MANAGEMENT
ACCOUNTING
Information for Decision-Making and Strategy Execution
S I X T H
E D I T I O N
Anthony A. Atkinson
University of Waterloo
Robert S. Kaplan
Harvard University
Ella Mae Matsumura
University of Wisconsin–Madison
S. Mark Young
University of Southern California
Boston Columbus Indianapolis New York San Francisco Upper Saddle River
Amsterdam Cape Town Dubai London Madrid Milan Munich Paris Montreal Toronto
Delhi Mexico City S~ Paulo Sydney Hong Kong Seoul Singapore Taipei Tokyo
ao
AVP/Executive Editor: Stephanie Wall
Editorial Director: Sally Yagan
Editor in Chief: Donna Battista
Director of Editorial Services: Ashley Santora
Editorial Project Manager: Christina Rumbaugh
Editorial Assistant: Brian Reilly
Director of Marketing: Patrice Jones
Marketing Assistant: Ian Gold
Senior Managing Editor, Production: Cynthia Zonneveld
Production Editor: Carol Orsquo;Rourke
Text Permissions Coordinator: Tracy Metivier
Senior Operations Specialist: Diane Peirano
Art Director: Anthony Gemellaro
Cover Design: Anthony Gemmellaro
Cover Illustration/Photo: copy; Image Source/Corbis
Composition/Full-Service Project Management: S4Carlisle Publishing Services/Lynn Steines
Printer/Binder: Edwards Brothers
Cover printer: Lehigh-Phoenix Color/Hagerstown
Typeface: 10/12 Palatino
Credits and acknowledgments borrowed from other sources and reproduced, with permission,
in this textbook appear on appropriate page within text.
Copyright copy; 2012, 2007, 2004, 2001, 1997 by Pearson Education, Inc., Upper Saddle River,
New Jersey, 07458. Pearson Prentice Hall. All rights reserved. Printed in the United States of
America. This publication is protected by Copyright and permission should be obtained from
the publisher prior to any prohibited reproduction, storage in a retrieval system, or
transmission in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or
likewise. For information regarding permission(s), write to: Rights and Permissions
Department.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Management accounting / Anthony A. Atkinson . . . [et al.].—6th ed.
p. cm.
Includes index.
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
ISBN-10: 0-13-702497-5
1. Managerial accounting. I. Atkinson, Anthony A. II. Title.
HF5657.4.M328 2012
658.15 11—dc22
2011003287
10 9 8 7 6 5 4 3 2
ISBN-10: 0-13-702497-5
ISBN-13: 978-0-13-702497-1
This book is dedicated to our
parents and families.
This page intentionally left blank
