确计算这些指标的能力代表了作业成本法在某公司的平衡计分卡中的重要作用。
测量客户盈利能力:扩展麦迪逊乳制品
我们说明了营销、销售、分配的任务，并考虑另一部麦迪逊乳品的客户管理费用，这个客户是一个生产销售乳制品（如酸奶、酸奶油、牛奶和冰淇淋）大型批发商、分销商和零售商。目前，该部门的年收入已达3000000美元；其MSDA费用约为900000美元，占收入的30%。本公司有两个重要的客户，分别是卡弗和德尔塔，他们具有近似相同的销售收入。在过去，部门掌控者Gene Dempsey，分配客户MSDA费用占销售收入的比例导致了客户盈利能力的如下表所示。
这两个客户似乎是非常有利可图的公司，但是登普西不相信这两个客户同样有利可图。他知道，德尔塔的客户经理花了大量的时间在这个帐户上。客户需要大量的扶持,不断询问麦迪逊是否可以修改产品,以满足其特定需求。除了营销资源外，还需要服务德尔塔帐户许多技术资源。德尔塔往往把很多小订单归于需要快递的特殊产品，并且慢慢地付款，增加对麦迪逊的订货开发票的要求和延长应收账款的过程。另一方面，卡佛只有少数产品订购但是数量大，订单可预见和并且需要很长的时间，还对销售和技术支持方面仿若要求较少。登普西认为卡弗对于麦迪逊来说是一个比目前报告的财务报表更专业的客户。
登普西在研究了MSDA费用后，推出了公司的成本作业成本。他组成了一个多功能的项目团队，包括来自营销、销售、技术和行政部门的代表。该团队开发了这些支持部门（如应收账款）的所有资源的能力成本率，然后估计时间要求的各种资源来获取和处理客户订单，向客户分发订单，并为每个客户服务。这使他们将900000美元的MSDA费用分配至每一位客户。
当登普西怀疑卡弗公司远比他之前的报告计算的更有利可图时，这已作为一个固定的MSDA费用百分比收入。卡佛的订购和支持放置了一些与公司MSDA要求相关资源，所以几乎所有的有毛利收入的产品卖给它的运营利润率降至底线。相反，德尔塔公司，现在认为是麦迪逊最无利可图的客户。在登普西和其他麦迪逊管理人员直观地感觉到卡弗是一个比德尔塔更有利可图的客户时，都没有任何有差异的想法。
晚些时候我们将学习一章,公司仍然可以与高服务成本客户赚钱,和与低服务成本客户亏钱,但有关MSDA费用的信息对每个客户关系的有效管理是至关重要的。
报告和显示客户的盈利能力
在商业和经济学最重要的一个经验规律是80–20原则，大约是100年前由一位意大利经济学家帕累托最初制定的。正如最初所说，帕累托发现，80%的土地是由20%的人口所拥有的。随后，它扩展到前20%获得或持有80%个地区的收入或财富。对于我们而言，帕累托的有趣发现也适用于产品和客户（见附件6-2所示的分布）。当企业级产品和客户从最高销量到最低的时候，他们通常会发现自己的产品或客户中销量最高的20%，占总销售额的80%。有趣的是，80个曲线也会产生40-1个规则。通过研究6-2，你可以看到，产品和客户的最低产量的40%只占总销售额的1%。虽然80–20法应用于销售收入，但是它不适用于利润。由ABC客户盈利能力分析得到的累计利润与客户图，一般有一个非常不同的的形状，我们称之为鲸鱼曲线。如6-3所示，显示了一个典型的累积客户盈利的鲸鱼曲线。从这个图中不难看出，客户是按最有利可图（或最赚钱的）的水平轴排名。如6-3鲸鱼曲线的累积盈利能力所示，可以看出客户产生的利润总额180%左右是最赚钱的20%；这是高峰，或驼峰海拔鲸。中间60%的客户约盈亏平衡，和利润最少的20%的客户损失利润总额的80%，离开公司的利润总额的100%（“海平面”的鲸鱼曲线表示该公司的实际利润）。一个累积收益率曲线的驼峰（或最大高度）通常会打150%至250%的总利润，而这个高度通常是由最有利可图的20%至40%的客户。
另一个有趣的发现，大多数公司的鲸鱼曲线是，一些最大的客户，如麦迪逊乳德尔塔，落在曲线的右端。他们是该公司最赚钱的。回想起来，这一发现应该是理所应当的。一家公司不可能损失大量的资金，因为它没有足够的业务来承担巨大的损失，只有一个大客户，在列出的价格上要求很高的折扣，也对公司的技术，销售，分销和行政资源有很大的要求，可以说这是是非常不赚钱的。大客户通常对一家公司来讲是的利润最大或最赚钱的。它们很少在鲸鱼曲线的中部。
高利润的客户，如卡佛，出现在城市的鲸鱼曲线左段（图6-3）。公司可以因为他们的产品和服务销售给这样的客户提供高利润率。这些客户应该被珍惜和保护。因为他们容易受到竞争对手影响，企业的管理者应该准备提供折扣优惠以及特殊的服务来留住这些有价值的客户，保持他们对企业的忠诚，特别是竞争对手从这些客户开始销售。
