MANAGEMENT
ACCOUNTING
Information for Decision-Making and Strategy Execution
S I X T H
E D I T I O N
Anthony A. Atkinson
University of Waterloo
Robert S. Kaplan
Harvard University
Ella Mae Matsumura
University of Wisconsin–Madison
S. Mark Young
University of Southern California
Boston Columbus Indianapolis New York San Francisco Upper Saddle River
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Delhi Mexico City S~ Paulo Sydney Hong Kong Seoul Singapore Taipei Tokyo
ao
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Typeface: 10/12 Palatino
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Department.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Management accounting / Anthony A. Atkinson . . . [et al.].—6th ed.
p. cm.
Includes index.
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
ISBN-10: 0-13-702497-5
1. Managerial accounting. I. Atkinson, Anthony A. II. Title.
HF5657.4.M328 2012
658.15 11—dc22
2011003287
10 9 8 7 6 5 4 3 2
ISBN-10: 0-13-702497-5
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
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BRIEF CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
CHAPTER 2
The Balanced Scorecard and Strategy Map
15
CHAPTER 3
Using Costs in Decision Making
62
CHAPTER 4
Accumulating and Assigning Costs to Products
121
CHAPTER 5
Activity-Based Cost Systems
165
CHAPTER 6
CHAPTER 7
Measuring and Managing Customer Relationships
Measuring and Managing Process Performance
252
218
CHAPTER 8
Measuring and Managing Life-Cycle Costs
301
CHAPTER 9
Behavioral and Organizational Issues in Management Accounting
and Control Systems 340
CHAPTER 10 Using Budgets for Planning and Coordination
393
CHAPTER 11 Financial Control
462
Glossary
510
Subject Index
518
Name and Company Index
524
v
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CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
What Is Management Accounting? 2
Management Accounting and Financial Accounting
A Brief History of Management Accounting 3
2
IN PRACTICE:
Definition of Management Accounting (2008), Issued by the Institute
of Management Accountants 4
Strategy 5
The Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle
6
IN PRACTICE:
Company Mission Statements 7
Behavioral Implications of Management Accounting Information
Summary 10
Key Terms 10
Assignment Materials 10
9
全文共1611549字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
第10章 利用预算进行规划与协调
融资部分
短期融资通常包括从一家金融机构获得信贷额度，无论其担保与否。信用额度允许一个组织在任何时候借到一定数量的钱。如果该组织已抵押了一项资产，而该资产在借款人不履行银行的任何要求时可被金融机构没收，则该信贷额度将得到担保。
使用财务计划
组织可以通过向银行借款、发行债券或出售股票从外部筹集资金。现金流量预测有助于组织确定是否需要外部融资以及何时需要外部融资。现金流预测也显示是否有预计的现金短缺将是暂时的或周期性的,这部分短缺可以通过信用额度安排来支付。或有预计的现金短缺是否会是永久性的,这将要求要么从银行获取长期贷款,要么由当前所有者进行未来投资,或从新的投资者那里获得投资。根据现金流量预测提供的信息，组织可以计划适当的外部融资组合，以将资本的长期成本降到最低。
使用预测结果
经营预算，如生产计划、雇用计划、资本支出计划和材料和供应的采购计划，为制定对下一期活动水平的预期提供了框架。计划人员还利用经营预算来检验生产计划的可行性。随着预算期的展开，生产和业务调度人员将作出更准确的预测，并以此为基础作出生产承诺。因此，计划人员利用预算资料来完成下列工作:
（1）确定广泛的资源需求——这有助于制定计划，将所需的资源放在适当的位置。
（2）识别潜在的问题——这有助于避免问题或系统地处理它们。
（3）比较预期的经营和财务结果——组织内的这些比较可以作为与竞争对手的经营和财务结果进行比较的度量。这种与计划的比较可以用来测试组织的操作过程的效率。
第11章财务控制
财务控制环境
什么是财务控制？财务控制包括使用基于财务信息的措施来评估组织和管理绩效。关注的焦点可能是产品，产品线，组织部门，一个分支部门，或整个组织。财务控制关注财务结果，提供了一个平衡计分卡视图的对位，该视图将财务结果与假定的驱动因素联系起来。在营利性组织中，财务控制看起来很重要利润的驱动因素，如组织有效利用其资产的能力控制一定销售水平的成本。在营利性组织中，财务控制着眼于利润的驱动因素，比如组织有效使用资产的能力，以及在给定销售水平下控制成本的能力。在非营利组织中，财务控制着眼于组织以最有效的方式使用其资源以实现其服务目标的能力。
由于外部利益相关者(如投资者、股票分析师和债权人)传统上依赖财务绩效指标来评估组织的潜力，因此组织开发和利用财务指标来评估绩效和改进的目标领域。回顾一下平衡计分卡(Balanced Scorecard)上的讨论，即财务指标的不足表明业绩不佳，但不能确定哪里出现了问题。他们认为期望没有得到满足，需要关注、解释，甚至可能需要采取行动。例如,利润下降可能反映销售下降，而销售下降又可能反映顾客的对质量差，服务差，或者价格高的不满。财务措施将突出利润和销售额下降，
财务控制
第10章我们研究了方差分析，这是最古老和最广泛使用的财务控制形式之一。本章重点讨论财务控制中的更广泛的问题，包括对组织单位和整个组织的评估。当管理者运用财务控制工具来评估组织单元时，例如，评估产品或产品线的盈利能力时所得到的信息通常在内部使用，而不是分发给外部人员。20世纪20年代，尤其是通用汽车公司的经理们发展了这种内部财务控制的形式，以支持在大型组织中分散决策信息。
外部分析师开发了财务控制工具来评估组织绩效的各个方面，如偿付能力、效率和盈利能力。由于财务措施反映了外部人员对组织的看法，这些外部财务控制工具与管理使用和评价有关。
分权的动机
分权是将决策权力下放给前线决策者的过程，其演变有两个原因。首先，随着组织规模的扩大，中央决策者或决策者的核心越来越难以做出所有组织决策。第二，随着组织的规模越来越大，地理分布越来越分散，在20世纪初，收集和传输有关组织环境的信息以进行评估和处理变得越来越困难。因此，权力下放是一种自然的发展，反映出大型组织必须对其环境中的重要变化作出更迅速和有效的反应。反过来，权力下放是20世纪初促使组织内部财务控制的发展和使用的现象。