BRIEF CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
CHAPTER 2
The Balanced Scorecard and Strategy Map
15
CHAPTER 3
Using Costs in Decision Making
62
CHAPTER 4
Accumulating and Assigning Costs to Products
121
CHAPTER 5
Activity-Based Cost Systems
165
CHAPTER 6
CHAPTER 7
Measuring and Managing Customer Relationships
Measuring and Managing Process Performance
252
218
CHAPTER 8
Measuring and Managing Life-Cycle Costs
301
CHAPTER 9
Behavioral and Organizational Issues in Management Accounting
and Control Systems 340
CHAPTER 10 Using Budgets for Planning and Coordination
393
CHAPTER 11 Financial Control
462
Glossary
510
Subject Index
518
Name and Company Index
524
v
This page intentionally left blank
CONTENTS
Preface
xvii
Acknowledgments
About the Authors
xxi
xxiii
CHAPTER 1
How Management Accounting Information Supports Decision Making
1
What Is Management Accounting? 2
Management Accounting and Financial Accounting
A Brief History of Management Accounting 3
2
IN PRACTICE:
Definition of Management Accounting (2008), Issued by the Institute
of Management Accountants 4
Strategy 5
The Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle
6
IN PRACTICE:
Company Mission Statements 7
Behavioral Implications of Management Accounting Information
Summary 10
Key Terms 10
Assignment Materials 10
9
全文共1611549字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
Chapter11 Financial Control
第十一章 财务控制
1.财务控制环境
什么是财务控制?财务控制包括采取措施根据财务信息评估组织和管理绩效。关注的焦点可以是产品，产品线，组织部门，一个部门，或整个组织。在营利性组织中，财务控制看起来很重要利润的驱动因素，如组织有效利用其资产的能力控制一定销售水平的成本。在非营利组织中，财务控制关注组织以最有效的方式使用其资源的能力完成服务目标。因此，财务控制在我们的计划-实施-检查-行动周期中扮演着重要的角色。在营利性组织中，成功最终是通过为资本供应商创造良好的财务回报来衡量的，衡量标准包括投资回报、每股收益、市场份额增长和利润增长。由于外部利益相关者(如投资者、股票分析师和债权人)传统上依赖财务绩效指标来评估组织的潜力，因此组织开发和利用财务指标来评估绩效和改进的目标领域。回想一下平衡计分卡(Balanced Scorecard)上的讨论，即财务指标的不足表明业绩不佳，但不能确定哪里出了问题。他们认为期望没有得到满足，需要关注、解释，甚至可能需要采取行动。例如,下降利润可能反映销售下降，而销售下降又可能反映顾客的不满质量差，服务差，或者价格高。财政措施将突出利润和销售额下降，但原因并非如此——这是非金融措施的作用将在第二章讨论。
2.责任中心
责任中心是一个组织单位，经理对其负有责任。
2.1责任中心和财务控制
组织使用财务控制来提供一个关于他们的操作控制系统如何工作的总结度量。当组织使用一个单一的指数来提供对运营的广泛评估时，他们经常使用一个财务数字，例如收入、成本、利润或投资回报，因为这些是他们的股东用来评估公司整体业绩的指标。
为责任中心编制的会计报告应反映其程度责任中心经理控制收入、成本、利润或回报投资。在编制会计摘要时，会计人员通常要分类责任中心分为四种类型:
1成本中心。
2收入中心。
3利润中心。
4投资中心。
2.1.1成本中心
成本中心是员工控制成本但不控制收入或投资水平的责任中心。几乎每个处理组在服务操作(如干洗厂的干洗业务,在酒店前台业务,或在银行票据交换部门)或制造业务可作为一个成本中心。组织通过比较成本中心的实际成本和预算成本水平来评估成本中心员工的绩效。因此，成本标准和差异在成本中心的报告中占有重要地位。此外，由于组织经常使用标准和差异来评估绩效，因此，制定标准和解释差异的过程对员工的行为产生了深远的影响，特别是与错误描述绩效潜力和绩效结果有关。
2.1.2收入中心
