MANAGEMENT
ACCOUNTING
Information for Decision-Making and Strategy Execution
S I X T H
E D I T I O N
Anthony A. Atkinson
University of Waterloo
Robert S. Kaplan
Harvard University
Ella Mae Matsumura
University of Wisconsin–Madison
S. Mark Young
University of Southern California
Boston Columbus Indianapolis New York San Francisco Upper Saddle River
Amsterdam Cape Town Dubai London Madrid Milan Munich Paris Montreal Toronto
Delhi Mexico City S~ Paulo Sydney Hong Kong Seoul Singapore Taipei Tokyo
ao
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Typeface: 10/12 Palatino
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Department.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Management accounting / Anthony A. Atkinson . . . [et al.].—6th ed.
p. cm.
Includes index.
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
ISBN-10: 0-13-702497-5
1. Managerial accounting. I. Atkinson, Anthony A. II. Title.
HF5657.4.M328 2012
658.15 11—dc22
2011003287
10 9 8 7 6 5 4 3 2
ISBN-10: 0-13-702497-5
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
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BRIEF CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
CHAPTER 2
The Balanced Scorecard and Strategy Map
15
CHAPTER 3
Using Costs in Decision Making
62
CHAPTER 4
Accumulating and Assigning Costs to Products
121
CHAPTER 5
Activity-Based Cost Systems
165
CHAPTER 6
CHAPTER 7
Measuring and Managing Customer Relationships
Measuring and Managing Process Performance
252
218
CHAPTER 8
Measuring and Managing Life-Cycle Costs
301
CHAPTER 9
Behavioral and Organizational Issues in Management Accounting
and Control Systems 340
CHAPTER 10 Using Budgets for Planning and Coordination
393
CHAPTER 11 Financial Control
462
Glossary
510
Subject Index
518
Name and Company Index
524
v
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CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
What Is Management Accounting? 2
Management Accounting and Financial Accounting
A Brief History of Management Accounting 3
2
IN PRACTICE:
Definition of Management Accounting (2008), Issued by the Institute
of Management Accountants 4
Strategy 5
The Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle
6
IN PRACTICE:
Company Mission Statements 7
Behavioral Implications of Management Accounting Information
Summary 10
Key Terms 10
Assignment Materials 10
9
全文共1611549字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
2平衡记分卡和战略地图
通过阅读本章后，您将了解：