由于难以迅速收集和向中央决策者传递信息，大多数高度集中的组织无法有效或迅速地对其环境作出反应;因此，集中化最适合那些很好地适应稳定环境的组织。行业实践的观察者常常引用电力、天然气和电话公用事业公司以及快递员、快餐业务、金融机构和自然资源行业等公司作为面临稳定环境的组织的例子。
一个稳定的环境意味着在总部和负责与客户打交道或运营业务的员工之间公司之间没有重大的信息差异，这些业务使组织的产品和服务不需要组织适应组织环境变化。因此，没有必要对不断变化的环境作出迅速反应。通常把重要的客户服务职能委派给前线员工。这些员工应该接受良好的培训，以便在处理客户投诉时做出适当的选择。将决策授权给当地管理者，组织可以为其所期望的员工执行的易于理解的环境制定标准的操作程序。
在这样的组织中，技术和客户需求得到了很好的理解，产品线主要由商品产品组成，其中最重要的属性是价格和质量。当价格至关重要时，成本控制也同样重要。为了实现这一点，组织经常开发标准的操作程序，以确保(1)他们使用最有效的技术和实践来促进低成本和一致的质量，(2)没有偏离首选的做事方式。
适应性通常要求组织的高级管理人员委派或将决策责任下放给组织中的更多人。分散化允许有动机且训练有素的组织成员快速识别客户需求的变更，并赋予一线员工权力和责任来制定应对这些变更的计划。
我们可以确定许多程度的权力下放。一些组织将大部分决策限制在高级和中级管理层。另一些人将如何生产产品和服务客户的重要决策委托给执行这些活动的员工。权力下放的程度反映了组织对员工的信任、员工的技能和培训水平、授权决策增加的风险以及员工做出正确选择的能力。它还反映了组织需要有能够快速做出正确决策的第一线人员。
总而言之，在分散化中，控制从任务控制(告诉人们做什么)转移到结果控制(告诉人们使用他们的技能、知识和创造力来实现组织目标)。在财务控制中，这些结果是用财务术语来衡量的。例如，生产主管将被要求通过改进生产过程来降低成本。
责任中心是一个由经理负责的组织单位。责任中心的例子包括酒店连锁的酒店,一个使计算机控制单元的工作站生产线,一个部门在大学或学院,数据处理组在政府办公室,处理申请供应商付款,索赔处理单元在一个保险公司,和配送部门在邮购业务。
一个责任中心就像一个小型企业，它的经理被要求经营这个小型企业，以实现大型组织的目标。经理和主管为责任中心制定目标。目标为员工提供关注，因此应该是具体的和可衡量的。他们还应该促进更大组织的长期利益，以及各责任中心的活动与其他所有人的努力的协调。下一节将探讨如何为财务目标实现这种协调。
责任中心和财务控制
组织使用财务控制来提供一个关于他们的操作控制系统如何工作的总结度量。当组织使用一个单一的指数来提供对运营的广泛评估时，他们经常使用一个财务数字，例如收入、成本、利润或投资回报，因为这些是他们的股东用来评估公司整体业绩的指标。
责任中心的类型
为责任中心编制的会计报告应反映责任中心经理控制收入、成本、利润或投资回报的程度。在编制会计摘要时，会计人员通常将责任中心分为四种类型:
成本中心
收入中心
利润中心
投资中心
（1）成本中心
成本中心是员工控制成本但不控制收入或投资水平的责任中心。几乎每个处理组在服务操作(如选煤厂的干洗业务,在酒店前台业务,或在银行票据交换部门)或制造业务(如木材-锯部门在锯木厂或在钢厂炼钢部门)是一个候选人被视为一个成本中心。
组织通过比较成本中心的实际成本和预算成本水平来评估成本中心员工的绩效。因此，成本标准和差异在成本中心的报告中占有重要地位。此外，由于组织经常使用标准和差异来评估绩效，因此，制定标准和解释差异的过程对员工的行为产生了深远的影响，特别是与错误描述绩效潜力和绩效结果有关。
其他成本控制方法
当一个组织单位的产品和生产水平的组合是恒定的，就有可能将当前的成本水平与以前的成本水平进行比较，以促进持续成本改进的环境。当生产组合或生产水平发生变化时，期间间成本比较可能产生误导。在这种情况下，各期间的费用水平是不可比较的;然而，当情况允许时，组织通常能够在图表上绘制成本水平，并寻找成本下降趋势，这意味着在产生成本的过程中提高了效率。
在解决成本中心控制中的其他问题时，许多组织错误地仅仅根据成本中心控制和降低成本的能力来评估成本中心。质量、响应时间、满足生产计划的能力、员工激励、员工安全以及对组织的道德和环境承诺的尊重是组织经常用来评估成本中心绩效的其他关键措施。如果管理部门只根据成本中心控制成本的能力来评估成本中心的绩效，其成员可能会忽略无法衡量的性能属性，如质量和客户服务。因此，组织不应该只使用成本中心的成本绩效来评估成本中心。
（2）收入中心
收入中心是责任中心，其成员控制收入，但不控制其销售的产品或服务的制造或获取成本或责任中心的投资水平。例如百货公司的电器部、全国性或跨国公司的区域销售办事处和大型连锁餐厅中的餐厅。