收入中心是责任中心，成员控制收入不控制产品的制造或采购成本或他们出售的服务或在责任中心投资的水平。在这样的中心，收入将衡量大部分的增值活动，并将在一个广泛的方面表明他们如何执行他们的各种活动。收入中心方法仅根据责任中心产生的收入来评估责任中心。然而，大多数收入中心都会产生销售和营销成本，并且对这些成本有不同程度的控制。因此，在这种情况下，从销售收入中扣除责任中心的可追溯成本，如工资、广告成本、销售成本等，计算责任中心的净收入是很常见的。收入中心方法的批评者认为，以业绩评估为基础对收入的控制可能产生不良后果。例如，销售人员只奖励销售(1)可能会促进或鼓动一个广泛的产品线。周转可能产生过多的库存管理成本，或(2)可能提供过多定制服务。一般来说，只关注收益会导致组织会员要增加自己使用的活动，以创造更高的推广成本。
2.1.3利润中心
利润中心是经理和其他员工控制他们提供的产品或服务的收入和成本的责任中心。利润中心就像一个独立的企业，除了高级管理人员，没有责任中心经理，控制责任投资的水平密度中心。例如，如果一个折扣店连锁店的经理负责定价、产品选择、采购和促销，但不负责该店的投资水平，折扣店符合评定条件为一个利润中心。
大多数连锁经营的个体单位，无论是商店、汽车旅馆还是餐馆，都被视为利润中心。然而，令人怀疑的是，像汉堡王这样的企业拥有的快餐店，或者像假日酒店这样的企业拥有的酒店，是否符合作为利润中心的条件，因为大部分的采购、运营、定价和促销决策都是由总部做出的。然而，这些单元足够大，因此成本可能会因控制劳动力成本、食物浪费和设施时间安排的不同而有所不同。收入也可能发生显著变化，这取决于员工管理业务的好坏。因此，尽管这些组织似乎不是被视为利润中心的候选人，但地方的自由裁量权往往会对收入和成本产生足够的影响，使它们能够成为利润中心。
许多组织将单位评估为利润中心，即使公司的办公室控制着他们运作的许多方面。这些部门报告的利润是一个广泛的业绩指数，反映了企业和地方的决策。如果单位绩效较差，则可能反映(1)组织中没有人能够控制的不利条件;(2)公司决策较差;(3)地方决策较差。基于这些原因，组织不应该仅仅依靠利润中心的财务结果来进行绩效评估。相反，详细的绩效评估应该包括质量、材料使用(产量)、劳动力使用(产量)和当地单位可以控制的服务措施。
2.1.4投资中心
投资中心是经理和其他员工控制收入、成本和投资水平的责任中心。投资中心就像一个独立的企业。也许使用投资中心的组织最好的例子是通用电气。
2.2使用性能度量来影响和评估决策
责任中心会计分类的基础是可控性的概念。可控性原则指出，责任中心的管理者只应该对责任中心人员的收入、成本或投资负责。责任中心控制之外的人员的收入、成本和投资应排除在该中心绩效评估之外。
一些人认为，可控性不是选择性能度量的有效标准。相反，他们认为绩效度量的选择应该影响决策行为。
考虑一家乳制品公司，在成本不断上升的环境中，它面临着制定性能标准的问题。因为原材料的成本最终成本的60%到90%之间的各种产品,是市场决定的,因此,被认为是控制之外的各种产品经理,经理认为他们的评价应该是依靠他们的能力来控制原材料的数量,而不是成本。
然而，该乳业的高层管理人员宣布，计划对管理人员控制总成本的能力进行评估。经理们很快发现控制原材料成本的方法是明智地。使用长期固定价格的原材料采购合同，这些合同很快导致原材料成本下降。此外，公司可以将产品成本预测到未来几个季度，从而实现更低的成本和稳定的规划和产品定价。这个例子表明，管理者即使不能完全控制成本，也可以采取措施影响最终产品成本。当更多的成本甚至收入被纳入绩效考核时，管理者更有动力去寻找能够影响已发生成本或产生收入的行动。
2.3使用分部利润报告
当组织将责任中心视为利润中心时，可能会出现许多问题。这些问题涉及确定控制销售和成本的责任。特别是，这意味着决定如何分配共同获得的收入和共同发生的成本的责任。因此，当我们现在考虑会计人员为责任中心准备的会计报告的形式时，请记住这些报告背后的假设和限制。尽管责任中心会计存在一些问题，但利润衡量方法是如此的全面和普遍，以至于组织更愿意将许多组织单元视为利润中心。由于大多数组织都是综合运作的，利润中心会计系统的设计者必须面对的第一个问题是处理各个利润中心单元之间的交互。
2.4评估分部利润报告
我们可以从厄尔电机的分部利润报告中了解到什么?首先，我们知道传统的权责发生制会计报告显示本季度亏损36790美元。这种损失可能是一个长期问题的信号，也可能是预料之中的。也许这个季度是传统上增长缓慢的一个季度，而今年其他三个季度的运营弥补了这一不足。也许本季度所承担的成本不成比例，而且在以后的几个季度中还会更低。
2.5分部利润率报表告诉读者什么?
当我们看厄尔汽车公司的个人责任中心的报表时，我们可以看到每个人都显示出正的收入。每个责任中心的贡献边际是制造或服务创造过程在成本与数量不成比例之前所增加的价值。如果一个单位被关闭，它的边际贡献会对公司收入产生直接的负面影响。单位的部门毛利估计长期影响的责任中心的关闭固定后的组织能力所使用的单位重新部署或出售。该部门的收入是长期影响企业收入层级后固定容量允许调整。例如，如果租赁销售业务停止，立即的效果是减少厄尔汽车公司的利润117,880美元。然而，在一段时间之后，也许是一年甚至几年后，当部门一级的能力被出售，而公司一级的能力已被允许对这种活动的损失进行调整时，估计关闭租赁业务的净效果将使公司利润减少48560美元。该部门利润率和收入之间的差异反映了企业维持成本调整的效果。企业维持成本在短期内承担，但在长期内可以随着它们反映的设施缩减而减少。
2.5.1好数字还是坏数字?
组织使用不同的方法来评估部门利润率数字是好是坏。以下是最流行的比较来源信息:
1. 根据过去的经验，这段时间的表现合理吗?
2. 可比较的组织——性能如何与相似的组织进行比较组织?