1.解释为什么财务和非财务措施都是需要评估和管理公司的战略。
2.了解平衡计分卡如何代表和影响公司跨财务战略的假设，客户，流程，学习和增长前景。
3.解释为什么明确的战略对公司至关重要。
4.欣赏战略地图将战略转化为战略地位的作用，财务，客户，流程，学习和成长目标。
5.从四个角度选择战略目标的标准衡量公司的平衡计分卡和战略地图。
6.将平衡计分卡框架扩展到非营利组织和公共部门组织。
7.认识到公司可能遇到的问题，通过实施平衡计分卡提出建议克服它们。
先锋石油（Pioneer Petroleum）是美国市场中炼油部门经营的一大全球石油公司。它运营着五家炼油厂并在美国各地约有7,000个品牌加油站出售，每天约售出2500万加仑的汽油。Pioneer一直在市场上提供全方位的产品和服务。然而，它确实能够在Pioneer车站附近经营并且控制折扣，并且不会失去市场份额。先锋的首席执行官布莱恩罗伯茨最近了解到先锋是美国最赚钱的营销和提炼公司。 他决定通过以下方式扭转公司的局面，通过根据一项揭示五项的营销研究来实施战略对时间敏感的客户更喜欢自助加油站。
先锋公司的高管认为价格敏感的消费者构成仅占美国所有汽油购买者的20％。另一部分，顾家的人对任何品牌都没有忠诚度。但是有三个类型购买商品需要的是品牌。经过充分讨论，Pioneer 决定恪守为三大顶级消费者提供卓越购买体验的策略，等级细分：马路斗士，蓝领和F3代。同时它将不再通过降低价格来吸引对价格敏感的消费者。
图表2-1
先锋的五个汽油买方细分市场
马路斗士（16％）：一般来说，高收入的中年男性每年驾车25,000到50,000英里，用信用卡购买优质汽油，从便利店购买三明治和饮料，有时会在洗车场洗车。
蓝领（16％）：通常是中高收入的男女谁忠诚于某个品牌，有时甚至是某个特定的车站，经常购买优质汽油并以现金支付。
F3代（27％）：（F3-燃料，食物和快餐）向上爬的男性和女性，25岁以下的人一直在旅途中;经常驾驶并且从便利店大量购买零食。
顾家的人（21％）通常是家庭主妇带着孩子在身边，这一天，可能使用镇上的任何加油站或沿着他们的旅行路线上的加油站。
价格购物者（20％）：通常不忠于品牌或特定电台，并且很少购买高级线路上的油，预算经常紧张，对汽车公司的营销活动非常关心。
罗伯茨面临将先锋重新调整到以客户为中心的战略的挑战。 重新调整不能只在顶层进行，它必须在基层开展。为了让这一战略成功发挥作用，先锋必须让每个人都意识到战略的存在和对其实施负责。一项调查显示，员工认为内部报告要求，行政流程和自上而下的政策正在扼杀创造力和创新。 与客户的关系是对抗性的，员工工作是为了是他们各自的职能部门的报告结果变得更好看。 罗伯茨表示问题如下：
我对一个庞大的组织负责，分布在一个大的地理区域。 然而，成功却来自运营前线的个人。例如你在一家炼油厂有一名操作员，凌晨3点坐在控制一个处理单元的电脑屏幕前。 在星期天早上管理不在的时候。 我的命运取决于那个人的态度，不论那个人是谁。如果他在不恰当的时间三十秒内注意力不集中的话，那个炼油厂就可能倒闭，停止一切生产。 如果你要去推动业务，你必须把它推向那个人，让他这个在前线的人做出决定。
Pioneer已经运营了几十年，拥有一个集中式结构，按职能组织划分，有采购，供应链，制造（精炼），分销和营销等部门。在先锋公司的7,000名员工中，只有两个人，罗伯茨和他的执行副总裁负责制定损益表。炼油厂，管道或配送设施的经理负责实现成本目标，而销售区的经理必须达到收入目标。为了创建一个更灵活的组织，罗伯茨将Pioneer分散到17个战略业务部门（包括区域汽油销售区和专业产品部门，如喷气燃料和润滑油），这些部门将更贴近客户。 每个业务部门都有自己的损益责任。 罗伯茨现在面临的问题是如何升级新任命的业务部门负责人的技能，他们都是在一个结构化的，自上而下的职能部门中成长的：我们让那些花了他们精力专注于自己专业的人来作为一个大型职能组织的管理者，我们要求他们成为创业型盈利企业的领导者，其中一些企业拥有高达10亿美元的资产。但是我们怎么样让他们脱离他们的功能专业知识的历史领域来思考战略，来成为一名利润导向型企业的总经理？
罗伯茨认为，改变的主要障碍是公司过于关注实现短期财务业绩：
财务指标给了我们一个控制的心态，审查过去，却不去指导未来。我想要可以沟通的指标能够让组织中的每个人都能理解并实施我们的战略。我们需要可以将计划流程与行动联系起来的指标，以鼓励人们完成组织承诺完成的事情。
罗伯茨在如何将Pioneer的绩效评估框架转变为更符合其新战略和组织结构的框架方面苦苦挣扎。
公司使用绩效评估系统来履行多种职责：
·传达公司的战略目标。
·激励员工帮助公司实现其战略目标。
·评估经理，员工和运营单位的绩效。
·帮助管理者将资源分配给最高效和最有效率的人员。
·提供有关公司是否在改进流程和满足客户和股东期望方面取得进展的反馈。
面临的挑战是找到适当的财务和非财务措施组合来执行这些任务。 在整个19世纪和20世纪，Pioneer Petroleum等公司仅使用财务指标来衡量其绩效。 财务控制系统依赖于营业收入和投资回报率（ROI）等指标来激励和评估绩效。 当公司收入和价值的主要资产是物业资产（如房地产，工厂，设备和库存）以及金融资产（包括现金，有价证券和投资）时，这些财务指标就足够了。然而，到20世纪末，企业再也无法通过其实物和金融资产创造价值。 他们需要通过他们的无形资产创造价值 - 客户忠诚度和关系，高效和高质量的运营流程，新产品和服务，员工技能和动力，数据库和信息系统，以及组织文化。
随着推动竞争成功的因素的这些变化，财务指标不足以衡量和管理公司业绩。 考虑一家在当前时期需要花钱的公司，通过以下行动可以增加其无形资产：
·提升员工的技能和动力。
·扩展捕获的数据并分享有关流程，客户和供应商。
·通过研发管道加速新产品。