一些收入中心控制价格、库存组合和促销活动。在这些中心，收入将衡量他们的大多数增值活动，并将在一个广泛的方式表明他们如何执行他们的各种活动。
收入中心方法仅根据责任中心产生的收入来评估责任中心。然而，大多数收入中心都会产生销售和营销成本，并且对这些成本有不同程度的控制。因此，在这种情况下，从销售收入中扣除责任中心的可追溯成本，如工资、广告成本、销售成本等，计算中心的净收入是很常见的。
（3）利润中心
利润中心是责任中心，经理和其他员工在其中控制收入和他们提供的产品或服务的成本。利润中心就像一个独立的企业，只是高级管理人员而不是责任中心经理控制着责任中心的投资水平。例如，如果折扣店连锁店的一个门店的经理负责定价、产品选择、采购和促销，但不负责门店的投资水平，则该门店符合作为利润中心进行评估的条件。
许多组织将单位评估为利润中心，即使公司的办公室控制着他们运作的许多方面。这些部门报告的利润是一个广泛的业绩指数，反映了企业和地方的决策。如果单位绩效较差，则可能反映(1)组织中没有人能够控制的不利条件;(2)公司决策较差;(3)地方决策较差。基于这些原因，组织不应该仅仅依靠利润中心的财务结果来进行绩效评估。相反，详细的绩效评估应该包括质量、材料使用(产量)、劳动力使用(产量)和当地单位能够控制的服务措施。
（4）投资中心
投资中心是经理和其他员工控制收入、成本和投资水平的责任中心。投资中心就像一个独立的企业。也许使用投资中心的组织最好的例子是通用电气。
由于通用电气的这些部门是如此多样化，高级管理层使用投资回报来评估这些业务部门及其子部门。例如，通用电气基础设施包括能源、技术基础设施、通用金融、家庭和商业解决方案和NBC环球的子业务，而NBC环球包括网络、电影、电视台、娱乐有线电视、电视制作、体育/奥运会和主题公园的子业务。这些是真正不同的业务组合，必须根据每个业务提供的投资回报来评估它们。
投资回报的效率和生产力要素
杜邦公司在19世纪末快速发展的过程中面临的主要挑战之一，就是开发出一种方法来管理其多样化的活动和运营所造成的复杂结构。当时，大多数组织都是单产品操作。这些组织通过考虑利润与销售的比率和所使用的能力的百分比来评估本组织的投资水平。然而，作为一家多产品公司，杜邦率先系统地使用投资回报来评估其不同业务部门的盈利能力。表11-9总结了杜邦公司的财务控制方法。在杜邦公司，用于总结业务的实际展览非常详细，包含多达350幅大图表，每月更新一次，并永久地陈列在总部大楼的一个大图表室中。
投资回报率是被广泛引用和使用的财务比率之一，是收入与投资的比率，收入与投资的定义各不相同。
营业收入与销售的比率(也称为销售回报率或销售利润率)是衡量效率的一个指标;它反映了组织或组织单位在一定销售活动水平上控制成本的能力。销售与投资的比率(通常称为营业额)是衡量生产力的指标;它反映了在给定投资水平下产生销售的能力。
股东可能会将公司的投资回报率计算为股本回报率，并将这一比率分解为以下几个部分:
销售与资产的比率(通常称为资产周转率)是衡量生产率的一个指标:它反映了为给定的资产水平创造销售的能力。
资产权益比率是衡量财务杠杆的一个指标。在评价经营管理者的绩效时，通常会降低资产权益比，权益收益率指标成为资产收益率指标。
对于投资中心经理来说，其他收入或投资的定义可以用来判断经理对投资中心所控制的资本的回报情况。杜邦投资中心财务控制系统(DuPont system of financial control for investment centers)使用营业收入来计算投资回报，并将这一比例分成两部分:一是评估效率的回报指标，另一个是评估生产率的自然指标。下面的公式集中说明了该中心的投资、销售和营业收入:
杜邦财务控制方法通过对成本和不同资产类别的更详细计算，为效率和生产率指标开发了越来越详细的子组件。上半部分显示了其组成部分所考虑的效率度量;较低的部分显示了将生产力度量因素考虑到其组件中。例如，要确定每个方面是否都在改善，我们可以查看营业收入与销售的效率比，并可以检查成本的各种组成部分(制造、销售、运输和管理)、它们与销售的关系以及它们各自的趋势。然后，通过将这些个人和团队的效率度量与类似组织单位或竞争对手的度量进行比较，就有可能发现在哪里可以进行改进。
销售与投资的生产率比率允许为关键的投资项目制定单独的周转指标:流动资本要素(存货、应收账款和现金)和长期资本要素(设备和建筑物)。将这些营业额比率与类似部门或竞争对手的营业额比率进行比较，可以提出需要改进的地方。
利用财务控制来评估生产力
生
全文共6736字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
资料编号：[2392]
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