评价包括绝对数额的比较，例如费用水平和收入水平和相对数额，如每项收入的百分比。为例如，在评估厄尔的电机性能，服务经理部门可能会注意到可变成本约占收入的62%。这可能比过去的可变成本与收入的关系要好。然而，通过加入一个为类似规模社区的经销商提供比较信息的行业组织，Earl #39;s Motors可能会发现，平均而言，汽车经销商的可变成本仅占收入的58%。这表明Earl的发动机应该研究为什么它的可变成本高于行业平均水平。管理当局可以对本报告中的所有费用项目作出类似的评价。
2.5.2谨慎解读部门利润率报告
分部利润率报表似乎是一种简单而有趣的财务控制方法。然而，应谨慎解释部门保证金报表，因为它们反映了许多掩盖了根本问题的假设。首先，与所有财务控制方法一样，分部利润是对每个组织单位过去业绩的汇总。重要的是要考虑与关键成功因素有关的其他方面，例如质量和服务，这些因素将影响未来的利润。例如，公司可能使用客户调查来为每个部门建立一个客户满意度指数，或者他们可能计算质量统计数据来报告每个部门的错误或召回率。
其次，部门利润率报告包含任意数字，因为它们依赖于主观收入和成本分配假设，而这些假设可能存在合理的分歧。(会计人员通常称这些任意数字为软数字)。每一栏下面显示的后续金额，责任中心经理的控制能力就会降低，并且更多地受到分配成本时使用的假设的影响。虽然假定单位的部门利润是可控的，但是经理对计算部门利润的成本可能没有完全的控制，而且经理对分配给计算单位收入的成本几乎没有控制。例如，在一个典型的炼油厂中，当管理人员试图将昂贵的过程(如原油蒸馏装置的过程)的成本分配给其生产的产出(石脑油、馏分油、天然气、石油和渣油)时，联合使用设施会产生问题。
第三，或许也是最重要的一点，营收数据反映了一些重要的假设和分配，这些假设和分配有时可能具有误导性。这些假设与转移定价问题有关，该问题关注的是组织所赚取的收入如何在负责赚取这些收入的各个中心之间进行分配。
3.支持财务控制的成本分配
尽管衡量责任中心绩效存在困难，但许多组织都希望编制责任中心损益表。实际上，尽管收入和成本分配规则是任意的，但只要选择并实施的规则公平且始终适用，人们似乎就会感到满意。组织需要设计并提交责任中心的损益表，以便将计算每个中心报告的收入时包含的可自由支配的部分分离出来。这种编制方式有助于识别中心直接控制的内容。它将收益和可变成本与利润计算中的其他成本分开显示，这些成本是分配的间接成本或联合成本。与分配共同赚取的收入一样，分配间接或共同费用也会造成相当大的扭曲，并可能误导决策。
以Shirley #39;s Grill and Bar的运营为例，它有三个运营单元:餐厅、台球室和酒吧。该部分差额为110 256美元，包括销售食品的所有收入、所有食品费用、厨房和服务人员的所有费用、与厨房和座位区有关的设备和用品的所有费用。这些收入和成本直接归因于餐厅的经营。分配给餐馆业务的间接费用为87 791美元，包括折旧和建筑税、广告费和特许经营费。
一般来说，餐厅的会计可以在许多不同的活动基地中进行选择来分配间接成本，例如，责任中心的直接成本、楼层面积和员工人数。假设雪莉决定分配间接成本按这些分配成本所反映的能力所提供的按部门差额所衡量的假定收益的比例计算。许多人认为将间接成本与收益成比例分配是公平的。间接成本分摊法是一种被广泛应用的评价方法。报告的部门收入似乎简单合理，但就象所有涉及间接费用分配的结果一样，数字需要仔细解释。假设成本分析显示如下:
1. 间接费用总额的很大一部分反映了建筑物的折旧。
2. 按建筑面积分配建筑成本被认为是最多的处理建筑成本的合理方法。
3.餐厅、台球和酒吧所占的楼面面积业务分别为40%、25%和35%。
根据所占用的楼面面积分配费用的结果。这些替代结果有什么意义吗?一方面，我们可能会说，基于楼面面积的间接成本分配提供了更有意义的经济结果，因为楼面面积分配反映了折旧——间接成本的主要因素及其驱动因素，楼面面积。另一方面，即使建筑面积在短期内是间接成本的成本驱动因素，修正后的结果也可能没有什么重大意义，因为分配的折旧成本很可能是一项无法在短期内避免的承诺成本。
基于占地面积的分配可能意味着在台球经营中每平方英尺的利润贡献是最低的，雪莉应该减少台球经营的范围，为酒吧或餐厅增加更多的占地面积。然而，这一结论并不一定成立。假设没有台球业务来吸引顾客，酒吧的销售额就会减少一半。责任中心损益表如何反映这一点?他们可能不能。有了这些补充资料，就有可能确定关闭台球业务的经济效果。传统的分部利润率报表不能反
全文共5504字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料
资料编号：[2385]
以上是毕业论文外文翻译，课题毕业论文、任务书、文献综述、开题报告、程序设计、图纸设计等资料可联系客服协助查找。