·提高生产，分销和服务的质量和速度流程。
·通过有利可图的客户和低成本供应商增强可信赖的关系。
所有这些行动都有助于为公司创造价值。 但是，金融体系将此类行为的支出视为当期的支出。因此，公司报告的盈利能力和财务业绩在实际增加其无形资产价值期间下降，或者考虑相反的情况，即公司大幅减少支出，以培训员工，改善信息系统，改进运营流程，开发新产品和建立客户忠诚度。 由于此类支出的下降，报告的收入和投资回报率增加，正值公司因其竞争能力贬值而可能变得不那么有价值的时候。 显然，财务报告未能反映公司增加或破坏其无形资产价值时发生的价值变化。
使用此框架的组织（表2.2）
框架·平衡计分卡62％
·无（定制）15％
·全面质量管理·Baldrige（7）Six sigma（5）EFQM（1）13％
·股东价值（EVATM）3％
·其他 7％
- 价值动态/埃森哲（1）
-PWC（1）
管理会计的基本原则是衡量必须支持公司的战略和运营。 有些人声称“如果你不衡量它，你就无法管理和改进它。”如果公司要更好地管理和提高其无形资产创造的价值，他们需要一个专为这类资产设计的衡量系统。 已提出若干框架用于扩展绩效衡量，1包括国家和国际质量管理计划引入的框架，如Malcolm Baldrige国家质量计划卓越绩效2和EFQM卓越模型，3在改善公司绩效衡量系统的各种提案中，基于平衡计分卡（BSC）的管理会计系统已成为全球最广泛采用的数据（见数据）图表2-2）。 平衡计分卡提供了一个继续衡量财务结果的框架，但补充了这些与公司战略衍生的非财务指标。 并且，BSC不仅限于私营公司; 许多非营利组织和公共部门实体也采用这一框架来管理其社会价值的创造。
平衡计分卡衡量了四个不同但相互关联的观点的组织绩效，这些观点来自组织的使命，愿景和战略。 这四个视角解决了以下基本问题：
金融 - 我们的股东如何衡量成功？
客户 - 我们如何为客户创造价值？
流程 - 我们必须在哪些流程中擅长满足客户和股东的期望？
学习和成长 - 我们需要哪些员工能力，信息系统和组织能力来不断改进流程和客户关系？
通过平衡计分卡测量系统，公司可以继续追踪财务结果，但他们还通过非财务指标监控他们是否正在建立或破坏他们的能力这常与客户，流程，员工和系统相关，以实现未来增长和盈利。 财务措施往往滞后于战略指标; 他们报告了当前和以前各期决策的财务影响。 其他三个BSC视角中的非财务指标是领先指标。这些指标的改善将导致未来更好的财务业绩，而非财务指标（如客户满意度和忠诚度，流程质量和员工激励）的减少通常会预测未来财务业绩下降。
作为平衡计分卡指标中因果关系的一个简单示例，请考虑由小型制造公司生成的部分记分卡。 该公司的战略是通过生产低成本，高质量的产品，并按时交付给客户来赢得业务（见图2-4）。 从财务角度来看，公司的财务目标是增加股本回报率（净资产收益率;净收入除以账面价值）。 该公司希望通过保留和扩大对现有客户的销售来增加收入，以改善其ROE财务指标。
一个简单的平衡记分卡的链接目标和措施
|
目标战略图 |
目标 |
措施 |
|
金融 |
增加股东值 |
股本回报率 |
|
顾客 |
留住客户 按时交付产品 提供有竞争力的价格 |
回头客的百分比 客户销售增长 按时交付 价格与竞争对手相比 |
|
流程 |
缩短流程周期时间 提高过程质量 |
改善周期时间 产品缺陷率 工艺产量提高 |
|
学习和发展 |
培养员工的流程改进技巧 |
的员工接受过培训 经过认证 改进能力 |
因此，它在客户视角中具有客户忠诚度目标，其通过回头客的百分比和与现有客户的逐年销售的增长来衡量。 该公司的战略基于其认为客户重视按时交付订单和低价格的信念。 因此，预期提高准时交付绩效和有竞争力的价格将导致客户忠诚度提高，从而导致更高的财务业绩。因此，客户忠诚度和准时交付的预测指标出现在记分卡的客户视角中。
财务和客户衡量标准代表了战略的“战略”，即公司希望通过其两个最重要的外部竞争对手：股东和客户来实现的目标。流程视角描述了“战略”将被执行; 它确定了最重要股东和客户的期望。例如，短周期时间和高质量的生产过程是实现卓越的准时交货和低价格所必需的。因此，质量的测量，例如缺陷率和产量，以及工艺周期时间 - 将原材料转化为成品所需的时间被用作重要的流程指标。
这些是客户忠诚度的领先指标。 第四种观点，即学习和成长的措施来自于提出另一个“如何”的问题：员工如何获得技能和知识，以便能够改善公司生产流程的质量和周期时间？该公司认识到其生产工人必须接受过程改进技术的良好培训。 因此，学习和增长视角使用衡量员工能力来衡量流程质量和周期时间的改进程度。
这个简单的例子说明了四个平衡计分卡视角中绩效衡量指标之间的整个因果关系链如何讲述业务部门战略的故事。 记分卡的目标和措施确定并明确了关于因果关系的假设，财务和客户视角中的结果衡量指标（例如，ROE和客户忠诚度）以及这些结果的绩效驱动因素（即潜在客户指标），例如零缺陷流程，短周期时间流程以及技能娴熟，积极主动的员工。
(表2.5)
|
战略地图（部分） |
目标 |
措施 |
|
金融 |
增加利润和投资回报率 按照飞行操作 |
营业收入 投资回报率 每年收入增长 资产收益率 |
|
顾客 |
吸引和留住更多客户 准时到达 报价最低 |
尊重客户 FAA准时到达评级 价格与竞争对手相比 |
|
流程 |
减少地面周转时间 |
平均时间飞机花费在地面 按时离开 |
|
学习和增长 |
提高训练动力 |
股东类的地勤人员 每小时训练时间 地勤人员了解 公司的战略 |
图表2-5提供
全文共11314字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
资料编号：[2391]
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