像德尔塔这样的客户出现在鲸鱼曲线的右侧，因为低利润率和高成本服务导致公司的盈利能力下降到海平面。高成本的服务，这样的客户可以造成他们的不可预知的订单模式，小批量定制的产品，不规范的物流和交付的要求，对技术和销售人员的大量需求。一家电信设备公司，在做这样的客户盈利能力的研究后，了解到，在前一年的订单量为百分之20，上下订单的前期成本（销售、销售、技术资源的使用量）超过了订单的大小。即使公司可以生产，交付，并安装了该产品的零成本，它仍然会失去了钱的顺序。一个公司的机会，以确定其不赚钱的客户，然后把他们转换成有利可图的，也许是最强大的利益，一个公司的管理者可以从一个作业成本系统接收。
制造公司生产标准产品可计算成本生产的产品，不考虑他们的客户如何使用它们，制造成本是客户独立。产品的营销、销售、订单处理、交付和服务的成本可能是客户的具体服务，对服务企业而言，顾客行为决定了生产和交付服务的组织资源需求量。
为了说明，考虑一个标准的产品，从服务的公司，如银行支票帐户。这是比较简单的，使用作业成本法，计算所有的费用与支票帐户。这些可以很容易地与产品的收入，如利息收入每月结余和收取的费用为客户服务。分析将揭示这种产品是，平均，利润或亏损。但这样一个平均看的产品将隐藏在所有客户使用本产品的盈利能力的巨大变化。一个客户可以在他的支票帐户中维持一个高的现金余额，很少有存款、取款、余额查询、服务请求；并且只使用电子渠道（即自动取款机和互联网）。另一个用户可以管理自己的支票帐户余额很密切，只保留最低金额的手上，并通过很多小取款和存款通过银行出纳员手工交易大量使用自己的帐户。二、客户的支票帐户可能在目前的定价安排下是非常不盈利的。客户余额或销量不佳的profitability.small-balance客户代理可以相当有利可图，大平衡客户可以绝对无利可图。
作为另一个例子，电信公司的客户可以在几个不同的方式，通过电话，一封信，或访问本地零售店的基本服务单位。客户可以订购2条电话线，一次或一个电话线，工程师们可能需要安装新的线路，或者他们可以在当地的交换中心进行更换。客户可以只要求一个请求，或者可以直接通过网上银行转账，通过电话银行转账，或亲自到网上支付。每个选项的成本是相当不同的。因此，衡量客户的收入和成本，为公司提供了更多的相关和有用的信息，而不是产品层面的信息。
制造业和服务业公司有很多选择来改变他们的保本或亏损到盈利的客户：
改进用于生产，销售，交付和服务客户的过程。
部署菜单为基础的定价，让客户选择的功能和它希望获得和支付的服务。
加强客户关系，提高利润率，降低成本为客户服务。
使用更多的纪律，给予折扣和津贴。
工艺的改进
管理者应该首先检查他们的内部运作，看看他们可以提高自己的流程，以降低服务客户的成本。如果大多数客户迁移到较小的订单规模，企业应该努力降低成本的过程，如设置和订单处理，使客户的偏好可以被容纳不提高整体价格。例如，麦迪逊乳可以努力通过鼓励客户访问一个网页，采购订单处理订单，在互联网变得更高效。这将大大降低成本，处理大量的小订单。如果客户对供应商提供高品种的偏好，制造公司可以尝试在最新的阶段，以及使用信息技术，以提高从设计到制造更大的品种，使他们的产品和定制可以提供无成本处罚。
以活动为基础的定价
定价是一个最强大的工具，一个公司可以用来把盈利的客户转换成利润的。以活动为基础的定价为每个标准产品的生产和提供标准数量的基准价格。除了这个基本的价格，该公司提供了一个菜单选项，与相关的价格，为客户所要求的任何特殊服务。在菜单上的特殊服务的价格，可以设置简单地恢复基于活动的成本服务，让客户可以选择从菜单的功能和服务，它的愿望，同时也让该公司恢复其提供这些功能和服务，客户的成本。另外，该公司可以选择以提供服务的费用来获得特殊服务的利润率。定价附加费可以施加在设计和生产客户的特殊变体特殊需求。折扣将提供当客户的订货模式降低了公司的成本提供it.activity-based定价，因此，价格的订单，而不是产品。当管理者以有效的成本信息为基础的价格，客户转移他们的订货，发货和分销模式的方式，降低供应链成本的供应商和客户的利益。
管理关系
企业可以通过管理客户关系，把盈利的客户转变为赚钱的客户，其中包括说服他们使用更大范围的公司的产品和服务。从增加的利润贡献客户购买覆盖相关成本不增加体积的比例，如销售人员的费用分配到帐户。公司可以建立从不赚钱的客户的最小订单规模，使利润率从更高的卷超过了处理订单的成本，并建立了客户的生产运行。
服务型企业的客户往往有一个以上的关系他们。考虑商业银行的基本入门级产品：商业
贷款。这种贷款的利差在银行的有效借贷利率和利率之间
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